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Slide 1: Plan de Desarrollo Estratégico 2007 - 2011
Slide 2:   Índice 1 2 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 3 BREVE RESEÑA HISTÓRICA. ................................................................................................................... 5 2.1 2.2 Evolución de Universidad de Las Américas .......................................................................................... 5 Acerca de Laureate ............................................................................................................................... 9 3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..................................... 14 3.1 3.2 3.3 Definición del Ciclo Anual de Planificación  ........................................................................................ 14 . Metodología utilizada  ........................................................................................................................ 17 . Desarrollo del proceso de planificación estratégica 2007  ................................................................. 20 . 4 PROYECTO INSTITUCIONAL: VISIÓN Y MISIÓN..................................................................................... 23 4.1 4.2 La Visión de UDLA sobre la Educación Superior ................................................................................. 23 Misión de UDLA .................................................................................................................................. 25 5 ANÁLISIS DEL ENTORNO Y SITUACIÓN INTERNA .................................................................................. 27 5.1 5.2 Análisis del Entorno ............................................................................................................................ 27 Análisis de la Situación interna ........................................................................................................... 45 6 7 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES  .................................................................................... 70 . ESTRATEGIAS Y ACCIONES .................................................................................................................. 85   1
Slide 3: 1 Introducción
Slide 4: 1 Introducción  El Plan de Desarrollo de Universidad de Las Américas (PDE), constituye el conjunto de objetivos, estrategias y acciones que definen las orientaciones a seguir por todos los estamentos de la Universidad, para el período correspondiente. El PDE traza la dirección de la Institución; establece un ordenamiento en el tiempo de los recursos físicos y económicos; y determina los liderazgos requeridos para conducir a la Universidad hacia los objetivos definidos. El PDE se actualiza cada año para incorporar los cambios internos y externos y corregir desviaciones detectadas a través de los diferentes mecanismos de su seguimiento y control. La Dirección General de Planificación (DGP), unidad funcional dependiente de la Vicerrectoría Económica, es la responsable de conducir la elaboración del PDE de cada año, en el cual participan todas las áreas de la Universidad. El presente documento describe el PDE de Universidad de Las Américas del período 2007-2011, bajo la siguiente estructuración: el Capítulo 2 contiene una breve reseña histórica de UDLA y de la Red Laureate; el Capítulo 3 describe la metodología y el desarrollo del proceso de planificación estratégica 2007; el Capítulo 4 resume el Proyecto Institucional; el Capítulo 5 presenta el Análisis Institucional del año 2006, separado en la situación externa y de contexto y en la situación interna, resumida en el análisis FODA obtenido del proceso de evaluación interna del año 2006; para finalmente, presentar en el Capítulo 6 los objetivos institucionales y sus respectivas estrategias y en el Capítulo 7 la relación de las acciones planificadas para el período de análisis, para cumplir dichos objetivos. 3
Slide 5: 2 Breve Reseña Histórica
Slide 6: 2 Breve reseña histórica.  2.1 Evolución de Universidad de Las Américas Universidad de las Américas (UDLA) fue fundada en Noviembre de 1987 e inició sus actividades académicas el año 1989 en las dependencias en que funciona hoy día su sede central, ubicadas en la calle Manuel Montt de Santiago. La Institución fue concebida por sus fundadores como un proyecto académico abierto y pluralista, que debía contribuir al desarrollo intelectual y cultural de la sociedad y sus integrantes, y difusión de valores y principios de la humanidad. Desde sus inicios, la UDLA se ha destacado por ser impulsora del aumento de la cobertura de la educación superior en Chile, al permitir el acceso a una formación universitaria integral a personas de diverso origen, características y condición con manifiesto interés en una carrera universitaria. Este enfoque marca el carácter inclusivo con el que hoy día sigue trabajando la universidad, para lo cual desarrolla y perfecciona continuamente un completo sistema de apoyo para: a) facilitar el ingreso de los aspirantes a la universidad; b) propiciar el éxito académico de sus alumnos; y, c) asegurar una adecuada inserción de sus egresados en el medio laboral. Para este efecto, UDLA ha articulado diferentes mecanismos de selección, clasificación, apoyo y seguimiento de estos procesos, los cuales se encuentran en distintos grados de desarrollo. Ellos incluyen, entre otros, la Prueba de Aptitud Universitaria (PAU) mediante la cual se detectan los conocimientos y aptitudes de los postulantes a la UDLA con el fin de lograr su adecuada orientación; la asignatura Integración y Desarrollo (IDE) para reforzar y desarrollar competencias al ingreso; las Metodologías y Herramientas para el desarrollo del proceso 5
Slide 7: enseñanza y aprendizaje, tales como el Método “Burbujas”1; el Programa de Tutoría Integral (PTI) mediante el cual se brinda a los alumnos apoyo académico y asistencia individualizada para facilitar el proceso de enseñanza-aprendizaje; el Programa de Empleo Estudiantil (PEE), a través del cual los alumnos con carencias económicas puedan financiar su educación universitaria y atender otras necesidades en tanto van acumulando experiencia laboral; y los Talleres de Preparación para el Egreso (TPE), que buscan una mejor preparación de los egresados tanto en relación a sus habilidades, actitudes, así como a los conocimientos para facilitar su exitosa incorporación al mundo laboral. El devenir histórico de la Universidad de Las Américas puede ser presentado a la luz de 4 etapas claramente diferenciadas. Una primera etapa va desde 1987 hasta 1997, y que cubre el período comprendido entre la fundación de la universidad y la obtención de la autonomía institucional. En dicho período se define la filosofía que caracteriza a UDLA como una universidad empeñada en contribuir a la formación de calidad de amplios sectores de la población, colaborando a su inserción laboral. Asimismo, se sientan las bases de lo que será una gestión institucional apegada a los principios de eficiencia y productividad, con los cuales se garantiza la solvencia financiera y la sustentabilidad a largo plazo del proyecto universitario. Ello se evidencia en la vinculación a la institución de una sólida línea de gestores académicos y administrativos, quienes liderados por el Rector Mario Albornoz y Lorenzo Antillo en representación de la Junta Directiva de aquel entonces, coronan el hito de la autonomía institucional, la cual significó la certificación por parte de la autoridad educacional de las bases y consistencia del proyecto. En esta etapa, UDLA fundó la Universidad de Las Américas de Ecuador, institución que oficializó su funcionamiento el año 1995. 1 Ver Anexo: Metodología Burbuja y Plataforma de Evaluación en Línea 6
Slide 8: Una segunda etapa se enmarca entre los años 1997 a 2000, que se caracteriza por el afianzamiento del proyecto institucional, el análisis y definición de los |lineamientos de un plan de expansión destinado a llevar a la UDLA a distintas regiones de Chile y a otros países sudamericanos. El crecimiento proyectado se basó en el análisis de la demanda de Educación Universitaria por parte de nuevos sectores sociales, materializando en Chile una tendencia que es mundial y en la decisión de satisfacer estos nuevos requerimientos. Para la ejecución de dicho plan, la institución se dio a la búsqueda de un socio estratégico especializado en la educación superior cuya integridad, experticia y respaldo financiero hicieran viable el crecimiento propuesto. Es así, como en el año 2000, Sylvan Learning Systems Inc., hoy Laureate Education, Inc. (“Laureate”), institución de Estados Unidos de Norteamérica que lidera una de las redes de universidades privadas más importantes del mundo, Laureate Internacional Universities (la “Red Laureate”), se incorporó a la propiedad de UDLA, marcando el inicio de la tercera etapa. La tercera etapa va desde el año 2000 hasta mediados del año 2006, está marcada por el crecimiento de UDLA como puesta en marcha del plan desarrollado en la etapa anterior, en respuesta a la creciente demanda de diferentes sectores de la población en busca de una formación universitaria accesible, relevante y de calidad, y a la disposición de los recursos necesarios para sustentar el crecimiento. En ese período se ofrecen 45 nuevas carreras y se abren las sedes de La Florida, Maipú, Santiago Centro, Concepción y Viña del Mar. UDLA enfrenta un crecimiento sostenido en esos años, pasando de tener 3.500 alumnos a más de 23.000 alumnos y comienza a afrontar los desafíos propios de una institución de envergadura, tamaño y complejidad. Para sustentar su crecimiento, UDLA desarrolló nuevos programas, adecuó su estructura y cuerpo académicos, y realizó inversiones en infraestructura física, de soporte tecnológico y de procesos para afrontar con éxito este desafío. El fin de esta etapa coincide con el retiro del grupo fundador como sostenedor y la asunción de Laureate como sostenedor único de la institución. 7
Slide 9: La cuarta etapa se inició en el mes de septiembre de 2006 y está marcada con la presencia de Laureate como único sostenedor teniendo como eje fundamental el crecimiento con calidad y una nueva administración. Esto implica un fortalecimiento de los procesos iniciados en 2005 tendientes a una consolidación que permita sentar las bases para sostener el desarrollo institucional en los años venideros. Manteniendo su autonomía y su apego a la filosofía original del proyecto institucional, UDLA profundiza su compromiso de ser una fuente de profesionales para las necesidades de empleabilidad, emprendimiento y responsabilidad social de Chile del mañana. El crecimiento de UDLA en los años siguientes, estará caracterizado por un marcado foco en la calidad como requisito esencial para la sustentabilidad y éxito a largo plazo del proyecto institucional. Desde una perspectiva sistémica, la calidad en la universidad tiene dos dimensiones: por una parte, el compromiso de dedicar los insumos y recursos necesarios para llevar a cabo idóneamente las tareas de docencia, investigación y extensión, de acuerdo con estándares verificables; y por otra parte, el énfasis, particularmente en materia de enseñanzaaprendizaje, en lograr los resultados ofrecidos y requeridos por los alumnos, los empleadores y la sociedad en general. Así, UDLA experimenta un cambio en su administración y sus autoridades, con la Junta Directiva presidida por el Doctor en Educación de la Universidad de Harvard, Germán Ramírez García y la Rectoría a cargo del Ingeniero Jorge Yutronic Fernández, co-fundador y ex director de FONDEF, de la Comisión Nacional de Ciencia y Tecnología (CONICYT). Hacia adelante, está previsto que la institución siga la senda de crecimiento con calidad y que sus autoridades centren sus esfuerzos en la búsqueda del éxito de sus estudiantes, tanto en su etapa formativa como en su incorporación al mundo profesional, mediante la implantación de mecanismos de aseguramiento de 8
Slide 10: calidad que permitan ofrecer una calidad homogénea en todos sus programas, regímenes y sedes. 2.2 Acerca de Laureate La Red Laureate Internacional Universities (www.laureate.net) tiene presencia en 16 países de América, Europa y Asia, con instituciones que atienden, hasta fines del año 2006, a más de 262.000 alumnos. El sostenedor a nivel mundial de Laureate Internacional Universities es Laureate Education Inc., institución de derecho privado, domiciliada en Estados Unidos de Norteamérica, cuyas acciones se cotizan en la bolsa de valores Nasdaq. El beneficio de sus accionistas está dado por el eventual aumento del valor de las acciones, el cual está íntimamente ligado al éxito de las operaciones académicas en cada país, al prestigio local e internacional de sus instituciones, a la cantidad de oportunidades provistas de educación superior y a la infraestructura dedicada a ello. 2.2.1 El propósito académico de Laureate Las instituciones que componen la Red Laureate, al igual que UDLA, se orientan a las necesidades de estudiantes jóvenes de tiempo completo así como de los adultos que trabajan. En la Red Laureate se ha desarrollado una variedad de carreras en diferentes disciplinas, las cuales se imparten en las modalidades presencial y a distancia y abarcan las áreas de administración y negocios, ciencias de la salud, leyes, ingeniería, tecnología de información, educación, humanidades, arquitectura y diseño, hotelería y turismo, entre otros campos del saber. La totalidad de las instituciones de la Red Laureate gozan del respaldo financiero de la corporación Laureate Education, Inc. cuyo patrimonio al 31 de diciembre de 2006 excedía los tres mil millones de dólares. Además, cuentan con acceso permanente a los recursos humanos y físicos disponibles a través de la Red Laureate. La incorporación de Laureate como sostenedor de universidades en 9
Slide 11: distintas partes del mundo ha contribuido a la significativa mejora de dichas instituciones universitarias en por lo menos las siguientes dimensiones: a) fortalecimiento de la gestión académica y administrativa mediante la aplicación de técnicas más modernas de gestión; b) fortalecimiento de los mecanismos de toma de decisión para la eficiente asignación de los recursos; c) adopción de mecanismos de control que aseguran el manejo óptimo de los recursos; d) adopción de estándares de comportamiento para asegurar el manejo ético de los asuntos docentes, financieros y administrativos; e) adopción de mecanismos de seguimiento y control encaminados a la mejora permanente de la calidad en todos los ámbitos de la gestión; f) suministro de los recursos financieros para propiciar el desarrollo de cada institución en función de su propio proyecto; g) fortalecimiento de su autonomía institucional, mediante sistemas de toma de decisiones y funcionamiento de acuerdo a la estructura organizacional de cada institución; y, h) gestión de la calidad y compromiso público con ella a través de la participación en los procesos de acreditación tanto institucionales como de programas. Laureate está impulsando en UDLA la calidad académica, rigor en la gestión y en el manejo de las finanzas, solvencia financiera y autonomía que reflejan el éxito de las instituciones de la Red Laureate y que son uno de los ejes principales para el desarrollo del proyecto institucional de cada institución, lo que se refleja en: a) el hecho que UDLA ha iniciado el proceso de acreditación institucional en Chile; b) la implantación de las normas de control interno formuladas en la legislación Sarbannes-Oxley (SOX) y la adopción de un código de ética; c) la política de gestión de recursos de capital y reinversión de los excedentes producto de la operación de dichas instituciones, cuyo más fiel reflejo en UDLA es el sostenido crecimiento experimentado, el cual ha ido acompañado con un congruente desarrollo de la infraestructura y equipamiento físico y humano en cada una de sus sedes para asegurar la calidad y homogeneidad de la oferta educativa; y, d) la total observancia y respeto de la autonomía institucional, atributo que se pone de presente en la marcada separación entre los roles del ente sostenedor y la UDLA 10
Slide 12: y el gobierno de esta última con total apego a la estructura organizacional y mecanismos previstos en sus estatutos y en la ley chilena. 2.2.2 La Red Laureate La Red Universitaria Laureate incluye 19 instituciones acreditadas, en Europa, América Latina y Asia que se orientan a las necesidades de la educación de estudiantes de tiempo completo así como los profesionales que trabajan y quieren reforzar y actualizar su desarrollo y habilidades profesionales. Las instituciones que componen actualmente la Red Laureate son: • Europa - École Centrale D'Electronique, Francia - École Supérieure du Commerce Extérieur, Francia - Cyprus College, Grecia - Glion Institute of Higher Education, Suiza - IEDE, Institute for Executive Development, España - Institut Français de Gestion (IFG), Francia - Istanbul Bilgi University, Turquía - Les Roches Hotel Management School, Suiza - Les Roches Marbella, Suiza - Universidad Europea de Madrid, España • América Central y del Norte - Universidad del Valle de México, México - Universidad Interamericana de Costa Rica, Costa Rica - Universidad Interamericana de Panamá, Panamá - Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología (ULACIT), Honduras - Universidad Tecnológica Centroamericana (UNITEC), Honduras 11
Slide 13: • América del Sur - Instituto Profesional AIEP, Chile - Universidad de las Américas Chile, Chile - Universidad de las Américas Ecuador, Ecuador - Universidad Nacional Andrés Bello, Chile - IEDE, Institute for Executive Development (Chile) - Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Perú - Universidad Anhembi Morumbi, Brasil • Asia - Les Roches Jin Jiang International Hotel Management School, China • On-Line - Walden University (Estados Unidos de Norteamérica) - Canter & Associates (Estados Unidos de Norteamérica) - Laureate Online Education B.V. (Estados Unidos de Norteamérica) - Laureate Online Education B.V. (Reino Unido) (en asociación con la Universidad de Liverpool en el Reino Unido) 12
Slide 14: 3 Descripción del Proceso de Planificación Estratégica
Slide 15: 3 Descripción del Proceso de Planificación Estratégica En este capítulo se describe el proceso de planificación estratégica 2007-2011, las instancias de participación, la internalización de los factores de importancia, los mecanismos para tomar las decisiones, la metodología utilizada en la construcción del plan y las principales características de este proceso. La Dirección General de Planificación es la responsable de conducir el proceso de planificación estratégica de la Universidad de Las Américas. Este proceso se sustenta en dos pilares, el Ciclo Anual de Planificación y la Metodología utilizada. 3.1 Definición del Ciclo Anual de Planificación En Universidad de Las Américas, el proceso de Planificación Estratégica se inicia con una etapa de análisis institucional. Este análisis institucional es un diagnóstico que busca caracterizar la situación externa, particularmente en la Educación Superior, y la situación interna, a partir de la evaluación y el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) efectuado sobre el quehacer universitario. A partir del entendimiento de la situación actual y de los objetivos trazados en el proyecto institucional y las orientaciones de la Junta Directiva, la universidad, a través de un proceso participativo, formula y elabora aquellas estrategias que estima debe desarrollar e implementar en consecución de los objetivos establecidos para el proyecto institucional. En la etapa siguiente del proceso de planificación, estas estrategias se traducen en planes concretos de acción, los que incluyen metas, recursos, tiempos de implementación y responsables. Finalmente, a medida que los planes se van materializando, la universidad evalúa los resultados a través de un proceso sistemático de su seguimiento y control, y corrige los aspectos necesarios a objeto de asegurar el logro de los objetivos. A continuación se muestran las etapas del proceso de planificación estratégica. 14
Slide 16: 3.1.1 Análisis Institucional Este proceso básicamente se subdivide en análisis externo y de contexto, la evaluación y análisis interno (metodología FODA). En el Capítulo 5 se expone el análisis interno y externo. A partir de la evaluación se identifican las acciones de mejoramiento, las cuales han sido incorporadas en los Capítulos 6 y 7 del presente documento. 3.1.2 Elaboración del Plan de Desarrollo Estratégico (PDE) En esta etapa se determinan los objetivos estratégicos de la Universidad para los cinco años siguientes, teniendo presente el Proyecto Institucional (PI) y las orientaciones de la Junta Directiva. A partir de estos objetivos se definen las metas y estrategias necesarias, las principales acciones que componen las estrategias, sus responsables e indicadores de seguimiento y evaluación. 3.1.3 Aprobación del PDE La Dirección General de Planificación efectúa la consolidación de las elaboraciones realizadas en cada Vicerrectoría. El PDE consolidado es analizado en el Consejo Académico, el cual verifica que cumple adecuadamente los propósitos y mecanismos académicos, y luego lo presenta al Rector. El Rector lo revisa, requiere de nuevas elaboraciones de la DGP y los distintos actores. Durante todo el proceso, el PDE está siendo analizado en el Comité Ejecutivo para lograr el alineamiento en todos los ámbitos de la Universidad. Finalmente, una vez satisfecho con su elaboración, el Rector presenta el PDE a la Junta Directiva, la cual lo aprueba. 15
Slide 17: 3.1.4 Elaboración del Plan de Acción Anual (PAA) Sobre la base del PDE, y teniendo presentes el análisis de entorno, la evaluación interna y las acciones de mejoramiento, y el Proyecto Institucional, las Vicerrectorías desarrollan el PAA. El contenido del plan es el siguiente: Objetivos, Metas, Indicadores, Estrategias, Acciones, Estructura, Recursos necesarios, Cronograma y Presupuesto. El proceso de presupuesto de la Universidad tiene como objetivo cuantificar los PAA de las distintas Vicerrectorías y sus unidades con el fin de asignar los recursos financieros, para gasto e inversión, conforme a los lineamientos generales de la institución. El presupuesto refleja la continuidad de la operación así como los nuevos proyectos. En el área académica el presupuesto es realizado por cada Escuela, participando el Decano, el Director de Escuela y sus colaboradores. En el área administrativa, el proceso de presupuesto es liderado por las distintas Direcciones Generales. El presupuesto se consolida en las Vicerrectorías, y luego en la DGP. La priorización del gasto y de la inversión es preparada por el Comité Ejecutivo y presentada ante la Junta Directiva para la asignación efectiva de los recursos. 3.1.5 Aprobación del PAA La Dirección General de Planificación efectúa la consolidación de los planes y presupuestos de cada Vicerrectoría. El PAA consolidado es analizado en el Consejo Académico siguiendo el mismo proceso que para el PDE, el cual lo verifica y presenta al Rector. Finalmente, el Rector presenta el PAA al Comité para producir el alineamiento y coordinación de todos los actores, y luego a la Junta Directiva, para su aprobación. 16
Slide 18: 3.1.6 Seguimiento y Control La ejecución del PAA es monitoreado mensualmente, a través del control presupuestario y proyecciones (“forecast”) por las unidades respectivas y por la Dirección General de Planificación de acuerdo a los indicadores definidos para detectar las desviaciones entre el desempeño real y el proyectado, y proponer decisiones. 3.1.7 Evaluación Al cierre del ejercicio anual, la Universidad da inicio a un nuevo proceso de evaluación, para lo cual se recolecta información sobre la ejecución del PAA y verifica los supuestos de planificación utilizados para el nuevo proceso de Planificación Estratégica. La evaluación permite definir propuestas de acciones de mejoramiento, las cuales son planteamientos valiosos para el ejercicio del siguiente año. 3.2 Metodología utilizada A partir de la nueva etapa universitaria que comienza en septiembre de 2006 con la instalación de la administración Laureate en UDLA y la salida del grupo fundador, se inicia un nuevo proceso de Planificación Estratégica en el que se busca la participación activa de las diferentes instancias del quehacer institucional en la definición de su propio destino. Hacia fines de 2006 UDLA incorporó, con la asesoría de consultores externos2 en planificación estratégica, una nueva metodología y herramientas para desarrollar el proceso de Planificación Estratégica. 2 XPG Consulnet 17
Slide 19: La metodología OMEA (Objetivos, Metas, Estrategias y Acciones) permite focalizar las discusiones en definiciones que son desarrolladas en cascada (siguiendo los niveles jerárquicos de la Institución desde la Rectoría hasta los Decanatos pasando por las distintas Vicerrectorías), permitiendo la participación de las diferentes áreas (Rectoría, Facultades, Escuelas, Administración y Finanzas). Este proceso en cascada asegura que cada área dentro de la Institución cuenta con un OMEA que establece con claridad los objetivos, metas, estrategias y acciones específicas, además de parámetros de medición de resultados. El proceso de construcción también garantiza la coherencia y consistencia entre el OMEA Institucional y aquellos desarrollados para las áreas en específico. Sobre la base de un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), se busca entender la situación de UDLA a nivel externo, interno y competitivo, lo cual permite revisar y actualizar la Visión y Misión de la Institución, haciéndose cargo de las fortalezas y debilidades. Este ejercicio de carácter eminentemente analítico permite identificar las líneas de mejoramiento de la Institución, las cuáles integradas a los objetivos del proyecto institucional, definirán el Plan Estratégico detrás de tres lineamientos estratégicos fundamentales: Calidad, Crecimiento y Cultura. La metodología implica la adopción de herramientas básicas y sencillas que permiten definir y comunicar de manera práctica el “a dónde” y “el cómo” se debe llevar adelante el desarrollo de la Institución. Por último, el enfoque de largo plazo, busca materializarse en logros y resultados concretos en los próximos 5 años, teniendo una visión de detalle de los próximos 12 meses de operación. 18
Slide 20: A través de efecto cascada se interrelacionan los ejercicios OMEA de diferentes niveles de la Institución obteniendo una organización comprometida con su plan de desarrollo, como se observa en la figura N°1. Objetivos y Metas Objetivos y Metas Objetivos y Metas Estrategias Estrategias Estrategias Acciones e Indicadores OMEA Institucional OMEA Facultades y  Vicerrectorías Figura N° 1 Acciones e Indicadores OMEA Escuelas y Sedes Efecto Cascada de la Metodología OMEA Como se aprecia en la Figura N°1, las Estrategias en nivel institucional se transforman en los Objetivos de Vicerrectorías y Facultades; a su vez, las Estrategias de las Facultades y Vicerrectorías se transforman en los Objetivos de las Escuelas y Sedes. El ejercicio OMEA busca la definición participativa de los siguientes aspectos: • • El “Destino” o “Visión-Misión” (o “que se quiere llegar a hacer de ella”) de una manera lo más clara posible. Los “Objetivos” que se buscan durante los próximos 5 años en camino a alcanzar el “Destino” de la Institución. 19 Acciones e Indicadores
Slide 21: • Las “Metas” que se buscan lograr y que deben estar debidamente alineadas desde OMEA Institucional, a OMEA Funcionales y Unidades Operativas. Las Metas representan una cuantificación clara de los objetivos que se buscan cumplir y que se hacen cada vez más específicos a medida que se desciende en la jerarquía de la organización. • La definición de las “Estrategias” esenciales para lograr las “Metas” y alcanzar los Objetivos de la Institución. La metodología prioriza aquellas tres a cinco estrategias más eficaces. • • Las “Acciones” y “Planes” que, como parte de cada “Estrategia”, se implementarán durante los próximos 12 meses. Los “Parámetros de Medición” o Indicadores que permiten hacer seguimiento al cumplimiento de las acciones planificadas. 3.3 Desarrollo del proceso de planificación estratégica 2007 El proceso de planificación estratégica 2007 comenzó con la etapa de elaboración del plan en la Jornada de Planificación Estratégica realizada en las Termas de Jahuel los días 19 y 20 de Enero de 2007, liderada por la Dirección General de Planificación (DGP) y que convocó a los distintos niveles de la organización que constituyen la dirección superior: el Presidente de la Junta Directiva, la Rectora(I), Vicerrectores, Decanos y Directores Generales. Dicho encuentro inicial contó con las orientaciones emanadas de la Junta Directiva, a través de su Presidente y con un diagnóstico estratégico del sector de educación superior, presentado por la Dirección General de Planificación. Durante la Jornada los directivos allí reunidos, desarrollaron un análisis de la situación de la Universidad y su entorno, y establecieron las orientaciones que, posteriormente, fueron trabajadas en toda la institución a través de cada Vicerrectoría para dar origen al Plan de Desarrollo Estratégico 2007 - 2011. 20
Slide 22: A partir del mes de Marzo de 2007, se realizó un proceso similar en nivel de cada Facultad, y unidades administrativas, las que tomando las definiciones corporativas procedieron a construir sus propias definiciones, efectuando un ejercicio completo de FODA y definición de OMEA. Las Facultades y Escuelas presentaron sus primeras versiones de dichos documentos al Rector, la Prorrectora, el Vicerrector Académico y el Presidente de la Junta Directiva, quienes hicieron sus observaciones a los planes de cada facultad. Durante el mes de mayo finalizó el proceso evaluativo y de planificación, con documentos de cada facultad que contienen: el primero, la evaluación interna, y el segundo, el plan estratégico. El ejercicio de la planificación estratégica, utilizando la metodología OMEA3 ha permitido desarrollar un alineamiento estratégico con un alto nivel de participación de Escuelas y Facultades. El resultado logrado es un entendimiento más profundo y extenso de la Universidad y de su desarrollo institucional, mejorando sustancialmente el proceso de determinación de sus objetivos, metas y estrategias, así como de los indicadores para el seguimiento y control. El Consejo Académico da por cerrado el proceso de planificación estratégica 2007. La Dirección General de Planificación consolida la información y genera el Plan de Desarrollo Estratégico 2007 – 2011 y lo presenta al Rector. El Comité Ejecutivo evalúa en todo momento el estado de desarrollo del PDE produciendo el alineamiento de los distintos ámbitos de la Universidad. Finalmente el Rector presenta el PDE a la Junta Directiva para su aprobación. El 23 de Mayo de 2007, el plan final fue aprobado por la Junta Directiva.   3 Ver Anexo: El Proceso de Planificación Estratégica en Universidad de Las Américas, sección Metodología OMEA 21
Slide 23: 4 Proyecto Institucional: Visión y Misión
Slide 24: 4 Proyecto Institucional: Visión y Misión4  El proyecto institucional de Universidad de Las Américas representa las definiciones actuales y de largo plazo sobre el quehacer de la institución, las cuales, año a año, se enriquecen a través del diálogo que se produce en los distintos estamentos que la componen. La nueva administración que asume la dirección de la institución desde fines del 2006, a través del proceso de planificación estratégica 2007, confirma la vigencia del fundamento ético y la visión que dio origen al proyecto institucional, busca mejorar sustancialmente la calidad educativa de la Universidad y desarrollar una nueva cultura organizacional centrada en el estudiante, promoviendo el sentido de pertenencia, la innovación, el trabajo en equipo y la responsabilidad social (accountability). 4.1 La Visión de UDLA sobre la Educación Superior UDLA define su visión teniendo en consideración las tendencias del entorno global, de los desafíos de la educación superior y, sus capacidades para llevar a cabo un proyecto que recoja los requerimientos crecientes de la sociedad. UDLA, a través de la educación superior, quiere dar respuesta a las aspiraciones de las personas para construir su propio destino, contribuyendo, a la vez, al incremento del capital humano que permitirá la realización de las aspiraciones de la sociedad por alcanzar niveles superiores de desarrollo económico, social y cultural. De una parte, UDLA visualiza la ampliación del sistema de educación superior para brindar una educación superior flexible, capaz de satisfacer las necesidades 4 Ver Anexo: Proyecto Institucional 2007 23
Slide 25: de las personas brindando soluciones educativas en el lugar desde donde ellas lo demanden, en la forma en que lo soliciten y en la oportunidad que lo pidan, con altos estándares de calidad y desarrollando las competencias necesarias para lograr su idoneidad como profesionales. Dicha formación profesional facilita su inserción en una sociedad caracterizada por la complejidad de su desarrollo y por el rol preponderante que adquiere el conocimiento. Particular importancia tiene el desarrollo de las capacidades emprendedoras de las personas, dada la inestabilidad y rotación del empleo, que les sirvan tanto para sus actividades empresariales como para reforzar su empleabilidad. Por otra parte, la Universidad visualiza la educación superior como un factor clave para aumentar la creación de valor y lograr el desarrollo de una sociedad en constante cambio y globalización. Para que ello ocurra se requiere instalar un proceso educativo con crecientes niveles de cobertura, especialización, innovación y personalización, que sea continuo y para toda la vida, para permitir el desarrollo, perfeccionamiento y actualización de los conocimientos y competencias de las personas. UDLA postula que el conocimiento y la educación deben ser accesibles para las mayorías, pues ello promueve la igualdad de oportunidades para todos, posibilitando un mayor desarrollo económico y social. La experiencia internacional demuestra que una forma para alcanzar el desarrollo económico y social del país, es la preparación de una fuerza laboral profesionalizada, mejorando así el capital humano. UDLA aspira a materializar esta visión ampliando el acceso a la educación superior a diversos sectores de la población, para lo cual ha ampliado y diversificado sus carreras y sedes, y ofrece a los estudiantes un proceso educativo dotado de los recursos y cuerpo docente, necesarios para lograr el aprendizaje y la formación profesional. 24
Slide 26: La Universidad, en el marco de esta visión, quiere ser una fuente de profesionales para los requerimientos de las personas y la sociedad, distinguiéndose por el desarrollo de la empleabilidad, el emprendimiento y la responsabilidad social. 4.2 Misión de UDLA La misión de Universidad de Las Américas es brindar una educación superior de calidad, favoreciendo el desarrollo de las personas y preparándolas para alcanzar niveles profesionales, valores universales y del saber, que las habiliten para responder en forma cabal a la diversidad y complejidad de la vida moderna, abordar favorablemente los desafíos del futuro y ser un aporte a la sociedad y a la cultura. La misión de UDLA contribuye a la movilidad social de las personas en forma sostenible en el tiempo, posibilitando en ellas el desarrollo de las competencias necesarias para que asuman, con mejor preparación, los desafíos de la sociedad contemporánea. 25
Slide 27: 5 Análisis del Entorno y Situación Interna
Slide 28: 5 Análisis del Entorno y Situación Interna  A continuación se presentan el análisis del entorno efectuado en las distintas instancias (Vicerrectorías, Facultades, Escuelas, y sedes), y las principales conclusiones del análisis interno de la Universidad. 5.1 Análisis del Entorno El análisis del entorno expone los principales elementos generales y específicos, en los ámbitos nacional e internacional, que intervienen en el desarrollo y evolución de la educación superior y que constituyen factores importantes a considerar en la determinación del rumbo de la Universidad, particularmente su orientación y los contenidos y formas bajo los cuales se desarrolla su quehacer académico e institucional. 5.1.1 Entorno Internacional Universidad de Las Américas identifica en el entorno internacional las tendencias y desafíos a los cuales debe responder. a) Globalización La globalización se ha transformado en uno de los rasgos más visibles del desarrollo de la sociedad moderna en lo político, económico, social y cultural. Se caracteriza, entre otras cosas, por el aumento de las interacciones y las nuevas tecnologías de la información, las cuales aceleran la distribución de información, conocimientos, productos y servicios. En este marco, las Instituciones se insertan en amplias redes externas e internas, se flexibilizan y se diversifican pues deben dar respuestas a usuarios y clientes más exigentes, diversos e informados, con creciente poder adquisitivo. La 27
Slide 29: educación superior debe dar respuesta a esta realidad articulando, en este contexto global, las necesidades de la sociedad, el conocimiento, los estudiantes y los maestros. b) Ciencia y Tecnología El desarrollo científico y tecnológico genera un vasto conocimiento en todos los ámbitos, en un proceso que se desarrolla en forma cada vez más acelerada. Este conocimiento es un bien de la humanidad que demuestra cada día su capacidad transformadora, tanto de la naturaleza como de la satisfacción de las aspiraciones humanas, limitado en forma creciente, por la ética y la sustentabilidad. Ello genera la necesidad de abordar en forma sistemática la actualización de las profesiones en función del nuevo conocimiento. Por otra parte, la profundización de la educación hacia grados superiores, desarrollando capacidades de generación de mayor conocimiento mediante el fortalecimiento y ampliación del postgrado, es un desafío principal en este ámbito. c) Tecnologías de Información y Comunicaciones El desarrollo tecnológico, en particular de las tecnologías de información y comunicaciones (TIC), representa un desafío para las instituciones de educación superior, en el desarrollo de las capacidades y competencias que permita evaluar, interpretar, clasificar, seleccionar, aprender, enseñar y utilizar dicha información en pro del desarrollo de los pueblos . Las universidades enfrentan, por lo tanto, los desafíos de desarrollar funciones cognitivas superiores y competencias específicas, diseñar nuevos modelos de enseñanza y aprendizaje, nuevos paradigmas del rol y perfil del profesor, calidad en la educación, la educación continua y la autoeducación. En este ámbito, el 28
Slide 30: desarrollo de herramientas TIC para el desarrollo de la docencia es muy importante. d) Energía, Recursos Naturales y Ecología La sociedad global actual reconoce la frágil situación que vive el planeta en relación con la situación ambiental, el agotamiento de recursos y la alteración de los ecosistemas. Surge así, la necesidad de ampliar la visión y conocimiento de los recursos naturales, de las múltiples fuentes de energía, de la protección del medio ambiente, promoviendo un desarrollo sustentable y apoyándose para ello en los avances científicos y tecnológicos, por ejemplo de la Ecología, así como en nuevos instrumentos jurídicos y nuevas formas de organización. En este sentido, la Educación Superior debe promover el desarrollo de actitudes respetuosas de las personas y del medio ambiente, e) Empleo, Emprendimiento y Cambios Culturales En la sociedad actual, y como consecuencia de las múltiples transformaciones sociales y económicas que se están dando, el empleo tiende a ser más volátil. Emerge, en consecuencia, el emprendimiento como el mejor vehículo para asegurar la empleabilidad de las personas, bien sea que se trabaje para una empresa o institución (intrapreneurship) o que se trabaje por cuenta propia (entrepreneurship). Los profesionales deben estar preparados para contribuir a crear sus propias fuentes laborales y, con ello, asegurar su inserción productiva en la sociedad. La educación superior debe asumir el desarrollo del emprendimiento y la innovación como una tarea prioritaria para responder a las necesidades de las 29
Slide 31: personas. Debe, por tanto, proveer las competencias y las capacidades para la transformación social a través de profesionales que se hagan cargo de los problemas y oportunidades que enfrenta la sociedad en su proceso de desarrollo. Cultura La cultura representa la identidad del hombre, y fortalece su capacidad de autoreflexión, expresando, y a la vez profundizando, su naturaleza racional, su espíritu crítico y el universo de valores éticos. A través de ella, “el hombre se expresa, toma conciencia de sí mismo, se reconoce como un proyecto inacabado, pone en cuestión sus propias realizaciones, busca incansablemente nuevas significaciones, y crea obras que lo trascienden”5. En la actualidad, la sociedad globalizada modifica y genera nuevas culturas reforzando las tendencias a la integración frente a la fragmentación social y cultural fruto de la evolución socio-económica de los pueblos. Tanto a nivel global como nacional, se vislumbra el fortalecimiento del tejido social, el cual muestra un liderazgo distribuido entre un mayor número de actores sociales, así como nuevas formas de relacionamiento entre instituciones e individuos. Ello ocurre a medida en que hay mayor movilidad social y avance hacia la eliminación de distintos tipos de discriminación social, ética, racial o religiosa, en una sociedad que valora más el conocimiento, la diversidad, el respeto a los demás y el equilibrio del hombre en la naturaleza. La Universidad tiene la obligación de ser inclusiva, reconociendo la diversidad y apoyando la integración de sectores muchas veces marginados de la sociedad, 5 UNESCO, 1982: Declaración de México 30
Slide 32: facilitándoles el acceso de la educación superior y entregando respuestas concretas a sus requerimientos educacionales específicos. Expectativas de los jóvenes Los jóvenes de hoy serán los principales actores de los cambios de mañana. Todos los cambios producidos en el entorno global despiertan en ellos nuevas expectativas. Gran parte de ellos busca en los estudios universitarios una herramienta para una rápida y exitosa inserción en el competitivo mercado laboral6 para hacerse cargo de sus vidas y lograr un posicionamiento en la sociedad. Los estudiantes de hoy no sólo son “nativos” de la lengua digital, sino que sus formas de aprender y articulación del pensamiento han cambiado radicalmente en las últimas décadas. Por ende, las instituciones de educación superior están en la obligación de entender a la juventud para poder contribuir al desarrollo de sus vidas, adecuando su oferta académica y sus metodologías de enseñanza. f) Tendencias en la Educación Superior Actualmente la Educación Superior se orienta principalmente a la formación de profesionales para que se conviertan en ciudadanos bien informados, provistos de un sentido crítico, y capaces de analizar los problemas de la sociedad, buscar soluciones y aplicarlas, asumiendo responsabilidades sociales. El reconocimiento de la demanda de amplios sectores de la población en busca de la movilidad social, así como por satisfacer los requerimientos de una sociedad del conocimiento en desarrollo, se han traducido para la educación superior, en reformas en profundidad y políticas del ampliación del acceso, para acoger a categorías de personas cada vez más diversas. Los cambios se manifiestan en diversos ámbitos. Por ejemplo: en la forma de entregar la enseñanza y en la forma de aprender; en la incorporación del concepto 6 “Carreras del Futuro”, www.cambio.com.co 31
Slide 33: de educación continua a la educación superior; en el uso de tecnologías de información y comunicación dentro y fuera de la sala de clases; el desarrollo de la educación a distancia y el autoaprendizaje. Los nuevos paradigmas de enseñanza-aprendizaje se orientan hacia una enseñanza activa que se centra en el alumno donde el profesor es un facilitador de este proceso. También, se desarrollan experiencias importantes de aprendizaje participativo y orientado hacia el aprender haciendo. El concepto “La enseñanza continua para todos” o aprendizaje durante toda la vida, en cualquier momento y lugar para todos”7 emerge como respuesta frente al nuevo contexto laboral, internalizando los cambios en los ámbitos de la información, conocimiento, tecnológicos y culturales. Se proyecta así una nueva concepción educativa que puede conducir a una reorganización las Instituciones y sus procesos formativos y no sólo a una estrategia para ampliar la cobertura y el tiempo de formación. La calidad de la educación se desarrolla como un concepto que debería abarcar todas las funciones y actividades: enseñanza y programas académicos, investigación y becas, personal, estudiantes, instalaciones y equipos, servicios a la comunidad y otros. El fomento de mecanismos de evaluación interna y la evaluación externa en procura de asegurar calidad constituyen una realidad en todo el planeta. El desarrollo de la educación se orienta a reconocer las diferencias culturales, intelectuales y afectivas entre estudiantes. Cada estudiante tiene su forma de aprender: preferencias perceptivas (visual, auditiva), preferencias de respuesta (escrita, oral, selección múltiple), de ritmo de aprendizaje (tiempo necesario), persistencia en las actividades y responsabilidad, concentración y la facilidad para distraerse, autonomía o necesidad de instrucciones, preferencias en agrupamiento 7 Traducción de “lifelong learning—anytime, anywhere, for anyone”. Crane (2000) 32
Slide 34: (trabajo individual, en parejas, en grupo con adultos), preferencias en recursos a utilizar (escribir, computador, ir a bibliotecas o consultar por Internet, enseñanza presencial o virtual). Las universidades hoy día necesitan identificar las características cognitivas de sus estudiantes, para seleccionar las metodologías de enseñanza que produzcan el mejor resultado de aprendizaje y desarrollar las herramientas que le permitan lograr un alto desempeño en el proceso educativo. La experiencia de Bologna La Unión Europea en el camino de lograr “un desarrollo armónico de un Espacio Europeo de Educación Superior antes del 2010”, ha avanzado considerablemente en plantearse y abordar los grandes desafíos que se prevén en la educación superior del futuro. Algunos de estos desafíos abordados por la Unión Europea tienen gran significado para Latinoamérica y Chile. Como por ejemplo: la revisión e introducción de nuevos currículos basados en contenidos y competencias, la definición de los contenidos y el perfil profesional por áreas de conocimiento, la valoración de los niveles de calidad (parámetros internacionales) y la homogeneidad en titulaciones. La formación por competencias La formación por competencias plantea una relación estrecha entre la educación y el trabajo, promueve el aprendizaje a partir de la resolución de problemas y el desarrollo de proyectos que reproducen situaciones del mundo real, enfatizando el uso de las habilidades. Lo importante es el resultado, el “saber hacer” que el estudiante debe demostrar al momento de graduarse. La enseñanza basada en competencias requiere de un cambio de paradigma: el foco de atención es el 33
Slide 35: estudiante, quien debe ser motivado hacia el autoaprendizaje, mientras que el profesor refuerza su rol de facilitador y motivador. g) El desarrollo de la Red Laureate International Universities La Red (www.laureate.net) tiene presencia en 16 países de América, Europa y Asia, con instituciones que atienden a más de 243.000 alumnos, representando un proyecto de envergadura que se instala a nivel internacional desde 1999. La Red Laureate representa una experiencia importante en términos de crear nuevas redes de educación superior. Su presencia en Chile desde el año 2000 ha permitido ir generando, paso a paso, espacios de colaboración. 5.1.2 Entorno Nacional Universidad de Las Américas identifica en el entorno nacional las tendencias y desafíos a los cuales debe responder. a) Las necesidades de la sociedad chilena en transformación La Universidad entiende a la sociedad chilena como una sociedad inserta en un contexto global y plena transformación, todo lo cual repercute en las personas y las instituciones. Por lo tanto, debe adecuar su quehacer para responder a las necesidades que se generan como consecuencia de las transformaciones en curso. El Desarrollo y la Estrategia País La experiencia internacional ha demostrado que la principal forma para alcanzar el desarrollo económico y social de un país es a través de la creciente profesionalización de su capital humano. 34
Slide 36: La distribución de la riqueza y la movilidad social y otros desafíos Chile tiene importantes desafíos pendientes como el mejoramiento de la distribución de la riqueza, el aumento de la movilidad social, el incremento de la productividad y competitividad y la mitigación de la contaminación ambiental, entre otros. La educación debe proveer acceso al conocimiento con igualdad de oportunidades y desarrollar la formación profesional en la perspectiva de “crear valor”, sobre la base de mayores capacidades de emprendimiento e innovación. El desarrollo de las profesiones En el desarrollo de las profesiones, aquellas relativas a tecnología han tenido un rápido crecimiento y demanda. Los avances tecnológicos y la continua integración de TI8 y comunicación digital, tanto en sectores públicos como privados, aseguran que esta tendencia continuará por largo tiempo. También, ha sido importante el crecimiento en las áreas de biotecnología e ingeniería genética. Sin embargo, pese al incremento de nuevas carreras en la oferta educativa de la educación superior, se observa una tendencia conservadora, manifiesta en la elevada oferta y demanda de las llamadas “profesiones tradicionales”, que dificulta una evolución de las profesiones de acuerdo con las nuevas condiciones de desarrollo del país y el mundo. b) La evolución del Sistema de Educación Superior chileno El sistema de Educación Superior en Chile experimentó cambios relevantes a partir de la reforma efectuada en 1980. Hasta el año 1981, en la educación 8 Tecnologías de Información 35
Slide 37: superior del país participaban ocho universidades, siendo dos ellas estatales y seis de carácter privado. Después de la reforma mencionada se crearon nuevas universidades estatales (ex-sedes regionales de las universidades estatales) y privadas, sumándose dos nuevos tipos de instituciones: Institutos Profesionales y Centros de Formación Técnica. Como consecuencia de esta reforma comenzó una proliferación de instituciones educacionales de nivel superior. Este período de crecimiento desregulado duró hasta el año 1990, cuando se promulgó la Ley Orgánica Constitucional de Enseñanza (LOCE), que estableció normas más estrictas para la creación y el mantenimiento de instituciones de educación superior. De esta forma, el número de instituciones se comienza a reducir, llegándose a 221 instituciones en el año 2005, de las cuales 63 son universidades. Número de Instituciones Sistema de Educación Superior en Chile 1990-2005 350 300 250 # de Instituciones 200 150 100 50 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 U. del Consejo de Rectores Centros de Formación Técnica U. Privadas Sistema de Educación Superior Institutos Profesionales Fuente Mineduc Gráfico N° 1 Evolución en número de Instituciones de Educación Superior 36
Slide 38: Aumento de la proporción de egresados de la enseñanza media La Educación Secundaria chilena, creció considerablemente de 194.000 alumnos en 1993 a 369.000 alumnos el año 2002, proceso que probablemente comience a revertirse en el futuro próximo considerando las altas tasas de cobertura ya alcanzadas y al menor crecimiento de la población. No obstante la ampliación en las tasas de cobertura, persiste en el país una enorme brecha en el acceso a niveles superiores de Educación. Datos la encuesta CASEN del año 2002 muestran, que en el primer quintil de ingresos, la brecha en la cobertura va desde un 82,3% en la Enseñanza Media a un 9,4 % en la Enseñanza Superior. Mientras que en el quintil V la brecha va desde 98,5 % a 65,6 % (cabe señalar que en la Educación Básica en Chile prácticamente no hay brecha en la cobertura: 97,7% en el quintil I y 99,7 en el V). Los estudiantes trabajadores Hasta ahora, el sistema de educación superior en Chile ha tenido baja incidencia en los niveles de profesionalización de la fuerza de trabajo existente. En efecto, del cuadro adjunto se desprende que los niveles de profesionalización de la fuerza laboral en Chile son más bajos que el promedio de América Latina. Sin embargo, el segmento de trabajador - estudiante está tomando cada vez más relevancia. En efecto, si se asocia la oferta académica del régimen vespertino al adulto trabajador, se aprecia que en los últimos 10 años, este segmento creció de ser un 10% de las matrículas de Universidades e Institutos Profesionales en el año 2002, a un 17% en el año 2004, según lo muestra el Gráfico N° 3. El principal incremento se ha producido gracias a la oferta de Universidades Privadas e Institutos Profesionales, las cuales actualmente concentran el 85% de las matriculas totales vespertinas. 37
Slide 39: % de Profesionales y Técnicos en la Fuerza de Trabajo Dinamarca Finlandia Australia Canadá Singapur Gran Bretaña Irlanda Argentina USA Malasia Corea Uruguay América Latina Portugal México Chile Venezuela Brasil Tailandia 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Fuente: The World Bank, Knowledge Assesment Methodology, 2006 Gráfico N° 2 Porcentaje de profesionales y técnicos en la fuerza de trabajo Estudiantes Vespertinos de Universidades e Institutos Profesionales en Chile 1996-2006 120.000 18,8% 17,4% 20% 18% 16% 100.000 13,6% 13,7% 13,2% # de estudiantes 80.000 13,4% 12,8% 12,4% 14,4% 12% 10% 8% 60.000 10,3% 10,8% 40.000 6% 4% 2% 20.000 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 U'es + IP's Importancia % U. del Consejo de Rectores U. Privadas Institutos Profesionales 0% Fuente: Índices Gráfico N° 3 Evolución de la matrícula de Universidades e Institutos Profesionales, régimen vespertinos 38 % vespertinos vs total 14%
Slide 40: La concentración de actividad en las grandes ciudades, y en especial en la Región Metropolitana, es una característica generalizada en Chile y la Educación Superior no es la excepción. 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 Enseñanza Superior Esneñanza M edia 1 13328 28362 2 19990 31951 3 4175 17780 4 19796 39117 5 71563 98340 RM 272496 365730 6 5126 49636 7 17744 57417 8 65151 120382 9 24042 58949 10 23601 64316 11 671 5607 12 4897 9470 Enseñanza Superior Esneñanza M edia Gráfico N° 4 Distribución por región de la matrícula de enseñanza media y enseñanza superior Elaboración propia en base a datos del anuario Estadístico del Ministerio de Educación 2003. El aumento de las Universidades Chile posee hoy un Sistema de Educación Superior Mixto, el cual se caracteriza por poseer una división horizontal entre instituciones Públicas y Privadas (dependientes e independientes de financiamiento estatal). Además, presenta una división de carácter vertical entre instituciones universitarias y no universitarias. Algunas características diferenciadoras de las instituciones chilenas de Educación Superior se analizan y detallan en diversos estudios e investigaciones.9 9 En Proyecto FONDECYT N° 1050138 39
Slide 41: Aumento de la matrícula en educación superior de pregrado En Chile 2005, la matrícula en educación de pregrado alcanzó cifras que rodean los 640 mil estudiantes, de los cuales un 73% se inscribió en sistemas de educación universitaria, un 17.9% se matriculó en Institutos profesionales y 9.8% en Centros de formación técnica. Gráfico N° 5 Evolución de la Matrícula en el Sistema de Educación Superior 1990-2005 Entre 1990 y 2005, la matrícula se ha incrementado en promedio un 6.6% por año. Este incremento en la matrícula está en línea con lo que se esperaría de un país que desea convertirse en desarrollado. De hecho, las proyecciones del Mineduc apuntan a alcanzar un total de 800 mil matriculados para el año 2010. El crecimiento de la educación superior ha venido dado por la expansión geográfica, al incrementarse el número de sedes en el país, y por el aumento en 40
Slide 42: la oferta de carreras impartidas. Cabe señalar que desde el año 2000 al año 2005 el número de sedes aumentó de 400 a 557, lo que representa un crecimiento anual de 6,8% aproximadamente. Este incremento en el número de sedes ocurrió principalmente en las regiones, donde el aumento fue de 8,1%, en tanto que la Región Metropolitana creció en un 4,9%. Número de Sedes Sistema de Educación Superior en Chile 2000-2005 700 600 500 # de Sedes 400 300 200 100 0 2000 2001 2002 U. Privadas Sistema de Educación Superior 2003 2004 Institutos Profesionales 2005 U. del Consejo de Rectores Centros de Formación Técnica Fuente: Mineduc Gráfico N° 6 Evolución en el número de sedes en el Sistema de Educación Superior 2000 -2005 El gráfico N° 7, muestra que las universidades tradicionales y privadas aumentaron la oferta carreras en un 2,6% anual para el periodo 1996-2006. Es de destacar, que las universidades privadas experimentaron un crecimiento mayor al de las universidades tradicionales, especialmente a partir del año 2001. 41
Slide 43: Número de Carreras Universitarias en Chile 1996-2005 500 450 400 350 300 250 200 150 100 1996 1997 1998 1999 2000 2001 U. Privadas 2002 2003 Universidades 2004 2005 U. del Consejo de Rectores Fuente: Mineduc # de Carreras Gráfico N° 7 Evolución en el número de Carreras Universitarias 1996-2005 La calidad en la educación superior Las políticas y normativa en materia de promoción y aseguramiento de la calidad en la educación superior están definidas a nivel nacional por el Ministerio de Educación, en particular por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA). Las políticas específicas de gestión de la calidad han sido definidas al interior de cada universidad, como parte de su proceso de autorregulación. La reciente promulgación de la ley de aseguramiento de la calidad brinda el marco regulatorio apropiado para enrumbar el sistema de educación superior chileno hacia niveles crecientes de calidad y desempeño, en beneficio de los estudiantes y egresados, y de la sociedad en su conjunto. 42
Slide 44: 5.1.3 Análisis comparativo con otros países Variados análisis de la relación entre la Educación Superior y desarrollo económico-social como se observa en el cuadro N°2 y Grafiga N°8, ciertos países como Finlandia, Corea, Nueva Zelanda, Irlanda, España, han desarrollado la educación para lograr el crecimiento económico. En este contexto, Chile avanza también en esa dirección. No obstante, los desafíos de la Educación Superior chilena son aún enormes. Lo que han conseguido estos países es entrar al siguiente círculo virtuoso: más educación provee mayores probabilidades de movilidad social; las empresas mejoran su competitividad, aumentan sus activos intangibles por la vía de los mayores conocimientos y competencias de sus empleados, ejecutivos, dueños, clientes, proveedores y de su entorno; ello genera mejores condiciones de vida para las personas. El desafío de Chile es cerrar la brecha en el acceso a la educación superior para asegurar que se produzca tal circuito virtuoso. Finalmente, el país obtiene mayor desarrollo económico y social, lo que incentiva a su vez que más gente se eduque. 43
Slide 45: Evolución Matriculados en la Educ. Superior (porcentaje en relación al grupo etario que tipicamente cursa dicho nivel) Argentina Brasil Chile Colombia México Corea Malasia Hungría República Checa España Grecia Irlanda Portugal Finlandia Países Bajos Nueva Zelanda 1965 15 2 6 3 4 6 2 1975 27 11 16 8 11 10 3 1985 36 11 16 13 16 34 6 16 1995 39 12 28 17 15 52 11 24 22 49 43 39 37 70 49 58 98-00 47 14 34 21 18 66 11 34 26 56 50 45 45 83 49 62 6 10 12 5 11 17 15 20 18 19 11 27 26 26 29 26 24 12 34 32 34 Fuente: 1965 a 1995, The Task Force (2000) y 1998-2000, The World Bank (2002, 2002a) Cuadro N° 2 Evolución de la matrícula de Educación Superior A ñ o s E sco larizació n y P IB p er cáp ita (P P P ) 45 40 PIB per cápita (MUS$) Irlanda H olanda España G recia Portugal H ungría M éxico Brasil Colom bia Chile M alasia R ep. Checa Argentina Finlandia N va. Zelanda Corea 35 30 25 20 15 10 5 0 3 5 7 9 11 A ñ os Escolarización Fuente: Barro y Lee (2000) y T he W orld Factbook (2006). D atos PIB de 2005. http://w w w .infoplease.com /ipa/A0874911.htm l Gráfico N° 8 Años de Escolarización y PIB per cápita 44
Slide 46: 5.2 Análisis de la Situación interna El Consejo Académico, en sesión ordinaria del 4 de Mayo del Año 2007, dió por terminado el proceso de Evaluación Institucional Interna del período. La Evaluación Interna representa la revisión y análisis efectuados a través de cada Vicerrectoría, de las Facultades, Escuelas y sedes, lo cual constituye un insumo importante en la elaboración del Plan de Desarrollo Institucional (PDE). Ello se traduce en la identificación de fortalezas y debilidades, las cuales se expresan en las siguientes conclusiones: 5.2.1 Conclusiones sobre la Gestión Institucional La misión y visión, sus principios fundacionales y objetivos, expresados en el Proyecto Institucional, y la estrategia actualizada año a año, han orientado el quehacer de la Universidad, la cual ha experimentado un importante desarrollo, diversificando su ámbito disciplinario, creciendo en estudiantes y docentes, y en la infraestructura y equipamiento necesarios para llevar a cabo su labor. UDLA ha contado con una dirección y un equipo humano que ha demostrado su competencia, que se refleja en la evolución experimentada y el mejoramiento de la actividad académica. El cambio de administración ocurrido a fines del año 2006, liderado por el Doctor Germán Ramírez y el Ingeniero Jorge Yutronic, tiene la trascendencia de incorporar a nuevas personas de gran experiencia y visión, que impulsan la renovación de la estrategia. Por otra parte, la solidez de la gestión institucional de UDLA ha sido un elemento fundamental para su desarrollo y la sustentabilidad futura de la Universidad. Es por ello que los cambios recientes, debido al cambio de administración, ocurren en un escenario de continuidad y cambio. 45
Slide 47: La percepción de la comunidad universitaria10, con respecto a la Gestión Institucional que se recoge en el estudio efectuado en septiembre del año 2006, señala que: • “Más de las tres cuartas partes (87,5%) de los encuestados manifiesta una percepción positiva acerca del proceso de gestión universitaria en el que participa. La proporción de docentes que tiene una percepción negativa se ubica levemente por sobre el 4%. • No obstante, no perciben que se desarrollen espacios para el trabajo en equipo (49%). No perciben que se desarrolle instancias de colaboración docente (42.5%). No perciben que exista coherencia entre la definición de funciones y la definición de cargos (35,1 %). No perciben que exista una clara delimitación de las responsabilidades que competen a las autoridades unipersonales (42,9%). No perciben que se den oportunidades para participar en la generación de nuevos proyectos educativos (56%). Estas percepciones reflejan las aspiraciones y el nivel de compromiso del cuerpo docente y a la vez una situación importante de avance, dados el crecimiento y la complejidad de la Institución. Durante los años 2000 a 2004 la centralización experimentada por la Universidad se fundó en la necesidad de asegurar los resultados en el crecimiento. Desde el mismo año 2004 en adelante la participación aumenta progresivamente. • Casi dos tercios de los profesores manifiestan una percepción satisfactoria respecto de la información que genera la institucional para apoyar las actividades docentes. Casi un 15% se siente insatisfecho o muy insatisfecho con la información a la que accede para apoyar sus actividades. El 22,8% no tiene formada una percepción sobre el particular.” 10 Ver Estudio de Informantes Claves 46
Slide 48: La percepción del cuerpo docente muestra un grado de avance, que refuerza lo ya señalado más arriba, en términos de contar con la información necesaria para apoyar las actividades docentes. Con respecto a los Objetivos Institucionales, la percepción de la comunidad universitaria11, se resume en que: • “Decanos, Directores de Sede, Directores de Escuela, conocen la misión y visión de la Universidad así como los pilares estratégicos que le dan identidad a la Institución. • No obstante, existe preocupación por parte de algunos profesores respecto a la capacidad institucional de lograr “que el aprendizaje ocurra”. Hay conciencia en los entrevistados respecto a las carencias (de formación académica, madurez, nivel cultural) de los alumnos que ingresan a la UDLA, esto sumado al crecimiento en matrícula y carreras, la falta de herramientas pedagógicas y académicos expertos, hace dudar, sobre la capacidad de la institución de lograr este propósito.” Esta preocupación de los docentes ha sido la base para el desarrollo de actividades de refuerzo y de innovación en el área de la enseñanza y aprendizaje. La opinión recogida en el Estudio de Informantes Claves refleja una institución alineada hacia su misión, así como con desafíos importantes. Particularmente, se identifica una debilidad en las comunicaciones internas y externas, las cuales no han logrado mostrar a la comunidad todo lo que la Universidad hace y el valor del proyecto académico de Universidad de Las Américas. 11 Ver Estudio de Informantes Claves 47
Slide 49: a) Planificación Institucional A fines del mes de Mayo del año 2007, Universidad de Las Américas ha completado las etapas de elaboración y aprobación del plan de desarrollo estratégico 2007 – 2011, con la participación de las distintas entidades responsables del quehacer universitario. Las Vicerrectorías, con sus equipos directivos, han desarrollado responsablemente el proceso de análisis del entorno y la evaluación interna, quedando pendiente el desarrollo de una mayor participación de docentes y estudiantes. No obstante, la planificación estratégica ha tenido la profundidad necesaria lo cual se refleja en un plan estratégico con objetivos y metas, con indicadores de seguimiento, con estrategias y acciones. El uso de la metodología OMEA12 y la capacitación de los directivos superiores en planificación estratégica contribuyeron a este logro. El proceso de evaluación interna se ha desarrollado con mayor profundidad en términos de participación de los académicos, existencia de metodologías y definiciones, que en los años anteriores, y se han generado las condiciones para sistematizar las herramientas y metodologías empleadas. En este ámbito se ha hecho un avance significativo en términos de la explicitación y aplicación de un modelo de aseguramiento de la calidad y, de la evaluación en Facultades y Escuelas de los mecanismos de aseguramiento de la calidad. La evaluación interna detecta un serio problema con respecto a la imagen que se proyecta de la Universidad. Del análisis se concluye que existe una asimetría entre la imagen pública y la labor académica de la Universidad que debe ser abordada. Académicos chilenos y extranjeros que han visitado UDLA y han tenido una cercanía con el cuerpo de académicos, con su infraestructura y equipamiento, y su quehacer universitario, tienen una percepción positiva de UDLA, lo que contrasta 12 Ver Anexo: El Proceso de Planificación Estratégica en Universidad de Las Américas, sección Metodología OMEA 48
Slide 50: con la percepción de las personas que no conocen a Universidad de Las Américas. El proceso de acreditación permitió a UDLA definir el mecanismo de la identificación de las acciones de mejoramiento como insumo del proceso de planificación estratégica, constituyendo portafolios de proyectos, con lo cual se materializa la decisión institucional de hacerse cargo de las fortalezas y las debilidades. Por último, es importante señalar que la retroalimentación ha existido y alimenta el PDE, en la maduración y adaptación de los objetivos institucionales, en el fortalecimiento de la estructura y sistema de gobierno, en el perfeccionamiento de la planificación estratégica, en una mayor claridad sobre los mecanismos de aseguramiento de la calidad, constituyen acciones de mejoramiento que ya han sido asumidas por la Institución. b) Estructura y sistema de gobierno Al término del proceso de planificación estratégica, la Universidad cuenta con una nueva estructura y sistema de gobierno. Se refuerzan los órganos directivos, la Junta Directiva, la Rectoría y Prorrectoría, el Consejo Académico y los Consejos de Facultad, y se contemplan las Vicerrectorías necesarias para llevar a cabo el PDE. La puesta en marcha de la nueva estructura evoluciona, ajustándose las funciones de las autoridades superiores, y estableciendo nuevas relaciones en los organismos colegiados. Esto es, nuevas relaciones entre los miembros del Comité Ejecutivo (Presidente, Rector, Prorrectora, Secretario General, Vicerrectores), así como en el Consejo Académico, donde participan los Decanos, y cuya agenda se ha robustecido durante el período de evaluación interna, y particularmente con la nueva administración y el desarrollo de la planificación estratégica. 49
Slide 51: La organización ha incorporado nuevas personas idóneas en los cargos más altos de la institución (Presidente, Rector y Vicerrectores) y conformando un nuevo equipo humano. Como una forma de reforzar los procesos de selección, se ha incorporado recientemente, el concurso público a través de los medios de comunicación escritos, mecanismo que se está utilizando, entre otros, para la selección del Vicerrector de Asuntos Estudiantiles y de los docentes de tiempo completo con los que se reforzarán los cuadros académicos de la institución. Por último, la Prorrectoría, enfocada prioritariamente en sus labores de contraloría universitaria y análisis institucional, permitirá ajustar la marcha de la institución en el marco de la planificación estratégica y anual. Estos cambios en la dirección superior de la Institución han sido acompañados por una gran estabilidad de la estructura y directivos en el área académica (Facultades y Escuelas), los cuales experimentan una baja rotación. En consecuencia, la institución cuenta hoy con una estructura y un sistema de gobierno modernos que responde a los requerimientos de su actual nivel de desarrollo y sus proyecciones expresadas en su Plan de Desarrollo Estratégico. La Junta Directiva hace uso de su facultad para modificar la estructura y sistema de gobierno como se demuestra en el nuevo reglamento orgánico. La estructura y sistemas de gobierno ha funcionado normalmente, tomando las decisiones en las instancias correspondientes, como se comenta en el Capítulo sobre “Decisiones Relevantes desde el inicio de la Nueva Administración” en el Volumen “Marco de Referencia Institucional. c) Mecanismos de Aseguramiento de la Calidad Un avance importante, en nivel institucional, es la definición e instalación por parte de la Vicerrectoría de Calidad e Innovación (VRCI) de un modelo de aseguramiento de la 50
Slide 52: calidad. La definición del modelo de aseguramiento de la calidad incorpora tres dimensiones: la gestión del ciclo de la calidad, la búsqueda sistemática de certificaciones de calidad y el desarrollo de una cultura de calidad. Sin perjuicio de que la teoría y los modelos existentes pueden tener un grado mayor de avance, UDLA persigue, con estas definiciones, establecer un proceso de aprendizaje y profundización que implica seguir desarrollando las dimensiones del modelo de aseguramiento de la calidad. Al considerar estos tres mecanismos de aseguramiento de la calidad, la VRCI establece un foco en aquellos mecanismos que constituyen, en la actualidad, los principales impulsores del mejoramiento de la calidad, mecanismos que están presentes, de manera clara y medible, con diferente nivel de desarrollo, en todas las Escuelas, Facultades, Direcciones Generales y Vicerrectorías. La creación de nuevas carreras se realiza en el marco de un procedimiento formal, siendo los principales responsables la Vicerrectoría Académica y la Vicerrectoría de Calidad e Innovación. A través de estudios propios de la Facultad y Escuela, sumados a la contribución de la Dirección General de Investigación e Innovación, se efectúa el análisis correspondiente. El Consejo Académico verifica que los mecanismos académicos se han utilizado adecuadamente y se pronuncia ante el Rector sobre la pertinencia de la oferta. La creación de nuevas carreras, la definición de perfil de egreso y plan de estudios, deben respetar las políticas que explícitamente existen al respecto. La Prorrectoría verifica la factibilidad económica, y la correcta determinación de los recursos de infraestructura y equipamiento necesarios para llevar la carrera a régimen. El Rector analiza el conjunto de información provista por las distintas áreas y propone a la Junta Directiva la creación de nuevas carreras sobre la base de un análisis de su factibilidad académica y económica. La creación de nuevas sedes se realiza en el marco del “Manual de Sedes”, el cual define las etapas a considerar para desarrollar el análisis de alternativas de creación de sedes. El Vicerrector de Sedes entrega estos antecedentes a la Junta Directiva, 51
Slide 53: quién finalmente resuelve su creación, teniendo todos los antecedentes necesarios para llevar la sede a un desarrollo en régimen. La creación de nuevos regímenes se efectúa siguiendo un procedimiento similar señalado para la creación de carreras, pues el régimen como tal, se crea para ser aplicado en una carrera específica en una sede determinada. Si bien el plan de estudios y cantidad de horas son equivalentes, es necesario verificar la factibilidad económica, la correcta disposición de los recursos, resguardando en todo momento la homogeneidad de la entrega académica, la cual debe ser substancialmente equivalente para una carrera, en todos los regímenes y sedes. d) Planificación y Gestión de Inversiones El proceso de inversiones de la Universidad ha sido efectivo porque la Universidad cuenta con la infraestructura y los medios para el funcionamiento de la Universidad. Este proceso está orientado para que los alumnos cuenten con la infraestructura en tiempo y forma para el normal desarrollo de las actividades educativas, que la infraestructura se haya desarrollado bajo los parámetros de calidad y especificaciones encargadas por la propia universidad. UDLA ha desarrollado un “know-how” en el desarrollo de infraestructura y adquisición de equipamiento tecnológico de última generación y especializado sus funciones de infraestructura y equipamiento. Las inversiones en ciertos ámbitos tales como laboratorios, tecnología y recursos bibliográficos han sido determinadas en un proceso “bottom-up”, y se ha efectuado seguimiento sobre ellas. No obstante lo anterior, existe una insuficiente explicitación de los mecanismos de asignación de recursos financieros, un bajo uso de la infraestructura física existente en algunas sedes, la necesidad de definir un criterio diferenciado para 52
Slide 54: las inversiones según segmento del alumnado (FyJ, AqT), así como la necesidad de incorporar variables de responsabilidad social en las evaluaciones de inversiones. Por ello se requiere perfeccionar las herramientas que permitan detectar los problemas y definir alternativas de solución. e) Planificación y Gestión Financieras La planificación de los recursos financieros, y un riguroso control de los mismos, ha permitido a la Universidad sustentar su crecimiento en el último quinquenio sin recurrir a financiamiento externo. Fruto de ello, se han generado excedentes de caja, por lo que se deberá tomar decisiones ejecutivas que permitan una efectiva y eficiente gestión y asignación de los recursos. La Dirección General de Planificación ha incorporado una cultura de presupuesto y control presupuestario en toda la organización, lo que propende a la autogestión de las unidades académicas y administrativas en el mediano plazo. En esta línea, se desarrollará un proyecto para implementar el concepto de Unidad de Ingreso-Egreso en Facultades, Escuelas y sedes. Se dotará a dichas unidades con empoderamiento en la toma de decisiones, acceso a Información para la gestión, metodologías y herramientas tecnológicas junto con capacitación ad hoc en caso de ser necesario. Las auditorías financieras y de control interno periódicas que se realizan a la Universidad por parte de terceros calificados son importantes y deben mantenerse. Ello asegura la veracidad en la operación de la Universidad. Por otra parte, se detecta un insuficiente apoyo de sistemas de información que apoyen el proceso completo de presupuesto, a través de Escuelas y Facultades hasta la Dirección General de Planificación, la cual destina mucho tiempo a la consolidación más que al análisis de los mismos. 53
Slide 55: El estudio “Informantes Claves” recoge la percepción de los profesores en el sentido que existiría una cierta tensión entre los aspectos financieros y académicos, declarando que el primero primaría por sobre el segundo. Esta percepción es coherente con la realidad observada, situación que se ha venido corrigiendo en los últimos años. En relación a la preponderancia de la gestión financiera por sobre la gestión académica, la tendencia se ha revertido paulatinamente, manteniéndose las buenas prácticas de gestión responsable de los recursos. f) Planificación y Gestión de Recursos Físicos El resultado del Estudio de Informantes Claves, como el proceso de evaluación interna, refleja que existe una buena percepción sobre el desarrollo de la infraestructura. Sin perjuicio de ello, existe un claro espacio de mejoramiento que ha sido incorporado en la planificación estratégica. A pesar de que existe una buena percepción de la infraestructura física, la Dirección General de Administración y Recursos Humanos (DGARH), responsable del desarrollo de la infraestructura, considera necesario acercarse a nuevos estándares de mercado. El estudio de dichos estándares de mercado requiere de una mayor profundización. También, se han detectado debilidades como la necesidad de contar con una estación experimental que dé solución a la Facultad de Ciencias Agropecuarias y Ambientales para su sede en Viña del Mar, proyecto que se ejecutará por la DGARH, a partir del año 2008. Como conclusión del estudio de Informantes Claves, se señala que la Universidad dispone de una infraestructura que permite ejecutar adecuadamente los procesos de enseñanza-aprendizaje, mejorándola año tras año, como se refleja en el PDE. 54
Slide 56: g) Planificación y Gestión de Recursos Tecnológicos La Universidad cuenta con un sólida infraestructura tecnológica, especialmente en materia de redes, comunicaciones y procesamiento de la información, siendo las soluciones de software de clase mundial las que apoyan las funciones de gestión académica (SCT Banner), de administración institucional (Macola) y educación en línea (E-College). Sin embargo, es necesario avanzar en la instalación de sistemas de apoyo a las decisiones de gestión estratégica y operacional para los distintos estamentos de la universidad. Laboratorios y Centros experimentales Tecnológicamente, los laboratorios de la Institución están en el estado del arte, en los últimos dos años hubo un cierre de brechas que ha posicionado a éstos en un nivel comparable a los de las instituciones pares. Sin embargo, aún es necesario mejorar ciertos laboratorios para lo cual se requiere de perfeccionar el mecanismo de asignación presupuestaria y los criterios de priorización. Las Facultades y Escuelas revisan anualmente la infraestructura y el equipamiento de los laboratorios para atender, por un lado, a las necesidades de crecimiento, y por otro, al estado del arte, el cual evoluciona con rapidez. Esto último, se desarrolla en base a encuentros con la industria y discusiones al interior del Consejo de facultad, y con el aporte de profesionales destacados. Apoyo tecnológico a Sistema de Biblioteca La Universidad tiene un sistema de administración de bibliotecas desarrollado con tecnología actualmente en uso, que no cuenta con las funcionalidades requeridas para fomentar el uso de los recursos bibliográficos y hacer una gestión moderna de biblioteca. Dada esta situación se ha definido un plan de modernización del 55
Slide 57: sistema de bibliotecas de la Universidad, que está en ejecución, y que considera la migración al software Unicornio. La solución Unicornio, de clase mundial, tiene las funcionalidades requeridas para una gestión dinámica que permita al profesor fomentar el uso de los recursos bibliográficos, contando con la información en línea sobre la utilización de los recursos bibliográficos por parte de los estudiantes, la facilidad para trabajar en la web y utilizar textos digitales, y contar con las mejores prácticas de las bibliotecas en el mundo. Acceso a nuevos recursos bibliográficos La universidad ha desarrollado ampliaciones importantes a los recursos bibliográficos, tanto de los tradicionales libros y publicaciones, como de textos digitales. La Dirección General de Coordinación Docente, en el mes de Mayo del año 2007, decidió efectuar una compra adicional de libros para la Sede Santiago Centro. Por otra parte, entre Noviembre y Diciembre del año 2006, la Subdirección de Biblioteca suscribe los convenios firmados por la red Laureate con diversos proveedores, haciendo extensivo los beneficios al sistema de bibliotecas de UDLA, mediante el pago de las facturas correspondientes. Ello beneficia a todos los estudiantes y docentes, quienes cuentan con acceso a los siguientes recursos: Las 17 bases de datos Interdisciplinarias PROQUEST: ABI/INFORM Global, Proquest Agricultura Journals, Proquest Arts, Proquest Biology Journals, Proquest Computing, Proquest Education Journals, Proquest Medical Library, Proquest Psychology Journals, Proquest Science, Journals, Proquest Social Science Journals, Proquest Telecomunications, Proquest Nursing & Allied Health Source, Banking Information Source, Academic Research Library, Accounting & Tax, 56
Slide 58: ABI/INFORM Trade & Industry, Proquest Research Library. Suman 19.871 títulos indizados. La base de datos EBRARY: Humanidades–Historia, Ciencias sociales–Ciencias del comportamiento, Educación, Economía–Negocios–Marketing, Vida–Ciencias exactas, Computación–Tecnología, Salud pública, Referencia general. Representa una colección de 14.000 libros electrónicos. La base de datos E-LIBRO: Áreas académicas, Áreas técnicas, Negocios, Colección cultural. Representa una colección de 2.500 libros electrónicos en español. La base de datos SYSTEMSLINK: Ingeniería computacional, Ingeniería electrónica, 5 Bases de datos: Digital Engineering Library, ACM Digital Library, ASTM Academia Collection On Line, Annual Reviews On Line, Annual Reviews Electronic Back Volume Collection. Suman 182 libros, 113 revistas, más de 12.500 normas y 237 Proceedings (congresos). Apoyo de TIC a la Docencia Los avances en materia de apoyo a la docencia, especialmente en lo que se refiere a laboratorios de computadores, software de apoyo a la docencia y comunicaciones, se ha mantenido como un ítem importante en el presupuesto, y estos recursos han estado dispuestos para el uso por estudiantes y docentes. En materia de gestión académica, se dió un paso importante con la incorporación de la nueva plataforma integrada de clase mundial SCT-Banner, y también se ha hecho el uso de la web para llegar con servicios de información tanto para alumnos como académicos. En la actualidad corresponde entrar a una fase de integración de los sistemas de apoyo a la gestión académica (Facultades, Escuelas y carreras), lo que deberá ser 57
Slide 59: resuelto con la incorporación de nuevos módulos de SCT-Banner y sistemas de “business intelligence”, como es el caso del software Cognos o similar. La evaluación indica que las definiciones existentes reflejadas en el plan de desarrollo tecnológico deben ser más elaboradas y se hace necesaria la definición de una estrategia de tecnología de información que dé cuenta de los desafíos futuros. Ello implica ajustar y ampliar los objetivos y articular un nuevo plan que permita contar con un área de tecnología de información que pase a ser un agente de innovación y potenciación de las actividades docentes y de gestión académica. Apoyo de TIC a la Gestión En el apoyo a la gestión y la toma de decisiones se constata que quedan algunas áreas que requieren de aplicaciones que refuercen la operación, así como la necesidad de pasar a una nueva etapa de apoyo a los procesos de toma de decisiones con aplicaciones del tipo “business intelligence”. h) Planificación y Gestión de Recursos Humanos La Dirección General de Administración y Recursos Humanos (DGARH) tiene un rol particularmente destacado en términos de apoyar los procesos de selección de personas idóneas, de generar las condiciones laborales óptimas para el desempeño laboral, desarrollando una actualización de las políticas de compensaciones, beneficios y remuneraciones, la evaluación de desempeño, la capacitación anual definida con antelación para cerrar las brechas identificadas, enmarcado dentro de la planificación estratégica de la Universidad. También, es necesario avanzar en el perfeccionamiento de los cuadros directivos y de personal, desarrollando las habilidades directivas, de liderazgo y trabajo en equipo con programas de entrenamiento. 58
Slide 60: 5.2.2 Conclusiones sobre la Docencia de Pregrado A la luz de lo expuesto anteriormente, se puede concluir que Universidad de Las Américas ha fortalecido, a través de los años, la estructura organizacional, la infraestructura y el equipo humano, necesarios para el desarrollo de la actividad académica, proyectándose hacia el futuro en forma sustentable, evolucionando y mejorando su desempeño, de acuerdo a su misión institucional. Los principales aspectos que dan cuenta de ello, son: a) La diversidad de la Oferta Académica Universidad de Las Américas está haciendo una efectiva contribución a la sociedad chilena, ofreciendo un importante número de carreras, sedes y regímenes académicos, con los que atiende a un número importante de estudiantes en Chile. La oferta académica UDLA se concentra de manera importante en la Región Metropolitana. No obstante, en las dos sedes regionales, Viña del Mar y Concepción, la oferta de carreras abarca diversas áreas disciplinarias, lo que además de las distintas formas de entrega da como resultado una amplia gama de posibilidades de estudio para los estudiantes de estas regiones. La oferta en ellas todavía puede aumentar de modo de atender mejor las necesidades de cada sede, particularmente en ámbitos como la continuidad de estudios, postítulos y postgrados, de tal forma de satisfacer la necesidad de educación continua de los propios egresados. La Universidad toma en cuenta la realidad socioeconómica de los postulantes y ofrece diversas alternativas para facilitar y hacer realidad el ingreso a la educación superior, a través del múltiples fórmulas de apoyo financiero y becas, así como 59
Slide 61: también por medio de un Programa de Empleo Estudiantil que permite a los estudiantes contar con ingresos para financiar parcial o totalmente sus estudios. Del estudio “Informantes Claves” se puede observar que la comunidad académica se encuentra alineada con los objetivos de la institución, con creciente grado de conciencia sobre el cuidado a la calidad docente debido al crecimiento y al aumento de labores administrativas. Esta actitud de alerta es la que ha permitido a la institución abordar, con renovados esfuerzos, la tarea de ajustar, controlar e innovar, en los distintos factores críticos del proceso enseñanza-aprendizaje. b) Énfasis en la gestión de la docencia La Universidad ha desarrollado la gestión como herramienta que asegure la calidad de la docencia impartida, para cada carrera, en cada una de las Sedes, de forma que se obtenga una formación equivalente en toda la Universidad. La Vicerrectoría Académica, a través de su organización, los procedimientos establecidos, el personal y las herramientas de que dispone, puede asegurar un adecuado control de la gestión operacional de la docencia de pregrado. Contribuye también, a la gestión de la docencia, la labor de auditoría desarrollada por la Vicerrectoría de Calidad e Innovación, así como en el desarrollo de proyectos innovadores en la docencia. Por otra parte, la gestión responsable de los recursos habilita el mejoramiento continuo de la infraestructura, tecnología y laboratorios, con una alta sustentabilidad institucional. En efecto, los Sistemas de Información y de Control de Gestión, se han desarrollado en todos los niveles de la institución. En los últimos cinco años se 60
Slide 62: han incorporado variadas soluciones de software destinadas a satisfacer los requerimientos de la gestión de la docencia. Dichos sistemas de clase mundial aseguran un adecuado -coherente y consistente- registro y manejo de toda la información concerniente a la operación docente y al registro curricular, independientemente del tamaño de la institución de su distribución geográfica y de su oferta de pregrado. c) Actualización Curricular y Creación de nuevas Carreras A través de los años la Universidad ha mejorado los procedimientos para la creación de nuevas carreras, así como para la actualización curricular de ellas, la cual se realiza cada cuatro años. Los resultados de dicha actualización son importantes y reflejan la materialización del Modelo Educativo UDLA en las distintas carreras. También, la simultaneidad del proceso permite que las diferentes Escuelas desarrollen un diálogo interdisciplinario e intercambio de experiencias. Teniendo presente las actuales tendencias en el mundo de la educación superior, las que se orientan a la formación basada en competencias, la Universidad enfrentó la actualización curricular 2005. En lo relacionado con la formación por competencias, los resultados de la actualización curricular constituyen un claro avance, aún queda camino por recorrer en esta dirección. En la actualidad, la Universidad ha comenzado un proyecto piloto de definición del currículo basado en competencias. El proyecto permitirá reflexionar, aprender, adaptar y descubrir metodologías para que, en la próxima actualización curricular, se aplique la metodología, herramientas y conceptos madurados por la institución en el plan piloto. 61
Slide 63: También, el nuevo Observatorio UDLA, en proceso de desarrollo por la Dirección General de Investigación e Innovación, cuyo foco será ampliar la información que sustenta estos procesos. En el estudio de Informantes claves se recoge que: • Existen mecanismos de actualización de los planes de estudios: se forman comisiones para revisarlos, los cambios son sancionados por los decanos y la Vicerrectoría Académica. • Sobre las mallas curriculares, se cuenta con procesos formales de renovación periódicamente, los que son valorados de manera positiva. En este plano la Universidad ha desarrollado los mecanismos para el análisis sistemático de las innovaciones que están ocurriendo a nivel mundial, con el objeto de enfrentar la actualización curricular del 2009. d) Un Modelo Educativo propio y efectivo La Universidad cuenta con un Modelo Educativo propio, construido como respuesta efectiva a las necesidades de aprendizaje de los estudiantes, el cual brinda un marco consistente y coherente para conducir todo el quehacer de la docencia, constituyéndose, en sí mismo, en un motor del aseguramiento de la calidad. La construcción de este Modelo Educativo, a través de los años, toma en cuenta el perfil de ingreso de los estudiantes, las necesidades dentro del proceso de aprendizaje y la preparación para el egreso hacia el mundo laboral. 62
Slide 64: Una experiencia importante de innovación en metodologías de enseñanza y aprendizaje es el Método Burbujas13. Sus resultados han sido importantes en términos del mejoramiento del rendimiento y retención estudiantil. Su aplicación se inició como proyecto piloto en el segundo semestre del año 2005, ampliando su cobertura en forma controlada semestre a semestre. También, la Facultad de Formación Integral es fruto de este proceso de innovación y de creación de un Modelo Educativo propio. Su existencia representa la visión de que es necesario desarrollar al individuo compuesto de mente, cuerpo y alma, a través de diferentes intervenciones sobre el proceso educativo: cursos de nivelación de competencias de entrada, desarrollo de competencia, reforzamiento de competencias laborales al egreso y otros programas hacia los estudiantes. El esfuerzo de innovación que ha realizado UDLA, en sistemas de gestión de la docencia y métodos de enseñanza-aprendizaje, ha permitido generar valiosas experiencias que permiten sustentar procesos de investigación en docencia, los cuales han de tener una repercusión importante tanto en Chile como a nivel internacional, dada la naturaleza común de los problemas de aprendizaje. Como se puede derivar de lo anterior, el desarrollo del Modelo Educativo tiene su origen en la fidelidad con la misión institucional, buscando respuestas efectivas y eficaces para abordar el proceso de aprendizaje. Resulta particularmente importante la opinión de la comunidad universitaria en términos de una percepción positiva sobre los planes y las asignaturas que tratan de responder a las necesidades que demandará al joven el mundo laboral y que las asignaturas se orientan al cumplimiento del perfil de egreso definido por la institución. 13 Ver Anexo: Metodología Burbujas y Plataforma de Evaluación en Línea 63
Slide 65: e) Investigación, Desarrollo e Innovación UDLA ha concentrado sus esfuerzos en la docencia de pregrado. El desafío de construir un Modelo Educativo, llevó a poner un énfasis en la generación de las condiciones para el desarrollo de la Investigación en Docencia, y al desarrollo de la investigación disciplinaria de acuerdo a las inquietudes de los académicos. La Universidad asume la necesidad de desarrollar la investigación y desarrollo en docencia y la investigación y desarrollo disciplinaria; en tanto complemento indispensable de la formación de los futuros profesionales, así como para mantener la vigencia de los contenidos de las carreras de acuerdo a estándares internacionales. Para materializar esta orientación se creó al interior de la Vicerrectoría de Calidad e Innovación una Dirección específicamente encargada del desarrollo de la Innovación e Investigación y se han dado los primeros pasos desde el 2006 para coordinar y apoyar las actividades de las Escuelas, así como estimular el nacimiento de nuevas iniciativas. f) El Equipo humano La Universidad cuenta con los equipos humanos, paradocentes, docentes y directivos, necesarios para cumplir su función académica. Los directivos académicos, vicerrectores, decanos, directores de escuela, directores académicos de sede, y académicos de planta, de tiempo completo, son profesionales con sólida formación académica y exitosa experiencia en sus ámbitos de desempeño. Por su parte, los profesores adjuntos, de tiempo parcial, más allá de sus calificaciones profesionales y de ser profesores del sistema universitario chileno, muestran una comprensión y compromiso con la Misión y Modelo Educativo de la Universidad. 64
Slide 66: En síntesis, el cuerpo académico de la Universidad está compuesto por un significativo número de profesores especializados, reconocidos en el medio como ejecutivos de empresas, consultores, investigadores, profesionales competentes, que imparten en propiedad la docencia en las asignaturas profesionales de cada una de sus carreras y con actualización de las competencias requeridas por el mercado laboral del área. Estos docentes cuentan con experiencia en educación superior y reconocimiento entre sus pares, recibiendo una buena evaluación de parte de los alumnos. Sin embargo, las exigencias pedagógicas del Modelo Educativo son importantes y es por ello que la Universidad desarrolla a partir del año 2004, la Escuela Docente. Esta iniciativa ha tenido una amplia acogida por los profesores y requiere, luego de varios años de experiencias, entrar en un proceso de institucionalización y fortalecimiento. La Escuela Docente ha dado lugar al Centro de Excelencia para la Docencia Universitaria, el que se proyecta como una estructura independiente, desarrollando su propio modelo de gestión, de manera de poder cumplir los propósitos y objetivos que declara. Esto implica su institucionalización, permitiendo a los académicos de la Universidad acceder a una oferta académica, compuesta por cursos y diplomados que fortalezcan las competencias pedagógicas de los docentes, así como el perfeccionamiento en sus distintas disciplinas. La Universidad establece los mecanismos para el perfeccionamiento del cuerpo académico a través de programas académicos de postgrado y de investigación. A través de la Escuela Docente se ha buscado canalizar las iniciativas de perfeccionamiento docente, tanto globales como específicas a distintas Escuelas, en nuevas metodologías pedagógicas. 65
Slide 67: También, la institución, ha dado pasos importantes en la capacitación del personal paradocente, en términos de mejorar la atención a estudiantes y profesores, procurando el desarrollo una cultura de la calidad en el servicio. Por otra parte, la Universidad dispone de procesos formales y documentados de selección, contratación y evaluación de académicos. Mejorando estos procesos se ha elaborado un Reglamento del Académico que permita jerarquizar su plantel docente. La opinión de la comunidad subraya la ausencia de una carrera académica que otorgue una perspectiva de desarrollo personal para los académicos. Esta tarea tiene una gran importancia, pues permite implementar sobre ella, políticas de mejoramiento de la calidad de los docentes, ya sea vía contratación o a través del perfeccionamiento, sobre la base de una baja rotación de personal y un alto compromiso con el proyecto educativo. Durante el año 2006, el Vicerrector Académico constituyó las comisiones de trabajo para la elaboración de la carrera académica, en base a las particularidades de la Universidad, así como del estudio de las experiencias de otras universidades, estudio que fue sometido a consideración del Consejo Académico. La carrera académica fue aprobada por el Rector y la Junta Directiva en los primeros meses del año 2007. g) Servicios a los Estudiantes La Universidad cuenta con políticas y prácticas orientadas a dar servicios a los Estudiantes, lo cual se traduce en un amplio sistema de apoyo, complementado con diversos programas para mejorar la calidad de vida del alumno durante su permanencia en la Universidad. 66
Slide 68: Entre estos servicios, el Programa de Empleo Estudiantil merece ser destacado por sus resultados. En efecto, más del 20% de los estudiantes están trabajando en cerca de 200 empresas grandes y medianas, logrando con ello el financiamiento total o parcial de sus estudios. Por otra parte, se comienza a ver el impacto del trabajo en la madurez de los jóvenes: tema que se profundizará para lograr una mayor sinergia con el proceso de aprendizaje. Por otra parte, dado el bajo uso de los recursos bibliográficos se concluye la necesidad de desarrollar una política de fomento en el uso de la Biblioteca, tanto del profesor como del alumno. En efecto, se requiere integrar mucho más el proceso educativo con la Biblioteca, y ello implica una activa participación de Facultades y Escuelas. Este proyecto considera la ampliación de textos digitales y recursos multimediales, haciendo un uso amplio de las TICs; la revisión de las bibliografías; y sobre todo, buscar la forma de acercar al estudiante a las fuentes bibliográficas. h) Titulados competentes Los titulados de la Universidad son profesionales competentes en las respectivas áreas disciplinarias y campos profesionales, y capaces de agregar valor a las instituciones. Esto se ve traducido en el nivel de empleabilidad de los egresados, reflejado en las encuestas a egresados y empleadores desarrolladas por terceros expertos. La Universidad busca fortalecer las competencias laborales de los egresados para aumentar los niveles de empleabilidad y el ingreso temprano y efectivo al mercado laboral, para lo cual cuenta con programas orientados a estos propósitos. La información que se rescata de las encuestas a los egresados, y a sus empleadores, ponen de relieve que el diseño curricular llevado a cabo hasta ahora brinda resultados satisfactorios en la formación de los profesionales por parte de la 67
Slide 69: Universidad. Es necesario señalar que los titulados representan una fuente importante de validación de los propósitos institucionales y que se debe examinar las formas de profundizar esta relación, así como producir la retroalimentación de las distintas áreas académicas. i) Pertenencia a la Red Laureate La pertenencia de la Universidad a la Red Laureate ha permitido sustentar el crecimiento sostenido de la institución por medio de la reinversión de sus excedentes, apoyado el desarrollo con calidad y el reforzamiento de la docencia mediante la armonización de carreras y el intercambio de experiencias. La profundización de las relaciones de intercambio con las universidades que conforman la Red Laureate constituye una fortaleza.   68
Slide 70: 6 Objetivos y Estrategias Institucionales
Slide 71: 6 Objetivos y Estrategias Institucionales  En el contexto del proceso de planificación institucional, los resultados de la evaluación interna, las propias directrices para el PDE y el análisis del entorno obtenido en la elaboración del OMEA14, permiten a la universidad establecer catorce objetivos institucionales. Estos objetivos son la base de referencia para la determinación de las estrategias y acciones del Plan de Desarrollo Estratégico. Este plan será desarrollado y se actualizará anualmente, manteniendo una visión prospectiva de cinco años. Con estas actualizaciones anuales, se irá produciendo una natural sistematización del arreglo de objetivos y estrategias. A continuación se exponen los objetivos con sus respectivas estrategias. Objetivo Institucional 1 Brindar amplio acceso a la formación universitaria y a la educación continua para los egresados de la enseñanza media y las personas que trabajan, para distintos segmentos de la sociedad sin discriminación alguna, desarrollando modalidades presenciales, semipresenciales y a distancia, haciéndose cargo de las necesidades objetivas de los estudiantes. Estrategias 1.1 Disponer de una variada oferta de carreras y programas académicos conducentes a la formación de pregrado, postgrado y continuidad de estudios, diseñados con énfasis en la empleabilidad, el emprendimiento, la innovación y la responsabilidad social, a partir del estudio sistemático de los requerimientos del mercado y sus proyecciones, así como de las tendencias en las distintas áreas disciplinarias y campos profesionales. 14 OMEA: documento que contiene los Objetivos, Metas, Estrategias y Acciones institucionales 70
Slide 72: 1.2 Acercar la oferta académica de la Universidad a los segmentos de la población que representen una significativa demanda de educación superior y facilitar el acceso de diferentes segmentos a través de horarios adecuados, educación semipresencial y a distancia, la combinación de estudio y trabajo, y la oferta de los programas de financiamiento y becas. 1.3 Implementar procesos de admisión que permitan reconocer las diferentes aptitudes y situaciones de los estudiantes. 1.4 Evaluar las carreras, programas y sedes en función de su demanda, de los resultados y el impacto en los estudiantes y egresados. 1.5 Obtener la acreditación institucional de la Universidad por parte de la CNA. 1.6 Obtener la acreditación para las carreras ofrecidas por la Universidad por parte de la CNA y/u otras entidades acreditadoras nacionales y/o internacionales. Objetivo Institucional 2 Lograr aprendizajes efectivos en los estudiantes sobre la base de un proceso educativo sustentado en metodologías y herramientas innovadoras, un cuerpo académico apropiado, con planes de estudio actualizados y modernos que reconocen la diversidad de los estudiantes al ingreso y los convierte en profesionales con condiciones de empleabilidad razonables y competitivas en el campo laboral. Estrategias 2.1 Lograr la actualización y la innovación periódica del perfil de egreso, plan de estudio y asignaturas de las carreras a través de una gestión curricular sistemática. 2.2 Perfeccionar el cuerpo académico que fortalezca la calidad científica, profesional, pedagógica y formativa para acompañar a los estudiantes en su proceso de aprendizaje. Este cuerpo académico se irá conformando 71
Slide 73: mediante el desarrollo de un programa continuo de reclutamiento, incorporando el concurso público como mecanismo de selección, la evaluación de los docentes, la implantación de la carrera académica, el desarrollo del perfeccionamiento docente a través del Centro de Excelencia en Docencia Universitaria y otras iniciativas. 2.3 Disponer de los recursos, en cantidad, calidad y oportunidad, para el desarrollo de una docencia y proceso de enseñanza-aprendizaje de calidad, en particular, de tecnologías de la información, de biblioteca, de material bibliográfico, de laboratorio y centros de experimentación. 2.4 Reconocer y hacerse cargo durante el proceso de aprendizaje de la diversidad de estudiantes, identificando sus talentos y carencias, para brindarles el apoyo que requieren para alcanzar el perfil profesional definido, producir los ajustes en las mallas curriculares y, profundizar la innovación en metodologías y herramientas de apoyo al aprendizaje y en los sistemas de evaluación. 2.5 Desarrollar las capacidades emprendedoras e innovadoras de los estudiantes y lograr mejorar tanto su empleabilidad como sus iniciativas empresariales, a través del diseño y desarrollo de un Programa y un Centro de Emprendimiento. 2.6 Dotar de metodologías y herramientas de acuerdo al estado del arte para: la enseñanza por parte de los profesores; el aprendizaje por parte de los estudiantes; profundizar y complementar las metodologías de enseñanzaaprendizaje ya existentes como Método Burbuja. 2.7 Implementar las tecnologías de la información que apoyen el proceso de aprendizaje de los estudiantes. Objetivo Institucional 3 Seguir avanzando en situar al estudiante en el centro de la labor institucional de la Universidad, sobre la base de un conocimiento efectivo de sus características, y reconociendo sus intereses académicos y extracurriculares, 72
Slide 74: desarrollando en ellos la identidad y sentido de pertenencia a la comunidad universitaria de UDLA. Estrategias 3.1 Diseñar, crear y desarrollar la Vicerrectoría de Asuntos Estudiantiles. 3.2 Lograr un entendimiento profundo de los perfiles del estudiante que ingresa, de cómo evolucionan y del perfil del egresado de la Universidad, y retroalimentando a las Facultades y Escuelas, así como a las entidades administrativas correspondientes. 3.3 Profundizar la tutoría integrada para apoyar al estudiante en el enfrentamiento y resolución de sus problemas vocacionales, académicos y financieros, de manera proactiva mediante el seguimiento al estudiante. 3.4 Promover y desarrollar una Cultura de Servicio al Estudiante. 3.5 Poner a disposición de los estudiantes plataformas de autoaprendizaje y autoevaluación como refuerzo de las clases presenciales, e implementar la educación a distancia. 3.6 Aumentar y profundizar las oportunidades para que los estudiantes puedan combinar el estudio con el trabajo a través del Programa de Empleo Estudiantil. 3.7 Desarrollar los servicios al estudiante, de desarrollo de organizaciones estudiantiles, así como de actividades extracurriculares que contribuyan a hacer que el paso de los estudiantes por la Universidad sea una experiencia enriquecedora. 3.8 Promover las capacidades emprendedoras de los estudiantes. 3.9 Implementar tecnologías de la información que apoyen los servicios que la Universidad entrega a sus estudiantes. 3.10 Acentuar la formación integral y cultural de los estudiantes, en los valores, las artes, la música, las ciencias y otras manifestaciones de la cultura. 3.11 Desarrollar programas e iniciativas que profundicen la vida universitaria. 3.12 Promover activamente el deporte y los hábitos que beneficien la salud. 73
Slide 75: Objetivo Institucional 4 Mantener y desarrollar un cuerpo académico de alto nivel de desempeño para cumplir los propósitos institucionales de Universidad de Las Américas. Estrategias 4.1 Renovar el perfil académico de modo que exista una combinación apropiada de: profesionales, especialistas, maestros. 4.2 Ampliar progresivamente el número de académicos de planta. 4.3 Implementar la carrera académica aplicando el Reglamento del Académico aprobado en Mayo del año 2007. 4.4 Profundizar y ampliar la capacitación y el perfeccionamiento de académicos a través del Centro de Excelencia de Docencia Universitaria (CEDU) y de otros medios. 4.5 Renovar los modelos de actuación de profesor a tiempo completo y tiempo parcial. 4.6 Incorporar nuevas tecnologías de la información de apoyo a la gestión académica, al desarrollo y perfeccionamiento de la planta de docentes. 4.7 Administrar efectivamente el ciclo completo del vínculo de los académicos con la Universidad: reclutamiento, selección, evaluación, promoción, capacitación y desvinculación. Objetivo Institucional 5 Adecuar y diferenciar la docencia, los servicios académicos y administrativos para cada segmento de estudiantes de la Universidad en razón de sus características grupales. 74
Slide 76: Estrategias 5.1 Ajustar las metodologías de enseñanza de acuerdo a las características de cada segmento de estudiantes, en particular de estudiantes recientemente egresados de la enseñanza media y de adultos que trabajan. 5.2 Asignar infraestructura y recursos según las necesidades de cada segmento de estudiantes. 5.3 Potenciar los servicios adecuados para el segmento Adulto que Trabaja. 5.4 Ampliar las soluciones administrativas apropiadas para los diferentes tipos de estudiantes, en particular el autoservicio. 5.5 Desarrollar los mecanismos de educación a distancia apropiados. Objetivo Institucional 6 Mantener y desarrollar un vínculo con los egresados que permita apoyarlos en su ciclo de vida profesional, conociendo su percepción sobre el desempeño profesional y su mirada retrospectiva sobre su paso por la Universidad, así como poner a su disposición servicios de apoyo específicos y programas académicos, facilitando en ellos el desarrollo de la identidad y sentido de pertenencia a la comunidad universitaria de UDLA. Estrategias 6.1 Sistematiza el conocimiento de la situación de los egresados, en términos de calidad de su empleo y remuneración, verificando el cumplimiento de la promesa efectuada al estudiante, a través de un seguimiento de los egresados de las distintas carreras. 6.2 Apoyar al egresado en su inserción al mundo laboral y su desarrollo emprendedor, y ofrecer alternativas de perfeccionamiento profesional a través de programas conducentes a postítulos y postgrados, así como el 75
Slide 77: reforzamiento de competencias y conocimientos mediante la educación continua. 6.3 Organizar una red de egresados por escuela que sea un vínculo que perdure, desarrollando la identidad y pertenencia de los egresados a la comunidad universitaria de UDLA, así como de promover los apoyos entre ellos mismos. 6.4 Profundizar y ampliar el uso de tecnologías de la información que apoyen la fidelización y permitan el seguimiento de los egresados. Objetivo Institucional 7 Desarrollar la Investigación, Desarrollo e Innovación tanto en el ámbito de la docencia universitaria como en el ámbito disciplinario, así como la difusión del conocimiento generado por las ciencias y tecnologías hacia las instituciones públicas y privadas. Estrategias 7.1 Fomentar y trabajar desde el currículo de las carreras en la identificación de líneas de investigación, desarrollo e innovación en el ámbito disciplinario y profesional, teniendo en cuenta las necesidades del entorno. 7.2 Fomentar y trabajar la investigación, desarrollo e innovación para la enseñanza-aprendizaje como una línea institucional de investigación e innovación. 7.3 Lograr que los proyectos de investigación, desarrollo e innovación de las diferentes áreas disciplinarias, produzcan publicaciones seriadas y reconocidas en el ámbito científico-tecnológico y resultados tecnológicos verificables en patentes y otras formas. 7.4 Promover la innovación en la actividad académica. 7.5 Efectuar la transferencia tecnológica y difusión de los resultados obtenidos en la investigación, desarrollo e innovación. 76
Slide 78: 7.6 Participar en concursos públicos y privados, nacionales e internacionales. Objetivo Institucional 8 Desarrollar una vinculación con el medio, de mutuo beneficio con instituciones y empresas públicas y privadas que permita el fortalecimiento de las carreras y de los programas académicos, potenciar el perfil profesional del estudiante y contribuir a la sociedad desde los ámbitos disciplinarios de la Universidad, logrando un efectiva comunicación interna y externa. Estrategias 8.1 Desarrollar una política de comunicaciones interna y externa que permita posicionar a la institución sobre la base de la divulgación de su quehacer y producción académicos y de su proyecto institucional. 8.2 Implementar programas de extensión hacia la comunidad, en temas de interés e importancia en el ámbito de la cultura y el conocimiento. 8.3 Crear programas de asistencia técnica en áreas específicas, que constituyan un aporte efectivo para el mejoramiento de las carreras, como de la comunidad y de las respectivas industrias y ámbitos sociales. 8.4 Establecer vínculos de beneficio mutuo con instituciones y empresas públicas y privadas que permitan fortalecer la formación profesional de los estudiantes incorporando la empresa a la sala de clases, mejorando las prácticas profesionales y orientando las memorias como un aporte a estas instituciones. 8.5 Establecer vínculos de trabajo y de relacionamiento con los pares académicos y profesionales, que por una parte contribuyan a fortalecer la preparación profesional de los estudiantes en sus áreas disciplinarias y a su vez signifiquen una participación real de la Universidad en instituciones y organismos públicos y privados. 77
Slide 79: 8.6 Implementar tecnologías de la información para apoyar la vinculación con el medio que fortalezcan las carreras y programas académicos y que potencien el perfil profesional del estudiante. Objetivo Institucional 9 Asegurar la calidad del quehacer universitario de UDLA y el desarrollo de los procesos de aprendizaje institucional. Estrategias 9.1 Avanzar en el mejoramiento del aseguramiento y la gestión de la calidad, mediante el empleo de un lenguaje común que lleve a profundizar la calidad en la cultura de la Universidad, capacitando a los equipos de trabajo en el reforzamiento de los mecanismos y sistemas de aseguramiento establecidos para la gestión institucional. 9.2 Profundizar la gestión de calidad de los procesos universitarios así como de los productos. 9.3 Monitorear sistemáticamente los indicadores relevantes, evaluar su mejoramiento continuo y determinar acciones para superar eventuales desviaciones. 9.4 Incrementar y mejorar la organización y procedimientos de gestión académica e institucional para lograr objetivos de calidad. 9.5 Reforzar los mecanismos de aseguramiento de la calidad y aplicación efectiva del Modelo Educativo UDLA en todas sus dimensiones, desarrollar una adecuada difusión y entendimiento interno y externo de este Modelo, y hacer los análisis para perfeccionarlo. 9.6 Obtener la acreditación institucional otorgada por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA). 9.7 Obtener la acreditación de la CNA para las carreras impartidas por la Universidad. 78
Slide 80: 9.8 Reforzar los mecanismos de aseguramiento de la calidad en las sedes con estándares definidos en infraestructura, salas, laboratorios, mantención y equipamiento, para la satisfacción de los requerimientos de estudiantes, docentes y administrativos. 9.9 Lograr la certificación de parte de entidades expertas, nacionales e internacionales, de la calidad de la institución, de sus carreras y programas académicos, así como ampliar el reconocimiento de los pares académicos. 9.10 Utilizar los indicadores internacionales de calidad definidos por la Red Laureate, para el aseguramiento de calidad, lo que agrega mayor valor a la participación de UDLA en la red de universidades. 9.11 Realizar auditorías externas que certifiquen la gestión operacional de la institución y que contribuyan a mejorar los procesos de mejoramiento institucional. 9.12 Implementar tecnologías de la información que permitan una mejor gestión del quehacer de la Institución. 9.13 Mejorar la imagen de calidad institucional, haciéndola corresponde con la calidad que efectivamente tiene la Universidad. Objetivo Institucional 10 Instalar una cultura que permita el desarrollo de las capacidades de las personas para hacerse cargo del perfeccionamiento del quehacer institucional y de la evolución de la comunidad universitaria, generando un ambiente de superación individual y colectiva. Estrategias 10.1 Desarrollar actitudes de reconocimiento del trabajo individual y de equipo como parte de la cultura institucional, en particular mediante incentivos dirigidos a premiar el trabajo bien hecho. Asimismo, fortalecer la 79
Slide 81: responsabilidad en el cumplimiento del trabajo y valorar la actitud de reconocimiento de errores individuales y grupales. 10.2 Propiciar políticas de alineamiento del trabajo individual y de equipo con las estrategias y lineamientos institucionales. 10.3 Difundir e incentivar en la comunidad universitaria actitudes de perfeccionamiento y superación del quehacer individual y colectivo. 10.4 Promover un clima laboral favorable que contribuya a hacer de la Universidad un mejor lugar para trabajar. 10.5 Reforzar las políticas y mecanismos de transparencia y formalidad realizando una difusión activa de ellas, con el objeto que sean conocidas por toda la comunidad universitaria y se constituyan como incentivo para el crecimiento institucional. 10.6 Lograr identidad y pertenencia de la comunidad universitaria con la Universidad, mediante políticas de reconocimiento del trabajo bien hecho, incentivos para el trabajo en equipo y hacer de la Universidad un buen lugar para estudiar y trabajar. 10.7 Desarrollar un ambiente universitario de participación donde las ideas y proyectos tengan un espacio para ser formuladas, debatidas y analizadas ampliamente. Objetivo Institucional 11 Asegurar la sustentabilidad del proyecto institucional con un equipo de directivos y colaboradores competentes y comprometidos, y organizados apropiadamente así como con la disponibilidad de los recursos e infraestructura necesarios para el cumplimiento de sus objetivos y estrategias institucionales. Estrategias 11.1 Fortalecer la estructura y sistema de gobierno para llevar a cabo el Plan de Desarrollo Estratégico con la descentralización de decisiones en 80
Slide 82: Facultades, Escuelas y sedes, conjuntamente con el fortalecimiento de los organismos colegiados y las instancias de coordinación. 11.2 Dotar a las sedes, Facultades y Escuelas de mayor ingerencia en las decisiones que afectan su realidad, la presencia de Facultades y Escuelas en sedes, y aumentar la profesionalización de sus organizaciones. 11.3 Lograr la coordinación efectiva entre las sedes, Facultades, administración y finanzas, para la satisfacción de los compromisos de nivel de calidad de servicio hacia los estudiantes. 11.4 Lograr un servicio de calidad en el apoyo que brindan las unidades administrativas al funcionamiento de las Facultades, Escuelas y sedes. 11.5 Reforzar la gestión académica y la capacitación y perfeccionamiento de docentes y directivos de las Escuelas, Facultades, sedes, y autoridades superiores para asumir la complejidad del quehacer universitario. 11.6 Dotar a la institución de los recursos e infraestructura necesarias para el cumplimiento de su plan de desarrollo estratégico en el ámbito de los sistemas de información, buscando las sinergias al interior de la Red Laureate; en el ámbito de los recursos humanos, buscando personas competentes, desarrollando la capacitación, implantando la evaluación de desempeño y un sistema de remuneraciones basado en el logro individual y grupal. 11.7 Reforzar la planificación y gestión institucional y académica, como mecanismos de aseguramiento y control de la calidad, estableciendo metas mesurables y en tiempos definidos para evaluar su cumplimiento. 11.8 Perfeccionar los mecanismos de comunicación interna y externa, de manera que contribuyan efectivamente al crecimiento institucional y al cumplimiento de metas y planes estratégicos. 81
Slide 83: Objetivo Institucional 12 Gestionar el desarrollo de las sedes de la Universidad en forma efectiva de acuerdo a la evolución de la educación superior chilena y las necesidades de la institución y del país. Estrategias 12.1 Reforzar la homogeneidad de los procesos de enseñanza y aprendizaje, del cuerpo docente, de los recursos destinados a la docencia, en infraestructura y equipamiento, y mejorar los estándares de operación de las sedes así como los distintos regímenes. 12.2 Evaluar la creación de nuevas sedes. 12.3 Fortalecer el desarrollo de sedes desde la concepción de los proyectos hasta su puesta en marcha y operación. 12.4 Fortalecer la función de admisión en la Vicerrectoría de Sedes. Objetivo Institucional 13 Desarrollar una gestión institucional con una especial orientación hacia la sustentabilidad financiera de la Universidad a través de una asignación y uso racional de los recursos. Estrategias 13.1 Perfeccionar el proceso para formular, evaluar y aprobar proyectos. 13.2 Modernizar el proceso de gestión presupuestario. 13.3 Actualizar la gestión de provisiones, en particular aquella que dicen relación con deudores incobrables. 13.4 Perfeccionar la política de financiamiento institucional. 13.5 Desarrollar un procedimiento para la asignación de recursos disponibles. 82
Slide 84: 13.6 Revisar y actualizar permanentemente las políticas económico-financieras que dan sustentabilidad a la Universidad. Objetivo Institucional 14 Desarrollar una participación activa en la red Laureate Estrategia 14.1 Utilizar las capacidades corporativas en tecnologías de información, acceso a fuentes de conocimiento, metodologías de enseñanzaaprendizaje, bibliografías y otras. 14.2 Comprender y utilizar las experiencias exitosas de docencia, investigación, desarrollo e innovación, extensión y gestión institucional de otras universidades de la red. 14.3 Proyectar la experiencia exitosa de UDLA en otras universidades de la red Laureate. 14.4 Formular proyectos con otras instituciones de la red y la corporación Laureate para aumentar el impacto de la actividad universitaria de UDLA.   83
Slide 85: 7 Estrategias y Acciones
Slide 86: 7 Estrategias y Acciones  Las Estrategias señaladas en el capítulo anterior han sido detalladas por las distintas Vicerrectorías y consolidadas, con un trabajo en equipo, en este Capítulo. Para cada estrategia se definen: las principales acciones que permiten su materialización y avance; las autoridades responsables y concernidas en el éxito de dicha tarea; los indicadores que se utilizarán para el seguimiento, control y posterior evaluación; y, por último, se define la fecha de implementación. Las principales acciones por cada estrategia constituyen un conjunto de iniciativas que son necesarias para el adecuado despliegue de la estrategia en pos del Objetivo señalado. Ello puede significar que algunas acciones se repiten en otras estrategias. Con respecto a las fechas de implementación de las acciones, se utiliza la siguiente nomenclatura para facilidad del lector: • Para acciones con fecha de inicio y recurrencia se indica el semestre de inicio del trabajo para su implementación y luego la frecuencia, que puede ser semestral o anual, con la que debe ser ejecutada nuevamente. Por ejemplo si el trabajo de implementación de una acción es el segundo semestre del año 2007 (2S07) y ésta tiene una frecuencia semestral entonces el lector verá “2S07 – semestral” en la casilla Fecha Implementación. • • Para acciones que son implementadas una sola vez, se indica el semestre de inicio y el de término de su implementación. Para acciones que se realizan durante un cierto semestre o año se indica el semestre o año en el que se implementa. 85
Slide 87: Objetivo Institucional 1: Brindar amplio acceso a la formación universitaria y a la educación continua para los egresados de la enseñanza media y las personas que trabajan. 1.1 Disponer de una variada oferta de carreras y programas académicos conducentes a la formación de pregrado, postgrado y continuidad de estudios. Acciones Identificar, evaluar y seleccionar nuevas carreras de pregrado, continuidades de estudio, postgrados y otros programas académicos Desarrollar el Observatorio UDLA con las metodologías y herramientas necesarias para el estudio sistemático de las tendencias Preparar la oferta académica de pregrado, postítulo, postgrado y otros programas académicos Potenciar la oferta de pregrado existente Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Vicerrector de Sedes, Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuela Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Vicerrector de Sedes, Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuelas Determinar los requerimientos de libros y material bibliográfico (físicos y digitales), en base a los Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuelas, N° Títulos y N° libros por alumno Tasa de utilización de recursos bibliográficos 2S07 – semestral N° alumnos/Sección Satisfacción alumnos 1S08 – semestral Oferta preparada y presentada oportunamente 2S07 - semestral Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuelas Observatorio UDLA implementado 1S08 Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuelas, Directores de Sedes Indicador Desempeño Informe con identificación de nueva oferta académica Fecha implementación 2S07 - anual 86
Slide 88: requerimientos señalados en los syllabus, evaluando la oferta existente Definir y programar los laboratorios de acuerdo al desarrollo de las carreras hasta llegar a régimen Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuelas, Laboratorios definidos y programados 2S07 - anual 1.2 Acercar la oferta académica de la Universidad a los segmentos de la población que representen una significativa demanda de educación superior. Acciones Evaluar la apertura de nuevas sedes en regiones Responsables Vicerrector Económico, Director General de Planificación, Vicerrector de Sedes, Vicerrector Académico, Evaluar la apertura de nuevos regímenes Vicerrector Económico, Director General de Planificación, Vicerrector Académico, Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Vicerrector de Sedes Extender la modalidad de Educación semipresencial Vicerrector Académico, Director General de Coordinación Docente, Decanos, Directores de Escuela Evaluar y desarrollar la Educación a distancia Vicerrector Económico, Director General de Planificación, Vicerrector Académico, Director General de Coordinación Docente Disponer de nuevos mecanismos del financiamiento con Vicerrector Económico, Director General de Asuntos Económicos Nuevos mecanismos de financiamiento perfeccionados 1S08 - anual Educación a distancia implementada 1S09 - anual Modalidad documentada e implementada 1S09 - anual Informe de evaluación de nuevos regímenes 1S09 - anual Indicador Desempeño Informes de evaluación Fecha implementación 1S09 - anual 87
Slide 89: mejores fórmulas que ayuden al postulante Renovar el programa de becas, incorporando en ello a instituciones privadas Implementar el apoyo computacional para definición y gestión de horarios Potenciar y desarrollar las sedes existentes Estudiantiles Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Vicerrector Económico, Director General de Coordinación Docente, Director General de Tecnologías de Información Vicerrector de Sedes, Director de Sede, Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Vicerrector Académico, Incremento de la matricula Tasa de utilización de la infraestructura 1S08 - anual Aplicación computacional evaluada e implementada 2S09 Nuevo Plan de Becas 1S08 - anual 88
Slide 90: 1.3 Implementar procesos de admisión que permitan reconocer las diferentes aptitudes y situaciones de los estudiantes. Acciones Elaborar nuevo plan de vinculación con colegios y liceos de Enseñanza Media Responsables Vicerrector de Sedes, Director de Sede, Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Director de Admisión Entregar información fundamentada del potencial que tiene cada carrera en el mercado laboral Agilizar los procesos de admisión entregando un servicio de calidad en la atención Diseñar un Modelo de admisión con participación activa del cuerpo académico Implementar nuevos exámenes de Admisión Vicerrector Académico, Director General de Coordinación Docente, Vicerrector de Sedes Evaluar en función de resultados y determinar su impacto en estudiantes y egresados Vicerrector Académico, Director General de Coordinación Docente, Vicerrector de Sedes, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles Resultados e Impacto 2S08 Nuevos exámenes validados e implementados 2S08 Vicerrector de Sede, Vicerrector Académico, Director de Admisión Vicerrector de Sedes, Director de Sede, Director de Admisión N° alumnos atendidos/hora Implementar nueva plataforma de servicio integral Modelo Diseñado 1S08 1S08 - semestral Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio Elaborar campaña de promoción de oferta académica 1S08 - anual Indicador Desempeño N° colegios visitados en un año N° alumnos de 4° medio de colegios visitados matriculados Fecha implementación 1S08 89
Slide 91: 1.4 Evaluar las carreras, regímenes y sedes en función de su demanda, de los resultados y el impacto en los estudiantes y egresados. Acciones Analizar la oferta y competencia del entorno inmediato a las sedes Responsables Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Decanos, Vicerrector de Sedes, Directores de Sedes, Director de Admisión Entregar información fundamentada del potencial que tiene cada carrera en cada sede Evaluar la creación de nuevos regímenes en función de su potencial demanda Comunicar las diferencias y conveniencias de estudiar en cada sede Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio Vicerrector de Sedes Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Vicerrector de Sedes Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Vicerrector de Sedes Incluir en campaña de oferta académica aspectos propios de las sedes. Campaña de promoción de oferta académica efectuada. Plan de medios para mercados locales ejecutado. 1S08 - semestral Crear nuevos regímenes 2S08 - semestral Elaborar campaña de promoción de oferta académica 1S08 - semestral Indicador Desempeño Informe de oferta y competencia por sede Fecha implementación 1S08 - anual 90
Slide 92: 1.5 Obtener la acreditación institucional de la Universidad por parte de la CNA. Acciones Desarrollar de la versión final del informe de Evaluación interna Preparar visita de Pares evaluadores Visita de Pares evaluadores Responder a los requerimientos de la CNA en el acompañamiento del proceso de acreditación Rector, Prorrector, Vicerrectores Rector, Prorrector, Vicerrectores Vicerrector de Calidad e Innovación Responder a los requerimientos formulados 2S07 Visitas Septiembre 2007 Jornadas Agosto 2007 Responsables Prorrector, Vicerrectores Indicador Desempeño Informe Fecha implementación 15-Jul-07 91
Slide 93: 1.6 Obtener la acreditación para las carreras ofrecidas por la Universidad por parte de la CNA y/u otras entidades acreditadoras nacionales y/o internacionales. Acciones Establecer un cronograma de acreditación de carreras Definir procedimientos, metodologías y herramientas Realizar diagnostico de las carreras y definir plan de mejoramiento Perfeccionar contenidos de carreras y actualización curricular Preparación para la acreditación y desarrollo de la evaluación interna Profundizar el conocimiento del proceso de aseguramiento de la calidad Presentar las carreras a la CNA y Agencias Acreditadoras, según corresponda Responder a los requerimientos durante el acompañamiento del proceso de acreditación Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico, Decanos y Directores de Escuela Vicerrector de Calidad e Innovación Responder a los requerimientos formulados 1S08 – anual Presentación 1S08 – anual Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico, Decanos y Directores de Escuela Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico, Decanos y Directores de Escuela Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico Decanos y Directores de Escuelas capacitados 1S08 Evaluación realizada 2S08 – 2S10 Nuevos contenidos implementados 2S08 – 1S10 Evaluación interna y Plan de Mejoramiento 1S08 - anual Procedimientos, metodologías y herramientas 1S08 Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico Indicador Desempeño Cronograma Fecha Implementación 1S07 92
Slide 94: Objetivo Institucional 2: Lograr un aprendizaje efectivo en los estudiantes. 2.1 Lograr la actualización y la innovación del perfil de egreso, plan de estudio y asignaturas de las carreras a través de una gestión curricular sistemática. Acciones Implementar la actualización de planes de estudio, mallas curriculares y syllabus. Responsables Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación, Director General de Coordinación Docente, Decanos y Directores de Escuela Perfeccionar el proceso de mejoramiento de planes de estudio, mallas curriculares y syllabus. Perfeccionar las políticas, metodologías y herramientas para la modificación de planes de estudio, mallas curriculares y syllabus. Efectuar las modificaciones prioritarias de planes de estudio, mallas curriculares y syllabus. Vicerrector Académico, Director General de Coordinación Docente, Decanos y Directores de Escuela Realizar modificaciones 1S08 Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación, Director General de Coordinación Docente Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación, Director General de Coordinación Docente Elaborar nuevas políticas, metodologías y herramientas 2008 Documentar nuevo proceso de mejoramiento 2S08 Indicador Desempeño Nuevos planes de estudio y mallas curriculares. Syllabus actualizados Fecha Implementación 1S09 – 1S10 93
Slide 95: 2.2 Perfeccionar el cuerpo académico. Acciones Implementar la carrera académica y la evaluación de desempeño docente Implementar un proceso continuo de reclutamiento, a través de concursos públicos, y selección de profesores Formalizar las políticas de desvinculación de docentes Responsables Vicerrector Académico, Director General de Administración y Recursos Humanos, Decanos. Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuela, Director General de Administración y Recursos Humanos, Vicerrector Académico, Director General de Administración y Recursos Humanos, Director de Desarrollo de Recursos Humanos Reforzar capacitación y perfeccionamiento del plantel docente a través del Centro de Excelencia en Docencia Universitaria (CEDU) Promover a los profesores en la jerarquía académica de acuerdo al reglamento Aumentar y Fortalecer la dotación Docente Vicerrector Académico, Decanos, Director General de Administración y Recursos Humanos # alumnos/profesor acorde a meta institucional 2S07 - Anual Rector, Vicerrector Académico, Decanos Reglamento cumplido 2S07 – anual Director CEDU, Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación % docentes capacitados/total docentes % docentes perfeccionados 2S07 - Semestral Documentar y aprobar políticas 1S08 % docentes que cumplen con cada perfil definido 2S07 – Semestral Indicador Desempeño Todo el cuerpo académico de planta jerarquizado Fecha Implementación 2S07 – 1S08 94
Slide 96: 2.3 Disponer de los recursos, en cantidad, calidad y oportunidad, para el desarrollo de una docencia y proceso de enseñanza-aprendizaje de calidad. Acciones Formalizar las políticas de mantención de laboratorios y centros experimentales Completar y actualizar el crecimiento de los laboratorios y su actualización con respecto al estado del arte Aumentar el uso de laboratorios en las asignaturas Mejorar estándares para salas de clases, laboratorios, bibliotecas y esparcimiento Completar en todas las sedes el equipamiento para videoconferencias a través de IP, y equipamiento multimedia Aumentar la cobertura y la variedad del software para sala de clases, incorporando preferentemente, software de simulación Director General de Tecnologías de las Información, Decanos y Directores de Escuela Software implementado 1S09 Director General de Tecnologías de las Información, Directores de Sede Instalar equipos de videoconferencia y multimedia 1S10 Vicerrector de Sedes, Directores de Sede. Decanos, Directores de Escuelas, Jefes de Carreras N° asignaturas con laboratorios Mts2 de laboratorios/Mts2 Totales Mts2 de Sala de clases/Alumno Mts2 de biblioteca/Alumno 1S08 1S10 Responsables Decanos, Director General de Coordinación Docente, Director General de Administración y Recursos Humanos Decanos, Directores de Escuela, Director General de Administración y Recursos Humanos, Directores de Sedes Elaborar y presentar propuesta de crecimiento 1S08 - Anual Indicador Desempeño Documentar las políticas Fecha Implementación 1S08 95
Slide 97: 2.4 Reconocer y hacerse cargo durante el proceso de aprendizaje de la diversidad de estudiantes. Acciones Perfeccionar la nivelación de competencias al ingreso Responsables Decano Facultad de Formación Integral, Decanos y Directores de Escuela Ampliar la cobertura de la innovación en metodologías aplicables a segmentos Familias y Jóvenes y Adultos que Trabajan Renovar e implementar sistemas de evaluación y autoevaluación Perfeccionar los talleres de preparación para el egreso Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación Decano Facultad de Formación Integral, Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación Definir e implementar herramientas de apoyo al aprendizaje Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación Herramientas implementadas 2008-2010 % alumnos que usan los sistemas (cobertura) % mejoramiento de rendimiento académico Herramienta que mida el grado de preparación de egresados 2S08 – Anual 2S08 - Semestral Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación, Decanos, Directores de Escuela. Indicador Desempeño Programa de nivelación de competencias actualizado y transversalizado en las carreras. Test de verificación de nivelación implementado Informe de evaluación de la efectividad de la aplicación de metodologías innovadoras a segmentos 2S08 - Semestral Fecha Implementación 1S08 - Anual 96
Slide 98: 2.5 Desarrollar las capacidades emprendedoras e innovadoras de los estudiantes y lograr mejorar tanto su empleabilidad como sus iniciativas empresariales. Acciones Formalizar el Modelo de Emprendimiento UDLA Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Director de Empleabilidad Insertar transversalmente en todas las Mallas Curriculares, cursos y talleres de emprendimiento e Innovación Involucrar a estudiantes y docentes en el desarrollo del emprendimiento y la innovación Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuelas N° de alumnos involucrados en proyectos de emprendimiento N° de profesores involucrados en proyectos de emprendimiento N° de proyectos de innovación por año Preparar a los profesores en emprendimiento e innovación Definir y desarrollar las estructuras de apoyo apropiado Poner en marcha el Programa y Centro de Empleabilidad, Emprendimiento e Innovación Efectuar una evaluación de la puesta en marcha y operación del Programo y Centro ya mencionado Vicerrector de Calidad e Innovación Evaluación 2S08 - anual Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuelas Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuelas Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuelas Puesta en Marcha 1S08 Estructuras definidas 2S07 N° de profesores capacitados 2S07 2008-2010 Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles Decanos, Directores de Escuela Mallas con nuevos cursos y talleres 2009 Indicador Desempeño Modelo Diseñado Fecha Implementación 2008 97
Slide 99: 2.6 Dotar de metodologías y herramientas de acuerdo al estado del arte para: la enseñanza y el aprendizaje. Acciones Ampliar la cobertura del Método Burbuja Responsables Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación, Decanos, Directores de Escuelas, Académicos Indicador Desempeño Ampliar su aplicación a todas las ciencias básicas Nº asignaturas, Nº alumnos, Nº docentes involucrados % mejoramiento de rendimiento académico Completar y profundizar el desarrollo del Método Burbujas con nuevas herramientas y aplicaciones Obtener, capacitar e implementar metodologías y herramientas innovadoras apropiadas Ampliar la cobertura de la Plataforma de Evaluaciones en Línea Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación, Decanos, Directores de Escuelas, Académicos Vicerrector Académico, Director General de Tecnologías de la Información, Decanos, Directores de Escuela. Nº asignaturas, Nº alumnos, Nº docentes involucrados % mejoramiento de rendimiento académico Satisfacción de estudiantes y profesores 2S07 – Anual Nº asignaturas, Nº alumnos, Nº docentes involucrados en estas nuevas metodologías 1S08 Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación Nuevas herramientas y aplicaciones 2S08 Fecha implementación 2S07 - Semestral 98
Slide 100: 2.7 Implementar tecnologías de la información que apoyen el proceso de aprendizaje de los estudiantes. Acciones Profundizar la implementación y difusión de biblioteca digital Responsables Director General de Coordinación Docente, Director General de Tecnologías de la Información. Definir, diseñar, evaluar e Implementar herramientas para autoevaluación y autoaprendizaje Vicerrector Académico, Director General de Tecnologías de la Información Indicador Desempeño N° de volúmenes digitales implementados al año N° de consultas a biblioteca digital N° de alumnos que consultan biblioteca digital/Total alumnos % asignaturas con autoevaluación % asignaturas con autoaprendizaje % mejoramiento de rendimiento académico Implementar base digital de contenidos y syllabus Director General de Coordinación Docente, Director General de Tecnologías de la Información Aumentar y facilitar el acceso a las redes por parte de los estudiantes Director General de Coordinación Docente, Director General de Tecnologías de la Información Acceso a bibliografía digital con herramientas de última generación Desarrollar y adquirir nuevas herramientas para los profesores Director General de Coordinación Docente, Director General de Tecnologías de la Información Vicerrector Académico, Director General de Coordinación Docente, Director General de Tecnologías de la Información Nuevas herramientas para profesores 1S09 N° de volúmenes digitales N° de alumnos que consultan bibliografía digital 2S08 Redes disponibles N° de alumnos que acceden a las redes 2S08 Base digital implementada 2S08 1S09 - Semestral Fecha Implementación 1S08 99
Slide 101: Objetivo Institucional 3: Seguir avanzando en situar al estudiante en el centro de la labor institucional de la Universidad. 3.1 Diseñar, crear y desarrollar la Vicerrectoría de Asuntos Estudiantiles. Acciones Desarrollar actividades de alto interés para los estudiantes que permitan desarrollar un sentimiento de identidad y pertenencia a UDLA Definir e implementar el rol y el ámbito de responsabilidad de la Vicerrectoría Formular un programa que integre los distintos servicios y áreas orientadas a los estudiantes Rector, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Director General de Administración y Recursos Humanos Vicerrectores, Directores de Sede Descripción de cargo Organigrama con detalle de funciones Puesta en marcha de la Vicerrectoría Programa elaborado 1S08 – anual 2S07 Responsables Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Director de Comunicaciones Indicador Desempeño Encuesta de satisfacción de alumnos con servicios de la Vicerrectoría N° de alumnos que participan en actividades desarrolladas por la Vicerrectoría Fecha Implementación 1S08 – anual 3.2 Lograr un entendimiento profundo de los perfiles del estudiante que ingresa, de cómo evolucionan y del perfil del egresado de la Universidad. Acciones Desarrollar estudios socio-demográficos de preferencias y gustos/necesidades Desarrollar mecanismos que permitan conocer las aptitudes de los estudiantes Responsables Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles Vicerrector Académico, Director Escuela de Educación Mecanismos Desarrollados y en funcionamiento 1S08 – anual Indicador Desempeño Encuestas desarrolladas Fecha Implementación 1S08 - anual 100
Slide 102: Desarrollar mecanismos que permitan conocer la satisfacción del alumnado Desarrollar mecanismos de medición del nivel de empleabilidad de los egresados Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Director General de Asuntos Estudiantiles Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Director de Empleabilidad Encuestas desarrolladas N° de Alumnos encuestados/Total Alumnos Mecanismos desarrollados. Encuestas a egresados efectuadas. N° Egresados con información actualizada en base de datos/Total Egresados 2008 2008 3.3 Profundizar la tutoría integrada para apoyar al estudiante en el enfrentamiento y resolución de sus problemas vocacionales, académicos y financieros. Acciones Implementar Centro de Atención Integral al Alumno en las sedes. Perfeccionar la tutoría integrada como servicio al estudiante Vicerrector Académico, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Vicerrector de Sedes, Directores de Sede, Directores Académicos de Facultad, Directores de Escuela Perfeccionar mecanismos de relacionamiento con el estudiante Vicerrector de Asuntos Estudiantiles Vicerrector de Sedes. Director General de Asuntos Estudiantiles, Directores de Sede Efectuar un seguimiento a los alumnos que manifiestan un problema y/o consulta (a través de Plataforma de servicios (PDS) y Central de Reclamo On line.) Vicerrector de Asuntos Estudiantiles Director General de Asuntos Estudiantiles. N° de quejas solucionadas/ Total quejas N° de consultas resueltas/ Total consultas Semanal % de estudiantes contactados por la Plataforma de Servicios (PDS) Índice de satisfacción 2S07 - Mensual Modelo de Tutoría Integrado mejorado 2008 Responsables Vicerrector de Sedes, Directores de Sedes Indicador Desempeño Centro implementado Fecha Implementación 2008 101
Slide 103: Implementar nuevos mecanismos de Relacionamiento con el Alumnos Reforzar asistencia del Centro de Asistencia Psicológica Vicerrector de Asuntos Estudiantiles Director General de Asuntos Estudiantiles. Vicerrector de Asuntos Estudiantiles Director Escuela Psicología Campañas Implementadas 2008 N° de Alumnos/Psicólogo N° consultas por año 2008 3.4 Promover y desarrollar una Cultura de Servicio al Estudiante. Acciones Definir políticas y estándares de calidad en la atención y entrega de los servicios básicos y complementarios Capacitación a todo el personal de contacto en calidad del servicio Vicerrectoría de Asuntos Estudiantiles Director General de Administración y Recursos Humanos Desarrollar un manual de servicios al estudiante Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Vicerrector de Sedes Control sistemático de la calidad en la entrega de los Servicios complementarios Vicerrectoría de Asuntos Estudiantiles Vicerrector de Sedes Satisfacción de los alumnos 2008 Manual Implementado 2008 – revisión anual Capacitación Implementada 2008 Responsables Vicerrectoría de Asuntos Estudiantiles Vicerrector de Sedes Indicador Desempeño Manual: Política de Calidad de los Servicios complementarios del alumnos Fecha Implementación 2008 102
Slide 104: 3.5 Poner a disposición de los estudiantes plataformas de autoaprendizaje y autoevaluación. Acciones Perfeccionar la entrega de contenidos de cursos, a través de la Web Responsables Director General de Coordinación Docente, Director General de Tecnologías de la Información, Directores de Escuela Desarrollar y adquirir herramientas para el auto-aprendizaje Vicerrector Académico, Director General de Tecnologías de la Información, Directores de Escuela. Desarrollar y adquirir herramientas para la auto-evaluación Vicerrector Académico, Director General de Tecnologías de la Información, Directores de Escuela. Desarrollar la educación a distancia como complemento de la formación presencial Ampliar Biblioteca digital Vicerrector Académico, Director General de Coordinación Docente. Vicerrector Académico, Director General de Coordinación Docente % de cursos, % profesores, % alumnos que usan herramientas de auto-aprendizaje. % mejoramiento de rendimiento académico % de cursos, % profesores, % alumnos que usan herramientas de auto-evaluación. % mejoramiento de rendimiento académico N° de cursos en modalidad Educación a Distancia N° de alumnos cursando Educación a Distancia/Total Alumnos N° de volúmenes digitales/Total volúmenes N° de volúmenes digitales incorporados al año 1S08 2S09 1S09 - Semestral 1S09 - Semestral Indicador Desempeño % de cursos publicados en la Web Fecha Implementación 2S07 - Semestral 103
Slide 105: 3.6 Aumentar y profundizar las oportunidades para que los estudiantes puedan combinar el estudio con el trabajo. Acciones Promover el trabajo para los alumnos Responsables Director de Empleabilidad, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Vicerrector de Extensión Vinculación con el Medio Dar mayor visibilidad al Programa de Empleo (PEE) en las sedes Vicerrector de Sedes, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Director de Empleabilidad, Directores de Sede Ampliar la cobertura del trabajo para alumnos Vicerrector de Sedes, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Director de Empleabilidad, Directores de Sede Efectuar el seguimiento del desempeño académico Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Director de Empleabilidad, Directores General de Coordinación Docente N° de alumnos con tutoría N° de sesiones de tutoría al año 2S08 – semestral % alumnos que estudian y tienen un trabajo/total alumnos que estudian Elaborar Plan de Comunicaciones N° de alumnos con trabajo N° de nuevas empresas incorporadas al año 1S08 – anual 1S08 – semestral Indicador Desempeño % alumnos que estudian y tienen un trabajo/total alumnos que estudian Fecha Implementación 1S08 - semestral 104
Slide 106: 3.7 Desarrollar los servicios al estudiante. Acciones Apoyar el desarrollo de un estatuto para organizaciones estudiantiles Desarrollar plan anual de actividades con organizaciones estudiantiles Vicerrector de Asuntos Estudiantiles N° de actividades desarrolladas con organizaciones estudiantiles al año N° de estudiantes participando en actividades organizadas por Vicerrectoría de RREE Ampliar la cobertura y cantidad de torneos deportivos Ampliar la cobertura y cantidad de actividades culturales Completar en todas las sedes servicios de enfermería, asistencia médica, dental y psicológica Ampliar la cobertura de convenios con empresas e instituciones Ampliar la cobertura y cantidad de beneficios para los estudiantes Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Decano facultad de Formación Integral Beneficios implementados Cobertura de beneficios Semestral Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Decano Facultad Ciencias de Actividad Física y Salud Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Decano Facultad de Formación Integral Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Decano Facultad de Formación Integral, Director General de administración y Recursos Humanos Vicerrector de Asuntos Estudiantiles N° de convenios efectuados con empresas Semestral N° de actividades extracurriculares realizadas N° alumnos participando en actividades extracurriculares N° de alumnos recibiendo servicios Nivel de satisfacción de alumnos 1S08 Semestral N° alumnos participando en torneos deportivos N° de torneos deportivos al año Semestral 2008 Responsables Vicerrector de Asuntos Estudiantiles Indicador Desempeño Estatuto desarrollado Fecha Implementación 2008 105
Slide 107: 3.8 Promover las capacidades emprendedoras de los estudiantes. Acciones Desarrollar e implementar concurso de proyectos innovadores Patrocinar la postulación de proyectos desarrollados por alumnos a fondos CORFO u otro organismo para el fomento del emprendimiento y la innovación Desarrollar y adquirir herramientas de apoyo para el emprendimiento y la innovación, para el profesor y el alumno Incorporar a los estudiantes y egresados a experiencias de emprendimiento Diseño y puesta en marcha de una Incubadora Vicerrector de Calidad e Innovación Diseño de Incubadora, puesta en marcha 2S08 Vicerrector de Calidad e Innovación Herramientas definidas 1S08 Vicerrector de Calidad e Innovación Herramientas definidas 1S08 Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Directores de Escuela Vicerrector de Calidad e Innovación N° de proyectos patrocinados al año Monto de fondos apropiados al año 2009 Indicador Desempeño Concurso desarrollado una vez al año Fecha Implementación 2008-2010 106
Slide 108: 3.9 Implementar tecnologías de la información que apoyen los servicios que la Universidad entrega a sus estudiantes. Acciones Implementar sistema de auto impresión Responsables Director General de Tecnologías de la Información, Directores de Sedes Implementar Internet Wi-Fi en zonas públicas de sedes Desarrollar comunidad en Internet donde participen alumnos en el desarrollo de los contenidos Poner a disposición de alumnos convenios institucionales para adquirir PC’s y Notebooks en condiciones preferenciales Implementar el proceso de Matricula On-line Director General de Tecnologías de la Información, Director General de Asuntos Económicos Estudiantiles, Vicerrector de Sedes Proceso implementado N° alumnos nuevos matriculados on-line/Total alumnos nuevos matriculados N° alumnos antiguos matriculados on-line/Total alumnos antiguos matriculados 2008 Director General de Tecnologías de la Información Convenios establecidos y comunicados a los alumnos 2008 Director General de Tecnologías de la Información Director General de Tecnologías de la Información Sitio Web habilitado 2008 Internet Wi-Fi implementado en todos las sedes 2008 Indicador Desempeño Sistema de auto impresión implementado Fecha Implementación 2008 107
Slide 109: 3.10 Acentuar la formación integral y cultural de los estudiantes. Responsables Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Decano Facultad de Formación Integral Indicador Desempeño Plan anual de actividades implementado N° de eventos para alumnos al año % alumnos/total participando N° de charlas para alumnos al año 2009 Fecha Implementación 2009 Acciones Ampliar la cobertura y cantidad de actividades culturales para alumnos Realizar charlas de Lideres de Opinión Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Decano Facultad de Formación Integral Promover la participación de alumnos en trabajos comunitarios Apoyo a profesores en el desarrollo de la Formación Integral Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Decano Facultad de Formación Integral Vicerrector Académico, Decanos, Decano Facultad de Formación Integral N° de Obras realizadas 2009 Mecanismos de apoyo implementados 2S09 – semestral 3.11 Desarrollar programas e iniciativas que profundicen la vida universitaria. Responsables Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Director Escuela de Arte. Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Decano Facultad de Formación Integral. Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Decano Facultad de Formación Integral Indicador Desempeño N° de eventos desarrollados % alumnos/total que asisten y participan N° de actividades musicales realizadas % alumnos/total que asisten y participan N° de concursos culturales realizados Semestral Semestral Fecha Implementación Semestral Acciones Realizar exposiciones de arte y expresiones culturales Promover el desarrollo de actividades musicales en funcionarios y/o alumnos Realizar concursos culturales Realizar debates de temas importantes para las personas Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Decano Facultad de Formación Integral N° de debates realizados Anual 108
Slide 110: 3.12 Promover activamente el deporte y los hábitos que beneficien la salud. Responsables Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Decano Facultad de Formación Integral Indicador Desempeño N° de eventos deportivos realizados Fecha Implementación Anual Acciones Organizar competencias deportivas Realizar campaña de hábitos alimenticios sanos Ampliar el acceso a infraestructura deportiva extraprogramática Ampliar el espectro de los deportes practicados en UDLA Ampliar la cobertura de estudiantes que practican deportes Promover el deporte y la actividad física Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Decano Facultad de Formación Integral Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Decano Facultad de Formación Integral Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Decano Facultad de Formación Integral Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Decano Facultad de Formación Integral Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Decano Facultad de Formación Integral Campaña efectuada Anual N° alumnos inscritos para utilizar infraestructura Anual N° de nuevos deportes practicados al año Anual N° de alumnos que practican deporte al año Anual N° de eventos de promoción del deporte Anual 109
Slide 111: Objetivo Institucional 4: Mantener y desarrollar un cuerpo académico de alto nivel de desempeño para cumplir los propósitos institucionales de Universidad de Las Américas. 4.1 Renovar el perfil de los académicos y contratar académicos de modo que exista una combinación apropiada de docentes profesionales, especialistas y maestros. Acciones Renovar el perfil del docente por cada asignatura Contratar docentes acordes a perfiles definidos según asignatura Controlar la distribución de docentes según los perfiles definidos institucionalmente (profesional, especialista, maestro) Controlar la distribución porcentual de docentes con/sin postgrados Implementar la evaluación de desempeño docente Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuela Vicerrector Académico, Director General de Administración y Recursos Humanos, Decanos, Director de Coordinacion Docente Evaluaciones de todo el cuerpo académico de planta jerarquizado 2S07 – 1S08 % de docentes con postgrados Semestral Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuela % de docentes en cada perfil 1S08 - semestral Director de Escuela % docentes que cumplen perfil definido 1S08 – semestral Responsables Director de Escuela Indicador Desempeño Nº Perfiles definidos/total de asignaturas Fecha Implementación 1S08 - anual 110
Slide 112: 4.2 Ampliar progresivamente el número de académicos de planta. Acciones Desarrollar perfil de competencias para profesores jornada completa Realizar estudio de mercado de compensaciones de profesores Responsables Director General de Administración y Recursos Humanos, Director de Desarrollo de Recursos Humanos Director General de Administración y Recursos Humanos, Director de Desarrollo de Recursos Humanos Implementar proceso de reclutamiento continuo de profesores Director General de Administración y Recursos Humanos, Director de Desarrollo de Recursos Humanos Contratar profesores de jornada completa Vicerrector Académico, Director General de Administración y Recursos Humanos, Director de Desarrollo de Recursos Humanos N° de profesores contratados al año N° de profesores con estudios de postgrado y/o postítulos 2007 Reclutamiento efectuado N° de curriculum recibidos 2008 Estudio realizado Estructura de compensaciones diseñada 2008 Indicador Desempeño Perfil desarrollado Competencias identificadas Instrumento de medición implementado Fecha Implementación 2008 111
Slide 113: 4.3 Implementar la carrera académica. Acciones Describir y evaluar los cargos académicos Responsables Decanos, Director General de Administración y Recursos Humanos, Director de Desarrollo de Recursos Humanos Comunicar la carrera académica Vicerrector Académico, Director General de Administración y Recursos Humanos, Director de Desarrollo de Recursos Humanos Implementar la carrera académica y la evaluación de desempeño docente Realizar la jerarquización de los académicos Realizar proceso de calificación académica Proveer de perfeccionamiento a docentes Vicerrector Académico, Director General de Administración y Recursos Humanos, Director de Desarrollo de Recursos Humanos N° de docentes perfeccionados al año 2008 - anual Vicerrectores, Decanos Vicerrectores, Decanos 2008 Vicerrectores, Decanos Vicerrectores, Decanos 2008 Vicerrector Académico, Director General de Administración y Recursos Humanos, Decanos.. Todo el cuerpo académico de planta jerarquizado 1S08 Sesiones de comunicación efectuadas 2008 Indicador Desempeño Cargos descritos y evaluados Fecha Implementación 2008 112
Slide 114: 4.4 Profundizar y ampliar la capacitación y el perfeccionamiento de académicos. Acciones Diseñar y desarrollar un Reglamento de Perfeccionamiento Potenciar acuerdo con Laspau-Harvard Responsables Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuela, Director CEDU Director CEDU, Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación, Ampliar cobertura y contenidos de programa de capacitación del cuerpo docente Reforzar capacitación y perfeccionamiento del plantel docente a través de nuevos programas Director CEDU, Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación Director CEDU, Vicerrector Académico, Decanos. Nº Herramientas nuevas para los docentes y alumnos. N° Docentes perfeccionados bajo acuerdo Laspau-Harvard Nº Talleres, cursos, seminarios/ semestre Nº Docentes capacitados/Total docentes /semestre % docentes capacitados/total docentes % docentes perfeccionados 2S07 - Semestral 2S07 – Semestral 2S08 - Semestral Indicador Desempeño Reglamento aprobado por el Rector y la Junta Directiva Fecha Implementación 2S07 4.5 Renovar los modelos de actuación de profesor a tiempo completo y tiempo parcial. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementa ción Implementar un cuerpo académico que contemple proporciones adecuas de profesores Maestros, Profesionales y Especialistas Producir un balance adecuado entre académicos de tiempo completo y académicos de tiempo parcial en función del aprendizaje. Entrega de herramientas para potenciar el desempeño de los académicos Vicerrectoría Académica, Director CEDU Vicerrector Académico, Decanos y Directores de Escuela % de académicos de Jornada Completa % de académicos de tiempo parcial % rendimiento académico de estudiantes Herramientas producidas % rendimiento académico de estudiantes 1S08 - anual 1S08 - anual Vicerrector Académico, Decanos y Directores de Escuela % de académicos en cada categoría (Maestros, profesionales y Especialistas) 1S08 - anual 113
Slide 115: 4.6 Incorporar nuevas tecnologías de la información de apoyo a la gestión académica, al desarrollo y perfeccionamiento de la planta de docentes. Acciones Implementar cursos de perfeccionamiento on-line Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación, Director General de Administración y Recursos Humanos Habilitar accesos a bibliotecas digitales de otras instituciones de educación superior nacionales e internacionales Desarrollar y adquirir soluciones de gestión académica Vicerrector de Calidad e Innovación, Director General de Tecnologías de la Información Nuevas soluciones adquiridas 2S08 Director General de Coordinación Docente Accesos habilitados N° de bibliotecas digitales con acceso 1S08 Indicador Desempeño N° de cursos implementados y disponibles Fecha Implementación 2009 4.7 Administrar efectivamente el ciclo completo del vínculo de los académicos con la Universidad. Acciones Fortalecer el Reclutamiento, selección y contratación de docentes Realizar la evaluación y promoción de docentes Responsables Vicerrector Económico, Director General de Administración y Recursos Humanos, Director de Desarrollo de Recursos Humanos Prorrector, Vicerrector Académico, Vicerrector Económico, Director General de Administración y Recursos Humanos Profundizar y ampliar la Capacitación y perfeccionamiento de docentes Formalizar y comunicar las causales y mecanismos de Desvinculación de docentes Vicerrector Académico, Director General de Administración y Recursos Humanos, Director de Desarrollo de Recursos Humanos Prorrector, Vicerrector Académico, Vicerrector Económico Evaluaciones efectuadas N° docentes evaluados N° docentes capacitados N° de cursos de capacitación otorgados Proceso de comunicación efectuado 2S07 2S07 - anual 2S07 - anual Indicador Desempeño Proceso documentado y comunicado Fecha Implementación 2S07 114
Slide 116: Objetivo Institucional 5: Adecuar y diferenciar la docencia, los servicios académicos y administrativos para cada segmento de estudiantes de la Universidad en razón de sus características grupales. 5.1 Ajustar las metodologías de enseñanza de acuerdo a las características de cada segmento de estudiantes. Acciones Diseñar Syllabus adaptados a cada segmento de estudiantes Capacitar a los docentes en métodos de enseñanza diferenciados para jóvenes y para adultos Incentivar al cuerpo académico para realizar investigación, desarrollo e innovación en metodologías para cada segmento Vicerrector Académico, Decanos Nº proyectos de investigación, desarrollo e innovación 1S08 – anual Director CEDU Nº profesores capacitados Nº talleres de capacitación realizados 2S07 – semestral Responsables Decanos, Directores de Escuela Indicador Desempeño Nº Syllabus adaptados Fecha Implementación 2008 5.2 Asignar infraestructura y recursos según segmento de estudiante. Acciones Definir los servicios académicos y administrativos y sus estándares para los distintos segmentos de estudiantes Destinar infraestructura para uso exclusivo del segmento Adulto que Trabaja Responsables Vicerrector Académico, Vicerrector de Sedes, Director General de Coordinación Docente, Directores de Sedes, Director de Administracion y RRHH Vicerrector Académico, Director General de Coordinación Docente, Directores de Sedes Infraestructura asignada 2010 Indicador Desempeño Servicios y estándares definidos y documentados Fecha Implementación 1S08 115
Slide 117: 5.3 Potenciar los servicios adecuados para el segmento Adulto que Trabaja. Acciones Revisar y adecuar el diseño de la estructura organizacional vespertina en las sedes. Responsables Vicerrector Académico, Vicerrector de Sedes, Director General de Coordinación Docente, Directores de Sedes Fortalecer los turnos vespertinos de personal académico para la atención a alumnos y docentes Vicerrector Académico, Vicerrector de Sedes, Director General de Coordinación Docente, Directores de Sedes Potenciar y mejorar los actuales servicios complementarios Vicerrector de Sedes, Directores de Sedes Encuesta de satisfacción de alumnos realizada % de alumnos satisfechos Servicios de alimentación e impresión con horarios de atención extendidos Implementar nuevos servicios administrativos complementarios en sedes (cargadores de celulares, servipag, cajeros automáticos, etc) Vicerrector de Sedes, Directores de Sedes Implementacion efectuada 2008 2009 Indicador Desempeño Completo horario de atención SD, Biblioteca, Casino. Directores Académicos de Facultad vespertinos Nº académicos/alumno vespertino % alumnos atendidos/demanda 2S07 - Semestral Fecha Implementación 2S07 - Semestral 5.4 Ampliar las soluciones administrativas apropiadas para los diferentes tipos de estudiantes. Acciones Implementar sistema de auto impresión para alumnos de pregrado Mejorar servicios de alimentación para alumnos que trabajan Ampliar horario de atención de personal administrativo y docente para satisfacer necesidades de adultos que trabajan Director General de Administración y Recursos Humanos, Directores de Sede Director General de Coordinación Docente, Directores de Sede Servicios implementado s Atención en horario extendido 1S08 2S08 Responsables Director General de Tecnologías de la Información Indicador Desempeño Sistema implementado Fecha Implementación 1S08 116
Slide 118: 5.5 Desarrollar los mecanismos de educación a distancia apropiados. Acciones Definir y evaluar los mecanismos y herramientas a utilizar para la educación a distancia Poner en práctica los mecanismos y herramientas en asignaturas determinadas para una proyecto piloto Preparar una carrera para ser dictada a distancia considerando los antecedentes de las pruebas piloto Desarrollar el primer programa de utilización de mecanismos y herramientas Desarrollar el segundo programa de utilización de mecanismos y herramientas Desarrollar el tercer programa de utilización de mecanismos y herramientas Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuela Resultados de la prueba piloto ampliada 2S10 Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuela Resultados de la prueba piloto ampliada 1S10 Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuela Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuela Plan de estudio, syllabus, materiales y herramientas para la carrera. Evaluación académica y económica Resultados de la prueba piloto ampliada 2S09 1S09 Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación, Decanos, Directores de Escuela Resultados de la prueba piloto 2S08 Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico, Indicador Desempeño Mecanismos y herramientas definidos Fecha Implementación 1S08 117
Slide 119: Objetivo Institucional 6: Mantener y desarrollar un vínculo con los egresados que permita apoyarlos en su ciclo de vida profesional. 6.1 Sistematizar el conocimiento de la situación de los egresados, en términos de calidad de su empleo y remuneración. Acciones Mejorar cobertura y contenido de encuestas a egresados y empleadores Profundizar el seguimiento de los egresados Implementar una base de datos para el desarrollo de relacionamiento directo Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Director Empleabilidad Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio % de egresados con datos actualizados registrados en base de datos de la universidad Base de datos implementada 2S08 1S08 – anual Responsables Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Director de Empleabilidad Indicador Desempeño Resultados de encuestas desarrollas Fecha Implementación 1S08 - anual 6.2 Apoyar al egresado en su inserción al mundo laboral y su desarrollo emprendedor. Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementa ción Apoyar el acceso al primer trabajo Director Empleabilidad Tiempo promedio en conseguir trabajo una vez egresado N° alumnos egresados hace menos de un año con trabajo/Total egresados hace menos de un año Apoyar al egresado en la continuidad y profundización de su inserción laboral Ofrecer alternativas académicas tales como Vicerrector Académico, Vicerrector de Extensión y Director Empleabilidad N° de programas de apoyo N° de egresados contactados para apoyo N° de apoyos efectivamente otorgados N° alumnos recién titulados que prosiguen estudios 2S08 2S08 2008 118
Slide 120: formación continua, nuevas carreras, diplomados y postgrados Ofrecer a los egresados el acceso al Programa y Centro de Empleabilidad, Emprendimiento e Innovación. Vinculación con el Medio, Vicerrector de Sedes, Decanos Vicerrector Académico, Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Director de Empleabilidad N° de carreras con continuidad de estudio ofrecidas N° de egresados involucrados 2S08 6.3 Organizar una red de egresados por escuela. Acciones Crear asociaciones por Escuela Crear la asociación de ex-alumnos UDLA Elaborar e implementar plan de actividades anual Responsables Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Directores de Escuela Vicerrector de Asuntos Estudiantiles Vicerrector de Asuntos Estudiantiles N° de actividades desarrolladas para ex-alumnos al año N° de ex-alumnos participando en actividades desarrolladas por Asociación 2009 Asociación creada 2009 Indicador Desempeño Nº Asociaciones creadas Fecha Implementación 1S08 6.4 Profundizar y ampliar el uso de tecnologías de la información que apoyen la fidelización y permitan el seguimiento de los egresados. Acciones Crear comunidad virtual en Internet Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Director General de Tecnologías de la Información Crear base de datos On-line de egresados Director de Empleabilidad, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Director N° de registros/Total egresados Base creada 2008 Indicador Desempeño Comunidad creada N° de visitas al mes N° de alumnos que participa en la comunidad Fecha Implementación 2009 119
Slide 121: General de Tecnologías de la Información, Vicerrectoria de Extension y Vinculacion con el Medio Profundizar Bolsa de Trabajo On-line Director de Empleabilidad, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Director General de Tecnologías de la Información Desarrollar Portal para el egresado Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Director General de Tecnologías de la Información N° de servicios ofrecidos Portal habilitado 2008 N° de ofertas de trabajo al mes N° de alumnos empleados al año N° de empresas que publican 2008 120
Slide 122: Objetivo Institucional 7: Desarrollar la Investigación, Desarrollo e innovación tanto en el ámbito de la docencia universitaria como en el ámbito disciplinario. 7.1 Fomentar y trabajar desde el currículo de las carreras en la identificación de líneas de investigación, desarrollo e innovación en el ámbito disciplinario y profesional. Acciones Identificar y desarrollar las líneas de investigación disciplinaria en cada escuela con la participación de profesores y estudiantes Identificar y desarrollar las líneas de investigación en docencia a partir de la experiencia de cada escuela Diseñar e implementar un sistema de promoción y estimulo a la actividad investigativa Vicerrectoria de Calidad y e Innovacion, Vicerrectoria Economica Sistema de incentivos implementado 2008 Vicerrector de Calidad e Innovación, Decanos Líneas de investigación identificadas y documentadas 2008-2010 Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación, Decanos, Directores de Escuelas Indicador Desempeño Líneas de investigación identificadas y documentadas Fecha Implementación 2008-2010 121
Slide 123: 7.2 Fomentar y trabajar la investigación, desarrollo e innovación para la enseñanza-aprendizaje. Acciones Ampliar la cobertura del Método Burbuja Responsables Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación, Decanos, Directores de Escuelas, Académicos Indicador Desempeño Ampliar su aplicación a todas las ciencias básicas Nº asignaturas, Nº alumnos, Nº docentes involucrados % mejoramiento de rendimiento académico Producir nuevos avances metodológicos a través de la investigación y desarrollo del Método Burbujas. Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación, decanos, Directores de Escuelas, Académicos Nº Publicaciones de resultados de la investigación en congresos y revistas. % Syllabus mejorados por aplicación del método. Satisfacción de estudiantes y profesores Ampliar la cobertura de la Plataforma de Evaluaciones en Línea Vicerrector Académico, Director General de Tecnologías de la Información, Decanos, Directores de Escuela. Nº asignaturas, Nº alumnos, Nº docentes involucrados % mejoramiento de rendimiento académico Satisfacción de estudiantes y profesores Producir nuevos avances en autoevaluación y autoaprendizaje a través de la Plataforma de Evaluaciones en Línea Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación, Director General de Tecnologías de la Información, Nº cursos, Nº docentes, Nº estudiantes que utilizan auto-evaluación y autoaprendizaje % mejoramiento de rendimiento académico Satisfacción de estudiantes y profesores Profundizar en la Enseñanza de Matemáticas Creación de Centros Multidisciplinarios Desarrollar y adquirir herramientas de apoyo Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico, Director Depto. Matemáticas y Física Vicerrector de Calidad e Innovación Vicerrector de Calidad e Innovación, Director CEDU Herramientas definidas 1S08 Creación 2010 Informes de resultados 2008 – 2010 1S08 - Semestral 2S07 – Anual 2S07 - Anual Fecha Implementación 2S07 - Semestral 122
Slide 124: al emprendimiento y la innovación, para los profesores Desarrollar y adquirir herramientas de apoyo al emprendimiento y la innovación, para los estudiantes Vicerrector de Calidad e Innovación, Decano, Directores de Escuela Herramientas definidas 1S08 123
Slide 125: 7.3 Lograr que los proyectos de investigación, desarrollo e innovación de las diferentes áreas disciplinarias, produzcan publicaciones seriadas y reconocidas y patentes. Acciones Publicar en revistas International Standard Indicators (ISI) Obtener recursos públicos y privados para la investigación y desarrollo Patentar metodologías y productos tanto en el ámbito de la docencia como disciplinario Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuelas Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuelas Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuelas N° de productos desarrollados al año N° de patentes obtenidas al año 2011 N° de acuerdos por año Monto de los recursos por año 2011 Indicador Desempeño N° de publicaciones al año N° de profesores publicando Fecha Implementación 2008-2010 7.4 Promover la innovación en la actividad académica. Acciones Seleccionar académicos con competencias innovadoras Responsables Vicerrector Académico, Decanos, Director General de Administración y Recursos Humanos Capacitar a profesores en metodologías de innovación Ejecutar proyectos de investigación, desarrollo e innovación en el ámbito de la enseñanza-aprendizaje Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico, Director CEDU Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico, Director CEDU, Decanos, Directores de Escuela N° de proyectos ejecutados 1S09 – anual N° profesores capacitados 2S08 Indicador Desempeño Prueba de competencias aplicadas Fecha Implementación 1S08 124
Slide 126: 7.5 Efectuar la transferencia tecnológica y difusión de los resultados obtenidos en la investigación, desarrollo e innovación. Acciones Crear el Programa y Centro de Asistencia Técnica Preparar a las Facultades y Escuelas para transferir y difundir el conocimiento y tecnología Promover la cooperación con empresas y organizaciones Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico N° de relaciones establecidas 2008 - anual Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico N° de eventos realizados 2008 Indicador Desempeño N° de servicios especializados otorgados por escuela, por año Fecha Implementación 2S08 – anual 125
Slide 127: Objetivo Institucional 8: Desarrollar una vinculación con el medio que permita el fortalecimiento de las carreras y de los programas académicos, potenciar el perfil profesional del estudiante y contribuir a la sociedad. 8.1 Desarrollar una política de comunicaciones interna y externa. Acciones Definir e implementar una política de comunicaciones interna Responsables Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Director General de Comunicaciones Indicador Desempeño Política definida e implementada Satisfacción del personal interno % mejoramiento de la inteligencia y conocimiento institucional Definir e implementar una política de comunicaciones externa Implementar un plan de comunicaciones que garantice la difusión del quehacer académico de Facultades, Escuelas y sedes Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Director General de Comunicaciones Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Director General de Comunicaciones, Vicerrector Academico N° de menciones en medios masivos por sede/facultad/escuela N° de menciones de actividades en medios/Total actividades 2S07 - semestral Política definida e implementada 2S07 Fecha Implementación 2S07 126
Slide 128: 8.2 Implementar programas de extensión hacia la comunidad. Acciones Desarrollar actividades específicas que permitan el fortalecimiento del vínculo con colegios y liceos, con instituciones públicas y privadas, con Municipios, con padres y apoderados Ofrecer eventos artísticos y de expresión cultural a la comunidad en general Decano Facultad de Arquitectura, Diseño y Arte, Director Escuela de Arte, Director General de Comunicaciones, Director de Extension y Vinculacion con el Medio Fortalecer el relacionamiento de la universidad con instituciones de educación superior, gremiales, medios de comunicación y agencias y reparticiones gubernamentales Apoyar la realización de seminarios, charlas y congresos donde haya participación de la comunidad a través de los municipios, padres, apoderados,, alumnos y profesores. Decanos, Directores de Escuela, Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Director General de Comunicaciones. N° de eventos realizados al año N° de actividades con Municipios, padres y apoderados N° de alumnos y académicos asistiendo a los eventos N° de Escuelas involucradas 1S08 - semestral Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Director General de Comunicaciones N° de menciones en medios masivos al mes N° de reuniones con Mineduc al año N° de reuniones con instituciones de educación superior 1S08 - semestral N° de eventos realizados durante el año 1S08 - semestral Responsables Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Vicerrector de Sedes, Director General de Comunicaciones, Director de Extension y Vinculacion con el Medio Indicador Desempeño N° de actividades realizadas al año N° de colegios involucrados en actividades N° de actividades con Municipios Fecha Implementación 2008 127
Slide 129: 8.3 Crear programas de asistencia técnica en áreas específicas. Acciones Crear en cada Facultad las capacidades para el desarrollo de la asistencia técnica fortaleciendo el vínculo con las instituciones externas a la Universidad Crear el Instituto de Derecho Tributario Decano Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas, Director Magíster Planificación Tributaria Crear el Instituto N° de asistencias técnicas en un año 2S08 Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación, Decanos, Directores de Escuelas Indicador Desempeño N° de asistencias efectuadas N° de profesores involucrados en asistencias técnicas N° de alumnos involucrados en asistencias técnicas Fecha Implementación 2008 8.4 Establecer vínculos de beneficio mutuo con instituciones y empresas públicas y privadas que permitan fortalecer la formación profesional de los estudiantes. Acciones Ampliar el numero de organizaciones con las cuales se tienen convenios de practica profesional Mejorar las prácticas profesionales Responsables Director de Empleabilidad, Director de Extension y Vinculacion con el Medio, Director de Admision Director de Empleabilidad, Director General de Coordinación Docente N° Alumnos haciendo prácticas/Alumnos elegibles a prácticas N° de prácticas en empresas medianas y grandes/Total de prácticas N° de prácticas pagadas/Total de prácticas 2009 Indicador Desempeño Nuemero de organizaciones vinculadas mediante convenio Fecha Implementación 2008 – anual Lograr la presencia de Decanos, Directores de N° de visitas recibidas de 2009 128
Slide 130: la industria, de instituciones públicas y privadas, en la sala de clases Escuelas instituciones/empresas / Facultad N° de alumnos asistiendo a charlas/visitas recibidas de instituciones/empresas Nº asignaturas con syllabus dual generado con empresas Ampliar la cobertura y mejorar contenidos de la actividad docente en terreno Decanos, Directores de Escuelas N° de cursos impartidos en terreno N° de alumnos recibiendo docencia en terreno 1S09 - Semestral 8.5 Establecer vínculos de trabajo y de relacionamiento con los pares académicos y profesionales, que por una parte contribuyan a fortalecer la preparación profesional de los estudiantes en sus áreas disciplinarias y a su vez signifiquen una participación real de la Universidad en instituciones y organismos públicos y privados. Acciones Implementar programa de intercambio con académicos de otras instituciones de la red Laureate Fomentar el trabajo con otras universidades Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio N° de proyectos desarrollados en conjunto con otras universidades N° de profesores involucrados en proyectos con otras instituciones 2009 Responsables Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuela Indicador Desempeño N° de profesores en intercambio al año Fecha Implementación 1S08 - semestral 129
Slide 131: 8.6 Implementar tecnologías de la información para apoyar la vinculación con el medio que fortalezcan las carreras y programas académicos y que potencien el perfil profesional del estudiante. Acciones Desarrollar programas basados en nuevas tecnologías de la información para lograr un intercambio de comunicación y experiencias con instituciones que puedan potenciar las carreras y el perfil del estudiante de UDLA Desarrollar Asociaciones con otras instituciones de educacionales de la red Laureate para innovar y potenciar los programas académicos de la universidad Responsables Vicerrector de Vinculación con el Medio, Director General de Tecnologías de la Información, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles Indicador Desempeño N° de instituciones contactadas en forma virtual. N° de estudiantes participando en programas de otras instituciones Laureate a través de la aplicación de tecnologías de la información. Fecha Implementación 2009 Vicerrector de Vinculación con el Medio, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Vicerrector de Calidad e Innovación N° de asociaciones logradas al año 2009 130
Slide 132: Objetivo Institucional 9: Asegurar la calidad del quehacer universitario de UDLA y el desarrollo de los procesos de aprendizaje institucional. 9.1 Avanzar en el mejoramiento del aseguramiento y la gestión de la calidad. Acciones Fortalecer la visión sistémica de la Universidad y, del modelo y políticas de aseguramiento de la calidad Implementar programa de capacitación en aseguramiento de la calidad Perfeccionar herramientas y metodologías de aseguramiento de la calidad Vicerrector de Calidad e Innovación, Director de Desarrollo de Recursos Humanos Vicerrector de Calidad e Innovación Nuevas herramientas documentadas e implementadas 2009 N° de docentes capacitados/Total Docentes 2008 Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico Indicador Desempeño Realización del claustro pleno Fecha Implementación 2008 9.2 Profundizar la gestión de calidad de los procesos universitarios así como de los productos. Acciones Ampliar la cobertura del panel de control institucional Profundización del ciclo de calidad en la Universidad Auditoria de Calidad de Resultados, Procesos e Insumos Revisar los procesos universitarios en forma integrada y determinar ajustes en función de su efectividad y calidad Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación Vicerrector de Calidad e Innovación Vicerrector de Calidad e Innovación Vicerrector de Calidad e Innovación N° Procesos revisados 1S08 N° auditorias por año 2S07 – anual N° de áreas implantadas 2S07 - 1S09 Indicador Desempeño Panel de control operativo Fecha Implementación 2S07 - 1S09 131
Slide 133: 9.3 Monitorear sistemáticamente los indicadores relevantes, evaluar su mejoramiento continuo y determinar acciones para superar eventuales desviaciones. Acciones Automatizar Panel de Control Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación, Prorrector, Vicerrector Económico, Director General de Planificación, Director General de Tecnologías de la Información Controlar avance de planes de acción por facultad, escuela y sede Implantar el monitoreo sistemático de los indicadores Evaluar el mejoramiento continuo Vicerrector de Calidad e Innovación Evaluación anual 2S08 - anual Vicerrectores, Decanos, Directores de Escuelas, Directores de Sedes Comunicación y capacitación 1S08 Vicerrectores, Decanos, Directores de Escuelas, Directores de Sedes, Prorrectora % avance planes de acción 2008 Indicador Desempeño Panel automatizado Fecha Implementación 2008 9.4 Incrementar y mejorar la organización y procedimientos de gestión académica e institucional para lograr objetivos de calidad. Acciones Confeccionar horarios con herramienta informática para optimizar el uso de salas y equipamiento Controlar la asistencia a clases de profesores y estudiantes Controlar avance del Syllabus durante el semestre Reemplazar los Informes de Retención por un Tablero de Retención automatizado Implementar herramientas de autoría para Syllabus Vicerrector Académico Herramientas implementadas 2008 Vicerrector Académico Tablero automatizado 2S07 - semestral Vicerrector Académico, Director General de Coordinación Docente, Decanos, Directores de Escuela Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuela 2S07 - semestral Responsables Vicerrector Académico Indicador Desempeño N° de salas ocupadas en modulo horario N° de alumnos por sala N° de salas equipadas Herramienta computacional implementada 2S07 - semestral Fecha Implementación 2S09 - semestral 132
Slide 134: 9.5 Reforzar los mecanismos de aseguramiento de la calidad y aplicación efectiva del Modelo Educativo en todas sus dimensiones Acciones Implementar el seguimiento y control de los docentes en el desarrollo de la asignatura perfeccionando las herramientas de gestión docente Efectuar la evaluación de los indicadores del rendimiento académico de la retención, del egreso, de la titulación y del ingreso al mundo laboral Vicerrector Académico, Director General de Coordinación Docente, Decanos, Directores de Escuela % alumnos retenidos/Total alumnos primer año % alumnos egresados/Total alumnos admitidos misma generación % alumnos con trabajo antes de un año de egresados/Total alumnos egresados Desarrollar la auditoria académica sobre la aplicación homogénea a través de las distintas Facultades y Escuelas, sedes y regímenes, del Modelo educativo Desarrollar la discusión sobre el modelo educativo con el fin de profundizar y mejorar su formulación, como parte del proceso autoevaluativo Efectuar las encuestas de satisfacción de profesores y estudiantes sobre el proceso enseñanzaaprendizaje Director General de Coordinación Docente Encuestas efectuadas N° de alumnos satisfechos/Total alumnos N° de profesores satisfechos/Total profesores Cada año Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación Discusiones documentadas Propuestas elaboradas de mejoramiento Cada año Vicerrector de Calidad e Innovación Auditoria efectuada Cada año 2009 Responsables Director General de Coordinación Docente, Decanos, Directores de Escuela Indicador Desempeño % de cumplimiento de la asignatura Fecha Implementación 2009 133
Slide 135: 9.6 Obtener la acreditación institucional otorgada por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA). Acciones Presentación de Informe a la CNA Preparar visita de Pares evaluadores Visita de Pares evaluadores Responder a los requerimientos de la CNA en el acompañamiento del proceso de acreditación Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación Rector, Prorrector, Vicerrectores Rector, Prorrector, Vicerrectores Vicerrector de Calidad e Innovación Responder a los requerimientos formulados Visitas Septiembre 2007 2S07 Indicador Desempeño Obtención acreditación Jornadas Agosto 2007 de la Fecha Implementación 2007 9.7 Obtener la acreditación de la CNA para las carreras impartidas por la Universidad. Acciones Establecer un cronograma de acreditación de carreras Definir procedimientos, metodologías y herramientas Realizar diagnostico de las carreras y definir plan de mejoramiento Perfeccionar contenidos de carreras y actualización curricular Preparación para la acreditación y desarrollo de la evaluación interna Profundizar el conocimiento del proceso de aseguramiento de la calidad Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico, Decanos y Directores de Escuela Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico, Decanos y Directores de Escuela Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico Decanos y Directores de Escuelas capacitados 1S08 Evaluación realizada 2S08 – 2S10 Nuevos contenidos implementados 2S08 – 1S10 Procedimientos, metodologías y herramientas Evaluación interna y Plan de Mejoramiento 1S08 - anual 1S08 Indicador Desempeño Cronograma Fecha Implementación 1S07 134
Slide 136: Presentar las carreras a la CNA y Agencias Acreditadoras, según corresponda Responder a los requerimientos durante el acompañamiento del proceso de acreditación Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Académico, Decanos y Directores de Escuela Vicerrector de Calidad e Innovación Presentación 1S08 – anual Responder a los requerimientos formulados 1S08 – anual 9.8 Reforzar los mecanismos de aseguramiento de la calidad en las sedes con estándares definidos. Acciones Desarrollar revisión sistemática de la homogeneidad de los recursos destinados a la docencia a través de las distintas Facultades y Escuelas, sedes y regímenes Efectuar las encuestas de satisfacción de profesores y estudiantes sobre los recursos destinados a la docencia Director General de Coordinación Docente, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles, Directores de Sedes Formalizar y perfeccionar los procesos de las Sedes Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrectoria de Sedes Encuestas efectuadas N° de alumnos satisfechos/Total alumnos N° de profesores satisfechos/Total profesores Procesos revisados 1S08 2009 Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector Academico, Vicerrector de Sedes Indicador Desempeño Auditoria efectuada Fecha Implementación 2008 135
Slide 137: 9.9 Lograr la certificación de parte de entidades expertas de la calidad de la institución, de sus carreras y programas académicos. Acciones Evaluar implementación la de Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación, Vicerrector de Sedes, Director de Riesgo Indicador Desempeño Informe elaborado de evaluación Fecha Implementación 2008 normas ISO, QUALICERT para ciertos procesos institucionales Lograr la acreditación Institucional y de todas las carreras ante la CNA Lograr la acreditación de internacionales algunas carreras Fomentar participación la de agencias para Rector, Decanos, Generales Vicerrectores, Directores Acreditación obtenida 2007 Vicerrector de Calidad e Innovación, Decanos Acreditaciones obtenidas 2008 Decanos, Escuelas Directores de N° de docentes participando en foros y congresos por año/Total docentes N° de docentes participando en concursos públicos 2009 Facultades y Escuelas en Congresos y foros disciplinarios, así como de la participación en concursos públicos 9.10 Utilizar los indicadores internacionales de calidad definidos por la Red Laureate, para el aseguramiento de calidad y agregar valor a la participación de UDLA en la red. Acciones Participar activamente en la red Laureate sobre materias relacionadas con aseguramiento de la calidad Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación Indicador Desempeño Participación en reuniones de la Red Laureate al año Fecha Implementación Cada año 136
Slide 138: 9.11 Realizar auditorías externas que certifiquen la gestión operacional de la institución y que contribuyan a mejorar los procesos de mejoramiento institucional. Acciones Mantener y profundizar las auditorias financieras externas Responsables Vicerrector económico, Director General de Finanzas, Director de Riesgo Indicador Desempeño Efectuar auditorias periódicas Fecha Implementación 2007 - anual 9.12 Implementar tecnologías de la información que permitan una mejor gestión del quehacer de la Institución. Acciones Implementar modulo Banner Crédito Responsables Director General de Asuntos Económicos Estudiantiles, Director General de Tecnologías de la Información Automatizar proceso de compras Director General de Tecnologías de la Información, Director General de Finanzas Implementar aplicación Hyperion para soportar proceso de elaboración de presupuestos Implementar CRM Onix Director General de Tecnologías de la Información, Director General de Finanzas Director General de Tecnologías de la Información, Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Vicerrector de Sedes Implementar sistema de biblioteca Unicorn Director General de Tecnologías de la Información, Director General de Coordinación Docente Sistema implementado 2008 CRM implementado 2008 Aplicación implementada 2009 Proceso automatizado 2007 Indicador Desempeño Modulo implementado Fecha Implementación 2008 137
Slide 139: 9.13 Mejorar la imagen de calidad institucional. Responsables Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Director de Comunicaciones Rector, Vicerrectores, Miembros de la Junta Directiva N° de menciones en medios 2008 Indicador Desempeño Campaña desarrolla anualmente e implementada anualmente Ranking El Mercurio/Qué Pasa 2007 Fecha Implementación 2S07 - anual Acciones Implementar campaña de posicionamiento de la Universidad Implementar un plan comunicacional que permita fortalecer la imagen de la universidad Promover la participación de autoridades de la Universidad en instancias de interés público Relacionamiento con autoridades públicas y privadas, con otras Universidades, y con organismos profesionales y gremiales Desarrollar eventos de carácter académico: seminarios y congresos Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio Número de entidades relacionadas 2008 Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Decanos, Vicerrector Academico Realización de eventos 1S08 - semestral 138
Slide 140: Objetivo Institucional 10: Profundizar la cultura institucional para desarrollar las capacidades de las personas, para hacerse cargo del perfeccionamiento del quehacer institucional y de la evolución de la comunidad universitaria. 10.1 Desarrollar actitudes de reconocimiento del trabajo individual y de equipo Acciones Implementar proceso de Evaluación del Desempeño Fortalecer los actuales sistemas de incentivos al alto desempeño Responsables Director General de Administración y Recursos Humanos, Decanos, Directores Vicerrector Económico, Director General de Administración y Recursos Humanos Indicador Desempeño % avance en la implementación del proceso Fecha Implementación 2007 % avance en la implementación del proceso Nuevo sistema de incentivos 1S08 10.2 Propiciar políticas de alineamiento en el trabajo individual y de equipo con las estrategias y lineamiento institucionales. Acciones Desarrollar Mapa de Talentos que le den continuidad a la gestión institucional Desarrollar e implementar la Carrera Académica Elaborar e implementar Plan de Capacitación Responsables Rector, Vicerrector Académico, Vicerrector Económico, Director General de Administración y Recursos Humanos Vicerrector Académico, Director General de Administración y Recursos Humanos Director General de Administración y Recursos Humanos Indicador Desempeño % avance en la implementación del proceso Fecha Implementación 2008 % avance en la implementación del proceso 1S08 % avance en la implementación del proceso 2008 139
Slide 141: 10.3 Difundir e incentivar en la comunidad universitaria actitudes de perfeccionamiento y superación del quehacer individual y colectivo. Acciones Implementar un plan que desarrolle la Responsabilidad Social Empresarial de la universidad Desarrollar las habilidades de liderazgo en el estamento directivo de la institución Responsables Director de RSE, Director General de Administración y Recursos Humanos Indicador Desempeño Ranking SOFOFA RSE Fecha Implementación 2007 Director de Desarrollo de Recursos Humanos, Director General de Administración y Recursos Humanos Ranking Best Place to Work 2008 – anual 10.4 Promover un clima laboral favorable que contribuya a hacer de la Universidad un mejor lugar para trabajar. Acciones Definir e implementar políticas de mejoramiento de clima laboral Aplicar encuesta Clima laboral Promover el desarrollo de un liderazgo participativo Responsables Vicerrector Económico, Director General de Administración y Recursos Humanos Director de Admisnistración y RRHH Rector, Vicerrectores, Decanos, Directores Generales Indicador Desempeño Políticas definidas e implementadas Fecha Implementación 1S09 Encuesta clima laboral 2008 - anual Resultados encuesta de clima laboral 2S09 140
Slide 142: 10.5 Reforzar las políticas y mecanismos de transparencia y formalidad realizando una difusión activa de ellas. Acciones Completar el levantamiento de los procesos de la Universidad y efectuar una evaluación anual Capacitar a todos los estamentos de la universidad en el Código de Ética y Conducta Difundir las políticas y procedimientos de Administracion y Recursos Humanos Director General de Administración y Recursos Humanos Implementar contenidos en Intranet % de personas capacitadas/total de personas 2008 Responsables Vicerrector Económico, Director General de Finanzas, Director de Ingeniería de Procesos, Director de Riesgo Director de Riesgo, Director General de Administración y Recursos Humanos % de personas capacitadas/total de personas 1S08 Indicador Desempeño Procesos documentados Procesos validados por auditores externos Fecha Implementación 2008 10.6 Lograr identidad y pertenencia de la comunidad universitaria con la Universidad. Acciones Implementar un plan comunicacional que permita fortalecer la imagen de la universidad Implementar beneficios para el personal de acuerdo a las mejores prácticas del mercado Implementar planes de capacitación para personal académico y administrativo Responsables Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio Indicador Desempeño Ranking El Mercurio/Qué Pasa Fecha Implementación 2008 Director General de Administración y Recursos Humanos Director General de Administración y Recursos Humanos, Director de Desarrollo de Recursos Humanos Implementación de los beneficios Comparación con otras instituciones % de personas capacitadas/total personas 2009 2008 141
Slide 143: 10.7 Desarrollar un ambiente universitario de participación donde las ideas y proyectos tengan un espacio para ser formuladas, debatidas y analizadas ampliamente. Acciones Generar en las Sedes un canal formal para llevar ideas y proyectos, (alumnos, funcionarios y profesores) Desarrollar un periódico interno donde los estudiantes tendrán la oportunidad de participar voluntariamente. Desarrollar Concursos que premian a las mejores ideas para potenciar la universidad Encuentro de las distintas Organizaciones estudiantiles de la UDLA para desarrollar y debatir sobre las actividades y proyectos de interés para la comunidad estudiantil, Vicerrector de Asuntos Estudiantiles y Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio Vicerrector de Asuntos Estudiantiles y Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio Número de actividades desarrolladas por semestre. Número de estudiantes participantes 2009 Número de alumnos participantes 2008 Director General de Comunicaciones y Vicerrector de Extensión y Desarrollo Número de publicaciones al año Número de artículos escritos por estudiantes 2008 Responsables Vicerrector de Sedes, Directores de Sede. VRCI Indicador Desempeño Definición del Canal Formal Fecha Implementación 2S07 142
Slide 144: Objetivo Institucional 11: Asegurar la sustentabilidad del proyecto institucional con un equipo de directivos y colaboradores competentes y comprometidos, así como con la disponibilidad de los recursos necesarios para el cumplimiento de sus planes estratégicos. 11.1 Fortalecer la estructura y sistema de gobierno. Responsables Rector, Prorrector, Vicerrectores, Decanos, Directores Generales, Directores de Escuela Indicador Desempeño Evaluaciones de desempeño Nivel de satisfacción de usuarios Nivel de satisfacción de alumnos Reubicación de autoridades en las sedes Secretario General Nombrar miembros Modificar Estatutos Junta Directiva Comité creado 2007 2007 2008 Fecha Implementación 2008 Acciones Promover y facilitar la delegación y empoderamiento de las personas Impulsar la descentralización de funciones para mejorar la gestión y homogeneidad Formalizar una nueva la Junta Directiva (ex – Consejo Superior) Poner en Marcha el Comité Ejecutivo Rector, Vicerrectores 11.2 Dotar a las sedes, Facultades y Escuelas de mayor injerencia en las decisiones que afectan su realidad. Acciones Actualizar la actual estructura organizacional de las Sedes Entregar mayores atribuciones a las Sedes en la toma de decisiones Aumentar la dotación administrativa en las Sedes en función del número de alumnos Vicerrector de Sedes, Directores de Sedes, Director General de Administración y Recursos Humanos Dotación personal administrativo/Total Dotación por Sede Dotación personal administrativo/Total Alumnos por Sede 2009 Responsables Rector, Vicerrector de Sedes, Director General de Administración y Recursos Humanos Vicerrectores Gestión autónoma de presupuestos 2007 Indicador Desempeño Estructura Definida Fecha Implementación 2008 143
Slide 145: 11.3 Lograr la coordinación efectiva entre las sedes, Facultades, administración y finanzas. Acciones Identificar y perfeccionar los procesos y servicios que requieren de coordinación entre las sedes, Facultades, Escuelas y unidades administrativas, definiendo claramente cual es el rol que juega cada uno de los actores Ajustar y fortalecer los mecanismos e instancias de coordinación Vicerrector Económico, Directores Generales, Vicerrector de Sedes, Vicerrector Académico, Decanos Mecanismos redefinidos Comités de coordinación implementados 2009 Responsables Vicerrector Económico, Directores Generales, Vicerrector de Sedes, Vicerrector Académico Indicador Desempeño Procesos y servicios identificados % de cumplimiento de Acuerdos de Nivel de Servicios Satisfacción del cliente interno (sedes, Facultades, Escuelas y unidades administrativas) Fecha Implementación 2009 11.4 Lograr un servicio de calidad en el apoyo que brindan las unidades administrativas al funcionamiento de las Facultades, Escuelas y sedes. Acciones Implementar (SLA) Automatizar el pago de sueldos y honorarios al cuerpo docente Revisar y actualizar los procesos de apoyo administrativo Incorporar el uso de las TIC en el apoyo administrativo Vicerrector Económico, Directores Generales Acuerdos Responsables Vicerrectores, de Sedes, Generales Vicerrector Director Humanos Vicerrector Económico, Procesos revisados Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) implementados TIC’s incorporadas 2009 2008 Directores Generales Económico, General de 100% de los pagos de sueldos y honorarios son electrónicos 2S08 Directores Directores Indicador Desempeño Nivel de cumplimiento de los acuerdos Fecha Implementación 2008 de Nivel de Servicio Administración y Recursos 144
Slide 146: 11.5 Reforzar la gestión académica y la capacitación y perfeccionamiento de docentes y directivos de las Escuelas, Facultades, sedes, y autoridades superiores para asumir la complejidad del quehacer universitario. Acciones Apoyar con herramientas tecnológicas la gestión académica Implementar un proceso continuo de reclutamiento, a través de concursos públicos, y selección de profesores Reforzar capacitación y perfeccionamiento del plantel docente a través del Centro de Excelencia en Docencia Universitaria (CEDU) Implementar la carrera académica y la evaluación de desempeño docente Vicerrector Académico, Director General de Administración y Recursos Humanos, Decanos.. Todo el cuerpo académico de planta jerarquizado 2S07 – 1S08 Responsables Vicerrector de Calidad e Innovación, Director General de Tecnologías de la Información Vicerrector Académico, Decanos, Directores de Escuela, Director General de Administración y Recursos Humanos, Director CEDU, Vicerrector Académico, Vicerrector de Calidad e Innovación % docentes capacitados/total docentes % docentes perfeccionados 2S07 - Semestral Indicador Desempeño N° de herramientas nuevas implementadas N° de procesos académicos automatizados % docentes que cumplen con cada perfil definido 2S07 – Semestral Fecha Implementación 2010 145
Slide 147: 11.6 Dotar a la institución de los recursos e infraestructura necesarias para el cumplimiento de su plan de desarrollo estratégico. Acciones Realizar estudio para el desarrollo de infraestructura deportiva de largo plazo Mejorar espacios físicos para profesores Responsables Vicerrector Económico, Director General de Planificación Vicerrector Económico, Director General de Administración y Recursos Humanos, Director de Infraestructura Implementar plan de mejoramiento de laboratorios Implementar plan de mejoramiento de bibliotecas Automatizar el Panel de Control de Indicadores para la gestión Automatizar el Proceso de Compras Director General de Tecnologías de la Información, Director General de Planificación Director General de Tecnologías de la Información, Director General de Finanzas Ajustar Sistema de Compensaciones Vicerrector Económico, Director General de Administración y Recursos Humanos, Director de Desarrollo de Recursos Humanos Fortalecer el Proceso de Gestión del Desempeño Vicerrector Económico, Director General de Administración y Recursos Humanos, Director de Desarrollo de Recursos Humanos Implementar aplicación que sistematice el proceso de elaboración del presupuesto institucional Vicerrector Económico, Director General de Finanzas, Director General de Planificación Implementar software Hyperion 1S09 Incorporar la planificación de carrera Retener al personal clave Vincular desempeño con compensación 2009 Automatizar Proceso Capacitar usuarios Realizar comunicación y difusión interna Implementar ajuste al sistema 1S08 2007 Vicerrector de Sedes, Directores de Sedes Director de Bibliotecas Efectuar los mejoramientos Efectuar los mejoramientos Automatizar Panel Capacitar usuarios 1S09 2S08 2S08 Indicador Desempeño Efectuar el estudio y presentarlo a la junta Directiva para su consideración Efectuar los mejoramientos 2S07 Fecha Implementación 1S08 146
Slide 148: Implementar modelo de gestión por área (Facultad, Sede, Escuela) Vicerrector Económico, Director General de Finanzas, Director General de Planificación, Vicerrector de Sedes Estado de resultados por Unidad de Negocio Plan de Inversiones por Unidad de Negocio Presentar y lograr aprobación de la Junta Directiva para el procedimiento 2009 Establecer un procedimiento para la asignación de recursos disponibles Vicerrector Económico, Director General de Planificación 2011 11.7 Reforzar la planificación y gestión institucional y académica. Responsables Vicerrector Económico, Director General de Planificación Vicerrector Económico, Director General de Planificación Vicerrector Económico, Director General de Planificación Capacitar a Vicerrectores, Decanos, Directores de Escuela, Directores generales y Directores Administrativos N° de sesiones de trabajo con Decanos y Directores Generales 2008 1S09 Indicador Desempeño Cumplimiento de los hitos y plazos del proceso Fecha Implementación 2S08 Acciones Fortalecer el proceso de planificación estratégica de la institución Profundizar la aplicación de la metodología OMEA Profundizar el proceso de seguimiento y retroalimentación respecto del nivel de cumplimiento del plan Crear la Dirección de Análisis Institucional Vicerrector Económico, Director General de Planificación, Prorrector Definir el ámbito de responsabilidad de la dirección Nombrar al Director de Análisis Institucional Panel automatizado Usuarios capacitados 2S07 Automatizar el Panel de Control Institucional Director General de Tecnologías de la Información, Director General de Planificación 2008 Crear la Dirección de Información Institucional Vicerrector Económico, Prorrector Definir el ámbito de responsabilidad de la dirección Nombrar al Director de Información Institucional 1S08 11.8 Perfeccionar los mecanismos de comunicación interna y externa. 147
Slide 149: Acciones Implementar un boletín periódico como medio de comunicación interna Potenciar intranet institucional Responsables Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Director General de Comunicaciones Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Director General de Comunicaciones, Director de Admisiones Indicador Desempeño Boletín implementado Fecha Implementación 2S07 N° de visitas al sitio web Incremento de contenidos Nivel Satisfacción usuarios 1S08 148
Slide 150: Objetivo Institucional 12: Gestionar el desarrollo de las sedes de la Universidad en forma efectiva de acuerdo a la evolución de la educación superior chilena y las necesidades de la institución y del país. 12.1 Mantener y mejorar los estándares de operación de las sedes procurando la homogeneidad entre ellas así como los distintos regímenes. Acciones Generar planes de mejoras y mantención Supervisar los estándares de operación e infraestructura de las sedes Responsables Director de Sede, Sub-Director de Administración y Servicios Vicerrector de Sedes, Director General de Administración y Recursos Humanos Cumplimiento de estándares 1S08 - anual Indicador Desempeño Planes desarrollados Fecha Implementación 1S08 - anual 12.2 Evaluar la creación de nuevas sedes. Responsables Vicerrector Económico, Director General de Planificación, Vicerrector de Sedes Indicador Desempeño Informes de evaluación Fecha Implementación 1S09 - anual Acciones Evaluar la apertura de nuevas sedes en regiones 12.3 Fortalecer el desarrollo de sedes desde la concepción de los proyectos hasta su puesta en marcha y operación. Acciones Diseñar Planes de Marketing por Sede Responsables Vicerrector de Sedes, Vicerrector de Extensión y Vinculación con el Medio, Subdirector de Desarrollo, Directores de Sede Diseñar Planes de Crecimiento considerando las particularidades de las Sedes y de los mercados locales Complementar la metodología de formulación de proyectos de sedes Prorrector Metodología completada y documentada 2S07 Vicerrector de Sedes, Subdirector de Desarrollo , Directores de Sede Elaboración de Estrategias de Crecimiento por Sede 2008 Indicador Desempeño Elaboración de Planes por Sede. Fecha Implementación 2008 149