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Slide 1: 藍海策略 BLUE OCEAN STRATEGY 金偉燦 W.C. KIM 莫伯尼 R. MAUBORGNE 譯者：黃秀媛 天下文化 資料來源： 青 輔會 導讀：方順展 1
Slide 2: 基本核心重點  核心重點—企業不應該纏鬥在「紅海」的競爭，必須創 造與開發「藍海策略」，唯有如此，企業才可獲得生存 。 2
Slide 3: 藍海策略的架構與重點   本書 6 大重點認識： 本書 9 大章節 1.創新價 值 與正確的企業策 分成 3 大架構 略 為何提倡藍海 1-2 2.兼顧 創新實用 vs. 售價成 如何操作藍海 3-6 本 如何開創與維持 7-9 3.企業創新價 值 策略 2. 3. 4. 4.自省四項行動架構 5.邁入藍海的六大原則 3
Slide 4: 藍海策略概述：    緣起 • 科技發展提升 產 業生 產 力，導致供過於求。 • 全球化趨勢，各國貿易壁壘消除。 • 產 品與價格資訊即時流通、唾手可得。 導致 • 市場過度擁擠、品牌特色建立越來越困難。 • 消費者缺乏品牌忠誠度、惡性競爭。 藍海 概 念 • 產 業的框架與市場疆界可以改變 • 創造價 值 需求與成本控制 開創沒有競爭或競爭變得不相干的「新市場 」 4
Slide 5:  紅海與藍海策略的對比 紅海策略 在現有市場競爭 打敗競爭 利用現有需求 價 值 與成本抵換 藍海策略 創造沒有競爭的市場空間 把競爭變得毫無意義 創造和掌握新的需求 打破價值 / 成本抵換 結合創新與實用 售價與成本 同時追求差異化和低成本 非科技創新和市場先驅 差異化或低成本選擇策 略 5
Slide 6:  紅海與藍海策略的對比 紅海策略 傳統馬戲團 美國葡萄酒 航空公司 藍海策略 太陽馬戲團 ( 參考) 黃尾袋鼠葡萄酒 西南航空 6
Slide 7: 太陽馬戲團 ( 參考) 7
Slide 8: 太陽馬戲團 8
Slide 9: 太陽馬戲團 9
Slide 10: 西南航空 10
Slide 11: 分析工具與架構 價值曲線 價值創新 四項行動架構 優質藍海策略的特質     11
Slide 12: 價 值 曲線 12
Slide 13: 13
Slide 14: 黃尾袋鼠葡萄酒 14
Slide 15: 價值創新：藍海策略基石 成本 價值 創新 顧客 價值 企業釐 清 自己的新價 值 曲線（ New Value curve ） 15
Slide 16: 四項行動架構 降低 哪些因素應遠降 低至遠低於產業 標準？ 消去 產業內習以為常 的因素，有哪些 應予消除？ 新價值 曲線 創造 應創造哪些產業 從未提供的因 素？ 提升 哪些因素應拉高 到遠超過產業的 標準？ 16
Slide 17:  優質藍海策略的特質 • 焦點明確 • 獨樹一幟 • 畫龍點睛的標語 BE COKE 17
Slide 18: 邁向藍海的六大途徑       改造市場疆界 注於大局而非數字 超越現有需求 策略次序要正確 克服重要組織障礙 把執行納入策略 18
Slide 19:  邁向藍海策略的六個原則 擬定原則 減少的風險因素 搜尋風險 計畫風險 規模風險 經營模式風險 減少的風險因素 組織風險 管理風險 1. 2. 3. 4. 改造市場邊界 聚焦願景而非數字 超越現有需求 策略次序要正確 執行原則 5. 克服重大組織障礙 6. 將執行納入策略 19
Slide 20: 原則一：改造市場疆界原降低搜尋風險  藍海策略第一個原則是改造市場疆界，以擺脫競 爭和創造藍海。我們可以運用以下六個有效途徑 來達成： • 途徑一：探討另類行業（共用飛機） • 途徑二：探討策略群組（曲線公司） • 途徑三：破解顧客鏈（糖尿病） • 途徑四：互補 產 品與服務（公車設計） • 途徑五：理性訴求（ QB 髮廊） vs. 感性訴 求（威而剛） • 途徑六：看見未來趨勢（ iPod ） 20
Slide 21: Netjets 共用飛機 21
Slide 22: 曲線公司 22
Slide 23: 市政府巴士 23
Slide 24: QB 之家 24
Slide 25: JSF 25
Slide 26: JSF 26
Slide 27: 原則二：聚焦願景原 降低計畫風險   專注於大局而非數字，避免投資過多 時間精力，卻只能造成紅海的策略行 動。 舊有紅海策略程序： • 描述當前企 業情 況和 競 爭情 勢 • 討論 如何增 加市 場占 有率 • 掌握新市場 部門 或削 減成本 • 附上 全 套預 算圖 表和 試 算表 27
Slide 28: 原則二 聚焦願景而非數字的四個步驟 1. 眼見為 憑 描繪目前 策略框架 與競爭對 手比較 檢視策略 改變 2. 觀察入 微 實地探討 創造藍色 海洋的六 個途徑 觀察另類 產 品和服 務的獨特 優勢 檢視修改 四大行動 3. 策略比稿 根據實地觀 察描繪「未 來」框架 尋求顧客、 競爭對手顧 客和非顧客 的意見 根據回饋， 擬定最好藍 海策略 4. 視覺溝通 在描繪以前 和未來的策 略組合 顯示兩者差 別，並分發 員工參考 集中焦點讓 公司縮小差 距，實驗新 策略行動 28
Slide 29: 原則三：超越現有需求原  降低規模風險    超越現有需求把創造的藍海擴展到極大限 度。 要把藍海擴展到極限，不能只想到現有顧 客，眼光要放遠，探索非顧客群。 不能再專注於顧客的差異性，而是找出顧 客價 值 的 強 大共通性，超越現有需求，開 發出前所未有的廣大新顧客群。 向兩種傳統策略措施挑戰：專注於現有顧 客；追求更細微的區隔化，以滿足顧客差 異性。 29
Slide 30: 原則三 超越現有需求 : 擊破三種非顧客 關鍵 找出顧客共通 性而非差異性 30
Slide 31: 原則四：策略次序要正確原 畫風險  降低經營模式與計    確定 產 品對採購者功效 (buyer utility) 提供的產品是否具有獨特功效？ 有沒有讓廣大群眾覺得非買不可的理由？ 訂定適當的策略價位 (strategic price) 成本 (cost ) 用預定成本製造產品，仍獲得健全利潤 絕不能讓成本決定價位，也不能因為成本太高就犧牲產品 的功效。 對付採用障礙 (a doption hurdles) 就設法解決零售商或企業夥伴可能抗拒的障礙 確保策略構想能順利落實 31
Slide 32: 產品是否具有 顧客非買不可 的原因？ 售價能吸引最 多數目標顧客 能達到目標成 本及可觀獲利 一開始就解決 推行阻力 32
Slide 33: 藍海策略獲利模式 達到目標成本的三種槓 桿： 1. 簡化作業 2. 結盟合作 3. 改變產業價格 33
Slide 34: 原則四 策略次序要正確 : 策略定價 34
Slide 35: 原則四 策略次序要正確 : 目標成本 • 達到目標成本三種槓桿 • 簡化作業，從製造到配銷都引進成本創新措施 • 結盟合作 • 改變產業價 格模 式 ，讓企業達到預期或利率又不 至損害策略定價 35
Slide 36: 原則四 策略次序要正確 : 藍海構想成功機率 36
Slide 37: 原則五 克服重大組織障礙克 降低組織風險 37
Slide 38: 38
Slide 39: 原則六 執行納入策略執 降低管理風險 建立員工信任合作與使命感  利用公平程序的 3E ：  • 參與 Engagement • 解釋 Explanation • 期望透 明化 clarity of Expectation • 注意成員理智與情感認同。  「引爆點管理」的成功關鍵，在於體認改變 的重要、非全面性但槓桿平衡、不要孤軍奮 戰。 39
Slide 40: 創造人們接受的心理，信任與願意 配合 鼓勵辯論與意見、瞭解策略形成 與理念、宣示遊戲規則與期望 提高員工投入、參與感、成就感 40
Slide 41: 藍海生生不息    產 業市場與組織從不靜止，改變時時刻刻發 生，人類不斷創造新企業與新需求，但也掌 握改造與消滅企業的能力。 成功的企業會在紅海中擴展現有市場與 產 業 疆界，創造出 尚 未開發或競爭無所謂的新市 場「藍海」。 企業要不斷提高複製模仿的門檻，適時進行 價 值 創新，持續不斷的創造新市場。 41
Slide 42: 42
Slide 43: 其他書籍與學者觀點     由於 PORTER 理論組合使用低成本、差異化、 與集中策略，因此並非 絕 對紅海。 僅管紅海 為 科技創新，藍海 為 價 值 創新，但 都是 區隔市場差異策略選項之一並無衝突，但是否真 的航出紅海 尚 待證據。 企業對自己具備 的資源、能力與條件不同，將造 成繪製出的藍海策略與執行管理能力的不同，應 當更深入分析，且執行者必須對其自身能力有所 瞭解 企業必須瞭解紅海與藍海共存雙贏的策略 43
Slide 44: 藍海策略 問題與討論 44