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Slide 1: 1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEORÍA Y PRACTICA SÉPTIMA EDICIÓN STEPHEN P. ROBBINS San Diego State University TRADUCCIÓN: Adolfo Deras Quiñones Traductor REVISIÓN TÉCNICA: Alejandro Roberto Rodas Carpizo Lic. en Economía y Maestro en Administración IPN PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S.A. MÉXICO • NUEVA YORK •BOGOTÁ • LONDRES • SYDNEY PARÍS • MUNICH • TORONTO • NUEVA DELHI • TOKIO SINGAPUR •RÍO DE JANEIRO • ZURCÍ
Slide 2: 2 PARTE UNO INTRODUCCIÓN CAPÍTULO 1 El humor es una parte del comportamiento de los empleados que ha contribuido al éxito de Southwest Airlines. Bromas como la de la azafata que sale de un compartimiento de equipaje encantan a los viajeros e incrementan la productividad del empleado y la satisfacción del trabajo. ¿QUÉ ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? SÍNTESIS DEL CAPÍTULO Qué hacen los administradores Ingreso al comportamiento organizacional El reemplazo de la intuición por el estudio sistemático Desafíos y oportunidades del CO Disciplinas que contribuyen al campo del CO Hay pocos absolutos en el CO Próximas atracciones: Desarrollo de un modelo del CO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de: Definir el comportamiento organizacional (CO). Describir lo que hacen los administradores. Explicar el valor del estudio sistemático del CO. El Enumerar los principales desafíos y oportunidades para los administradores que usan los conceptos del CO. Identificar las contribuciones hechas por las más importantes disciplinas de la ciencia conductista al CO. Describir por qué los administradores requieren el conocimiento del CO. Explicar la necesidad de un enfoque de contingencia para el estudio del CO. Identificar los tres niveles de análisis en el modelo del CO empleado en este libro. No es lo que no sabernos lo que nos causa problemas, sino lo que sabernos que no es así.
Slide 3: 3 onozca a David Kwok. Graduado en 1987 de la University of California en Los Ángeles, con especialización en ciencias cognoscitivas, David trabaja para la compañía The Princeton Review, en la que se prepara a estudiantes que desean presentar examen de admisión en universidades o escuelas de pos-grado. Aunque sólo tiene 29 años de edad, David dirige a más de cien profesores en la oficina de Princeton Review de Los Ángeles. “Mi capacitación académica en inteligencia artificial en realidad no me preparó para mi mayor desafío en el trabajo: la comprensión y la motivación de la gente”, dice David. “Por ejemplo, nada en la universidad enfatizaba en realidad cómo conseguir motivar a la gente. Para mí, la gente es la incógnita de la ecuación que determina lo eficaz que soy en mi trabajo. Otras tareas, como la programación o las relaciones con los clientes, me dan pocos dolores de cabeza. Lo que he aprendido es que, cuando las cosas C W. ROGERS salen mal, casi siempre se debe a un problema con las personas. He trabajado arduamente para hacer que nuestro personal docente se sienta como una pequeña familia y para aprender técnicas que permitan motivarlos. Pero mi capacitación la he obtenido en el trabajo. No aprendí nada de esto en la escuela.” David Kwok ha aprendido lo que la mayoría de los administradores aprenden muy rápidamente: que gran parte del éxito en cualquier trabajo administrativo radica en el desarrollo de buenas habilidades personales o de trato con la gente. Lawrence Weinbach, director general ejecutivo del despacho de contadores Arthur Andersen & co., lo dice de esta manera: “El puro conocimiento técnico sólo te llevará hasta un punto determinado. Más allá de él, las habilidades personales se vuelven cruciales.”1 como lo atestiguan los tres párrafos siguientes, parece que este reconocimiento de la importancia del desarrollo de las habilidades interpersonales de los administradores se está extendiendo. 1 director general ejecutivo de Chrysler Corporation, Robert Eaton, concibe a su fuerza de trabajo como un activo que proporciona a su compañía una ventaja competitiva sostenible. “La única forma en que podemos ganarle a la competencia es con la gente”, dice Eaton. “Esa es la única cosa que cualquier persona tiene. La cultura, así como la forma en que uno motiva, faculta y educa a los demás, es lo que hace la diferencia.”2 El director de Starbucks, la compañía minorista de café de rápido crecimiento con sede en Seattle, coincide: “Nuestra única ventaja competitiva es la calidad de nuestra fuerza laboral.”3 Un estudio de 191 ejecutivos de alto nivel en seis compañías de Fortune 500 buscaba una respuesta a la pregunta: ¿Por qué fracasan los administradores? De acuerdo con estos ejecutivos, la principal razón del fracaso son las habilidades interpersonales deficientes.4 El Centro para el Liderazgo Creativo de Greensboro, Carolina del Norte, calcula que la mitad de los administradores y el 300/o de los administradores ejecutivos tienen alguna clase de dificultad con la gente.5 De acuerdo con estos resultados, algunas encuestas han procurado determinar cuáles habilidades en el trabajo consideran los reclutadores universitarios que son las más importantes para la eficacia en el trabajo, en el caso de los graduados con maestría en administración de empresas.6 Estas encuestas identifican consistentemente las habilidades interpersonales como las más importantes. En los años noventa, hemos llegado a comprender que las habilidades técnicas son necesarias, pero insuficientes, para tener éxito en la administración. En el sitio de trabajo actual, cada vez más competitivo y exigente, los administradores no pueden tener éxito con base únicamente en sus habilidades técnicas. También necesitan tener buenas habilidades con la gente. Este libro se ha escrito para ayudar, tanto a los administradores como a los administradores en potencia, a desarrollar esas habilidades con la gente. E θ Qué hacen los administradores Comencemos por definir brevemente los términos administrador y el lugar donde éste trabaja: la organización. Analicemos después el trabajo del administrador; específicamente, ¿qué hacen los administradores? Los administradores logran que las cosas se lleven a cabo por conducto de otras personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros para poder alcanzar metas. Los administradores desarrollan su trabajo en una organización. Ésta es una unidad social, coordinada de manera consciente, compuesta por dos o más personas, y que funciona sobre una base relativamente continua para alcanzar una meta común o una serie de objetivos.
Slide 4: 4 Con base en esta definición, las compañías industriales y de servicios son organizaciones, lo mismo que lo son las escuelas, los hospitales, las iglesias, las unidades militares, las tiendas de ventas al menudeo, los departamentos de policía y las dependencias gubernamentales locales, estatales y federales. Aquellos que supervisan las actividades de otros y que son responsables de lograr las metas en estas organizaciones son los administradores (también se les llama gerentes o directores, dependiendo del tipo de organización). administradores Individuos que alcanzan metas por conducta de otros. organización Unidad social conscientemente coordinada, compuesta por dos a mas personas, que funciona de manera relativamente continua para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes. Funciones administrativas A principios de este siglo, un industrial francés de nombre Henri Fayol escribió que todos los administradores desempeñan cinco funciones planeación administrativas: planeación, organización, dirección, coordinación y control.7 En Incluye la definición de metas, el establecimiento de estrategias y el la actualidad, las hemos condensado en cuatro: planeación, organización, desarrollo de planes para coordinar liderazgo y control. actividades. Cuando uno no sabe a dónde va, cualquier camino puede llevarlo hasta ahí. Puesto que las organizaciones existen para cumplir metas, alguien tiene que organización definirlas, junto con los medios por los cuales se pueden alcanzar. La Determinar qué tareas han de realizarse, administración es ese alguien. La función de planeación abarca la definición de quién las va a hacer, cómo se van a agrupar, las metas de una organización, el establecimiento de una estrategia global para quién reporto a quién y dónde se tomarán lograr las metas y el desarrollo de una jerarquización amplia de planes para las decisiones. integrar y coordinar las actividades. Los administradores también son responsables del diseño de la estructura liderazgo de una organización. A esta función la llamamos organización. Incluye la Incluye la motivación de subordinados, determinación de las tareas que se han de desarrollar, quién deberá realizarlas, dirigir a otros, seleccionar los canales de cómo deben agruparse, quién debe reportar ante quién y dónde se tomarán las comunicación más eficaces, y resolver decisiones. Toda organización tiene gente, y es tarea de la administración dirigir y controlar a esa gente. Esta es la función del liderazgo. Cuando los administradores motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el canal de comunicación más eficaz o solucionan conflictos, están desarrollando el liderazgo. ¿Qué hacen los administradores? Este equipo de administradores de First Brand Corporation desarrolla e implanta planes para el crecimiento de los productos Glad para la protección de alimentos. Sus estrategias Incluyen el crecimiento de los negocios ya existentes mediante le introducción de nuevos productos, la ampliación de operaciones internacionales y exportaciones y .1 incremento de los márgenes de utilidad mediante el mejoramiento de la mezcla de productos de la compañía y la reducción de costos de operación. Aquí, e! equipo planea la estrategia de publicidad para las bolsas con cierre de cremallera Glad-Lock.
Slide 5: 5 Tabla 1-1 Papeles administrativos de Mintzberg Papel Interpersonales Decorativo Descripción Representación simbólico; se requiere que desempeñe diversos deberes rutinarios de naturaleza legal y social Ejemplos Ceremonias, peticiones de status, solicitudes de contratos Líder Responsable de la motivación y dirección de Prácticamente todos las subordinados actividades donde participan subordinados Mantiene una red de contactos externos que proporcionan favores e información Recibe amplia variedad de información; sirve como centro nervioso de información interna y externa de la organización Acuse de recibo de correo, trabajo en consejos externos Manejo de todo el correo y contactos que están en la categoría de ocuparse principalmente con lo recepción de información Envía correo a la organización para propósitos de información; contactos verbales que involucran flujo de información a subordinados, como las sesiones de revisión Reuniones de Consejo: manejo de contactos que involucran la transmisión de información a externos. Enlace Informativo Inspector Difusor Transmite la información recibida de partes externas o de otros subordinados a miembros de la organización Vocero Transmite información a los externos sobre planes, políticas, acciones y resultados de la organización; sirve como experto en la industria de la organización De decisión Emprendedor Busca oportunidades en la organización y su Sesiones de estrategia y revisión ambiente e inicia proyectos que generan el que involucran el inicio o diseño de proyectos de mejoramiento cambio de disturbios Responsable de tomar acciones correctivas cuando la organización enfrenta disturbios importantes, inesperados Formular o aprobar decisiones organizacionales importantes Sesiones de estrategia y revisión que involucran disturbios y crisis Programación; solicitudes de autorización; presupuestación; programación del trabajo de los subordinados Negociación de contratos Moderador de disturbios Asignador de recursos Negociador Responsable de representar a la organización en negociaciones importantes Fuente: Adaptado de The Nature of Managerial Work, par H. Mintzberg. Derechos Reservados 1973 por ti. Mintzberg. Reimpreso con autorización de Horper Collins Publishers.
Slide 6: 6 La última función que desarrollan los administradores es el control. Después de haberse fijado las metas, formulado los planes, delineado los arreglos estructurales y contratado, capacitado y motivado a la gente, todavía existe la posibilidad de que algo salga mal. Para asegurarse de que con las cosas se procederá como se debe, la administración debe hacer el seguimiento del desempeño de la organización. El desempeño real control tendrá que compararse con las metas fijadas previamente. Si existen desviaciones Seguimiento de las actividades para significativas, es tarea de la administración hacer que la organización vuelva a la asegurarse de que se realicen de senda correcta. Este seguimiento, comparación y corrección potencial es la función acuerdo con lo planeado y corregir de control. cualquier desviación significativa. Así, con un enfoque funcional, la respuesta a la pregunta de qué hacen los administradores es que planean, organizan, dirigen y controlan. Papeles administrativos A fines de los años sesenta, un estudiante de posgrado del MIT (Massachusetts Institute of Technology), Henry Mintzberg, desarrolló el estudio cuidadoso de cinco ejecutivos para determinar qué hacían en sus trabajos. Con base en sus observaciones, Mintzberg llegó a la conclusión de que los administradores desempeñan diez diferentes papeles, altamente interrelacionados, o series de comportamientos, atribuibles a sus trabajos.8 Como se muestra en la tabla 1-1, estos diez roles pueden agruparse como aquellos que tienen que ver principalmente con las relaciones interpersonales, la transferencia de información y la toma de decisiones. PAPELES INTERPERSONALES Se espera que todos los administradores desempeñen deberes que tienen una naturaleza ceremonial y simbólica. Cuando el rector de una universidad entrega títulos en una ceremonia de graduación, o un supervisor de fábrica guía a un grupo de estudiantes preparatorianos en una gira por la planta, está desempeñando un papel decorativo. Todos los administradores tienen un papel de liderazgo que incluye la contratación, capacitación, motivación y disciplina de los empleados. El tercer papel dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg describe esta actividad como el contacto con personas externas que proporcionan información al administrador. Pueden ser individuos o grupos dentro o fuera de la organización. El gerente de ventas, que obtiene información del gerente de personal en su propia compañía, tiene una relación de enlace interno. Cuando ese gerente de ventas tiene contactos con otros ejecutivos de ventas por medio de una asociación de la rama de mercadotecnia, tiene una relación de enlace externo. PAPELES INFORMATIVOS Todos los administradores reciben y seleccionan, en cierto grado, información de organizaciones e instituciones fuera de la suya. Esto suele efectuarse por medio de la lectura de revistas o platicando con otros para saber de los cambios en los gustos del público, qué pueden estar planeando los competidores y cosas semejantes. Mintzberg llamó a esto el papel de seguimiento. Los administradores también actúan como conducto para transmitir información a los miembros de la organización. Este es el papel de difusor. Además, los administradores desempeñan un papel de vocero cuando representan a la organización ante extraños. PAPELES DE DECISIÓN Por último, Mintzberg identificó cuatro papeles que giran alrededor de la toma de decisiones. En el papel de empresario, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoran el desempeño de la organización. Como manejadores de disturbios, llevan a cabo acciones correctivas en respuesta a problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradores son responsables de asignar recursos humanos, físicos y monetarios. Por último, los administradores desempeñan el papel de negociadores, cuando discuten y negocian con otras unidades para obtener ventajas para su propia unidad. habilidades técnicas Capacidad de aplicar conocimientos o experiencia especializada. Habilidades administrativas Una forma más de considerar lo que hacen los administradores es procurarse las habilidades o capacidades que necesitan para alcanzar exitosamente sus metas. habilidades humanas Capacidad de trabajar con otros, comprenderlos y motivarlos, tanto en lo individual como en grupo. habilidades conceptuales Capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas.
Slide 7: 7 Robert Katz ha identificado tres grupos de habilidades administrativas esenciales: técnicas, humanas y conceptuales.9 HABILIDADES TÉCNICAS Las habilidades técnicas constituyen la capacidad de aplicar el conocimiento especializado o experiencia. Cuando se piensa en las habilidades de profesionales como los ingenieros civiles, contadores fiscales, cirujanos dentistas, uno se enfoca generalmente en sus habilidades técnicas. Por medio de una extensa educación formal, estos especialistas han adquirido los conocimientos y la práctica especiales de su campo profesional. Desde luego, los profesionales no tienen un monopolio sobre las habilidades técnicas, y éstas no tienen que aprender-se en escuelas o por medio de programas formales de capacitación. Todos los trabajos requieren de alguna experiencia especializada, y muchas personas desarrollan estas habilidades técnicas en el trabajo. HABILIDADES HUMANAS La capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y motivarías, tanto individualmente como en grupos, describe lo que son las habilidades humanas. Muchas personas son expertas desde un punto de vista técnico, pero incompetentes desde el punto de vista interpersonal. Por ejempío, pueden ser oyentes pasivos, incapaces de comprender las necesidades de otras personas, o tener dificultades para manejar conflictos. Puesto que los administradores llevan a cabo las cosas por medio de otras personas, es necesario que desarrollen sus habilidades humanas de comunicar, motivar y delegar. HABILIDADES CONCEPTUALES Los administradores deben tener la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Éstas son las habilidades conceptuales. Por ejemplo, la toma de decisiones requiere que los administradores descubran los problemas, identifiquen opciones que puedan corregirlos y evalúen estas alternativas a fin de seleccionar la mejor. Los administradores pueden ser competentes a nivel técnico e interpersonal, pero pueden fracasar a causa de su incapacidad para procesar e interpretar racionalmente la información. Las habilidades administrativas exitosas en comparación con las eficaces Fred Luthans y sus asociados estudiaron el tema de lo que hacen los administradores desde una perspectiva algo diferente.10 Se formularon esta pregunta: ¿Desarrollan los administradores que ascienden con mayor rapidez en una organización las mismas actividades y con el mismo énfasis que aquellos que efectúan el mejor trabajo? Uno tendería a pensar que los administradores más eficaces en sus trabajos también son los que ascienden con mayor rapidez. Pero no parece ser así. Luthans y sus asociados estudiaron a más de 450 administradores. Lo que encontraron fue que todos ellos desempeñaban cuatro grupos de actividades administrativas: 1. 2. 3. 4. Administración tradicional: toma de decisiones, planeación y coordinación. Comunicación: intercambio de información rutinaria y procesamiento de papeles de trabajo. Administración de recursos humanos: motivación, disciplina, manejo de conflictos, manejo de personal y capacitación. Trabajo de redes: socialización, politiqueo e interacción con personas externas a la organización.
Slide 8: 8 El administrador “promedio” estudiado pasaba 32% de su tiempo en las actividades típicas de administración, 29% en la comunicación, 20% en las actividades de manejo de recursos humanos y 19% en el trabajo de redes. Sin embargo, la cantidad de tiempo y esfuerzo que los diferentes administradores empleaban en estas cuatro actividades variaba mucho. Como se muestra en la figura 1-1, específicamente los administradores que tenían éxito (definido en términos de la rapidez de ascenso dentro de su organización) ponían énfasis en sus actividades de manera muy diferente a los administradores eficaces (definidos en términos de la cantidad y calidad de su desempeño y la satisfacción y entrega de sus subordinados). El trabajo de redes hizo la mayor contribución al éxito del administrador; la administración de los recursos humanos hizo la menor contribución al respecto. Entre los administradores eficaces, la comunicación hizo la contribución más grande y el trabajo de redes la menor. Este estudio agrega elementos de juicio importantes a nuestro conocimiento de lo que hacen los administradores. En promedio, los administradores pasan entre 20% y 30% de su tiempo en cada una de las cuatro actividades: administración tradicional, comunicación, manejo de los recursos humanos y trabajo de redes. Sin embargo, los administradores de éxito no dan a cada una de estas actividades el mismo énfasis que los administradores eficaces. De hecho, sus énfasis son casi opuestos. Esto desafía la hipótesis tradicional de que los ascensos se basan en el desempeño, ilustrando vivamente la importancia que tienen las habilidades sociales y políticas para ascender en una organización. Un repaso al trabajo de administrador Entre los enfoques sobre las funciones, papeles, habilidades y actividades de un administrador, y la administración en si, existe un hilo conductor que los une: todos reconocen la importancia capital de la administración de las personas. Como descubrió David Kwok cuando se convirtió en administrador de The Princeton Review, sin importar si se les asigna “la función de liderazgo”, “papeles interpersonales”, “habilidades humanas”, o “administración de recursos humanos y trabajo de redes”, está claro que los administradores necesitan desarrollar sus habilidades con la gente si desean ser eficaces y tener éxito en sus trabajos. θ Ingreso al comportamiento organizacional Hemos argumentado la importancia de las habilidades interpersonales. Pero ni a este libro ni a la disciplina
Slide 9: 9 sobre la que descansa se les llama habilidades interpersonales. El término que se utiliza ampliamente para describir la disciplina es el de comportamiento organizacional. El comportamiento organizacional (frecuentemente abreviado CO) es un comportamiento campoO de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras organizacional (CO) sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar Campo de estudio que investiga el los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización. Esta impacto que los individuos, grupos y es una definición muy larga, de manera que la vamos a desglosar. estructuras ejercen sobre el El comportamiento organizacional es un campo de estudio. Esto significa comportamiento dentro de las que es un área concreta de la experiencia con un cuerpo común de conocimientos. organizaciones, con el propósito de ¿Qué estudia? Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: aplicar los resultados para el individuos, grupos y estructuras. Además, el CO aplica los conocimientos obtenidos acerca de los individuos, los grupos y el efecto de las estructuras sobre el comportamejoramiento de la eficacia de una miento, a fin de que las organizaciones puedan trabajar con mayor eficacia. organización. Para resumir nuestra definición, diremos que el CO se ocupa del estudio de lo ‘que la gente hace en una organización y la forma en que ese comportamiento afecta el desempeño de la misma. Y, puesto que el CO se ocupa específicamente de situaciones relacionadas con el empleo, no debe causarnos sorpresa encontrar que enfatiza el comportamiento en relación con los puestos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de personal, la productividad, el desempeño humano y la administración. Existe un acuerdo cada vez mayor sobre los componentes o tópicos que constituyen el área que es el tema del CO. Aun cuando todavía hay un debate considerable acerca de la importancia relativa de cada uno, parece que hay un acuerdo general en que el CO incluye los tópicos centrales de motivación, comportamiento y poder del líder, comunicación interpersonal, estructura y proceso del grupo, aprendizaje, desarrollo y percepción de actitudes, procesos de cambio, conflictos, diseño de trabajos y tensión en el trabajo.11 θ El reemplazo de la intuición por el estudio sistemático Cada uno de nosotros es un estudioso del comportamiento. Desde nuestros primeros años, hemos observado las acciones de otras personas y hemos intentado interpretar lo que vemos. Haya usted o no pensado explícitamente en esto, ha estado “leyendo” a la gente casi toda su vida. Usted observa lo que otros hacen y trata de explicarse por qué se han comprometido con ese comportamiento. Además, ha intentado predecir lo que podrían hacer en diferentes circunstancias. Generalizaciones acerca del comportamiento Usted ya ha desarrollado algunas generalizaciones que encuentra útiles para explicar y predecir lo que hace y hará la gente. Pero, ¿cómo llegó a estas generalizaciones? Lo hizo mediante las acciones de observar, intuir, preguntar, escuchar y leer; es decir, su conocimiento viene directamente de su experiencia personal con el ambiente, o por vía indirecta, por conducto de la experiencia de otros. ¿Hasta qué punto son correctas las generalizaciones que hace? Algunas pueden representar evaluaciones muy complejas del comportamiento y pueden ser muy eficaces para explicar y predecir el comportamiento de otros. Sin embargo, la mayoría de nosotros tiene un número de creencias que frecuentemente no logran explicar por qué la gente hace lo que hace.12 Para ilustrar este aspecto, considérense las siguientes afirmaciones sobre el comportamiento relacionado con el trabajo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Los trabajadores felices son trabajadores productivos. Todos los individuos son más productivos cuando su jefe es amistoso, confiable y accesible. Las entrevistas son mecanismos de selección eficaces para separar a los solicitantes que pueden ser empleados de alto desempeño, de aquellos que pueden tener un bajo desempeño. Todos deseamos un trabajo desafiante. Se tiene que atemorizar un poco a la gente para obligarla a hacer su trabajo. Todo mundo está motivado por el dinero. La mayoría de la gente está mucho más preocupada por su salario que por el de los demás.
Slide 10: 10 8. Los grupos de trabajo más eficaces están desprovistos de conflictos. ¿Cuántas de estas afirmaciones cree usted que son verdaderas? En su mayor parte son falsas, y volveremos a esto más adelante en el texto. Pero en este momento, no es realmente importante si las afirmaciones son falsas o verdaderas. Lo que es importante es estar consciente de que muchos de los puntos de vista que se sostienen en relación con el comportamiento humano están basados en la intuición más que en los hechos. Como resultado, un enfoque sistemático para el estudio del comportamiento puede mejorar sus características explicativas y predictivas. La consistencia en comparación con las diferencias individuales Los enfoques informales o de sentido común para obtener el conocimiento sobre el comportamiento humano son inadecuados. Al leer este texto, el lector descubrirá que un enfoque sistemático revela hechos y relaciones importantes, y que proporciona una base que permite predicciones más seguras del comportamiento humano. Algo que subyace en este enfoque sistemático es la creencia de que el comportamiento no sucede al azar. Está causado y dirigido hacia algún fin que el individuo cree, correcta o incorrectamente, que es en beneficio de sus intereses. El comportamiento es por lo general previsible si sabemos la forma en que la persona percibió determinada situación y lo que es importante para ella. Aunque el comportamiento de la gente puede parecer irracional para un extraño, hay razón para creer que, en general, pretende ser racional y es visto como tal por ella. Un observador visualiza frecuentemente el comportamiento como irracional porque no tiene acceso a la misma información o no percibe el ambiente en la misma forma.13 Es verdad que hay diferencias entre los individuos. No toda la gente actúa de la misma manera cuando se la coloca ante situaciones similares. Sin embargo, ciertas consistencias fundamentales subyacen en el comportamiento de todos los individuos, y pueden ser identificadas y modificadas para reflejar las diferencias individuales. Estas consistencias fundamentales son muy importantes. ¿Por qué? Porque dan pie a la posibilidad de predecir. Cuando usted entra en su auto, hace algunas predicciones definidas y, por lo general, muy acertadas respecto de la forma en que la demás gente se comportará. Por ejemplo, en Estados Unidos, usted podría anticipar que los otros conductores se detendrán en las señales de alto y en las luces rojas, que conducirán por el lado derecho del camino, que rebasarán por la izquierda y no cruzarán las rayas dobles continuas en las curvas de montaña. Nótese que estas predicciones acerca del comportamiento de los conductores casi siempre son correctas. Es evidente que las regias para conducir hacen bastante fácil las predicciones sobre este comportamiento. Psicólogos del Center for Creative Leadership (Centro para el Liderazgo Creativo) estudian sistemáticamente el comportamiento de administradores en un ambiente controlado. Con la ayuda de vidrios que permiten la visión desde un solo lado, observan, graban y evalúan las habilidades de liderazgo de los administradores. También reúnen dates mediante encuestas de administradores y sus compañeros de trabajo, jefes y subordinados. La meta de este estudio científico es enseñar a los administradores cómo dirigir a otros con eficacia en sus organizaciones. Lo que puede ser menos obvio es que hay reglas (escritas y no escritas) en casi todos los ambientes. Por tanto, podría argumentarse que es posible predecir el comportamiento (claro que no siempre con una precisión de 100%) en los supermercados, salones de clase, consultorios, elevadores y en la mayor parte de las situaciones estructuradas. Para ilustrar esto aún más: cuando usted va a entrar a un elevador, ¿se detiene mirando hacia las puertas? Casi todo el estudio sistemático La observación de las relaciones, el intento de atribuir causas y efectos y la extracción de conclusiones basadas en evidencia científica.
Slide 11: 11 mundo lo hace, pero ¿leyó usted en alguna parte que había que hacerlo? Probablemente no! Exactamente como formulo predicciones acerca de los conductores de autos (donde hay reglas definidas), puedo formular predicciones acerca del comportamiento de las personas en los elevadores (donde hay pocas reglas escritas). En una clase de 60 estudiantes, si usted quiere hacerle una pregunta al profesor, yo anticiparía que lo hará levantando la mano. ¿Por qué no aplaude, se pone de pie, levanta la pierna, tose o grita: “¡Oye, acá!”? La razón es que usted ha aprendido que levantar la mano es el comportamiento apropiado en la escuela. Estos ejemplos apoyan uno de los argumentos básicos de este libro: que el comportamiento es por lo general predecible, y que el estudio sistemático del comportamiento es un medio para hacer predicciones razonablemente correctas. Cuando utilizamos el término “estudio sistemático”, nos referimos a observar las relaciones, tratar de atribuir causas y efectos y basar nuestras conclusiones en evidencia científica; es decir, apoyados en datos reunidos en condiciones controladas, y medidos e interpretados en una forma razonablemente rigurosa. (Véase el apéndice B para una revisión básica de los métodos de investigación utilizados en el estudio del comportamiento organizacional.) El estudio sistemático sustituye a la intuición o a esos sentimientos intuición viscerales de “por qué hago lo que hago”, y “lo que hace que otros trabajen bien”. Sentimiento que no necesariamente Por supuesto, un enfoque sistemático no significa que eso en lo que se llega a creer está apoyado en la investigación. en forma no sistemática es necesariamente incorrecto. Algunas de las conclusiones a las que llegaremos en este texto, basadas en conclusiones de investigaciones razonablemente sustantivas, apoyarán sólo lo que usted siempre supo que era verdad. Pero también estará expuesto ante la evidencia de la investigación que irá en contra de lo que tal vez haya pensado que era simple sentido común. De hecho, uno de los desafíos que representa la enseñanza de una materia como el comportamiento organizacional es vencer la idea, que muchos sostienen, de que “todo es sentido común”.14 El lector encontrará que muchos de los puntos de vista del así llamado sentido común sobre el comportamiento humano están equivocados, cuando se les examina más de cerca. Aún más, lo que una persona considera “sentido común” frecuentemente va en contra de la noción de “sentido común” de otra. ¿Nacen o se hacen los líderes? ¿Qué es lo que motiva a la gente en la actualidad? Es probable que usted tenga respuestas a tales preguntas y que los individuos que no han analizado la investigación difieran en sus respuestas. La cuestión es que uno de los objetivos de este libro es estimularlo a alejarse de sus puntos de vista intuitivos de comportamiento hacia un análisis sistemático, en la creencia de que dicho análisis le dará exactitud a su explicación y predicción del comportamiento. θ Desafíos y oportunidades del CO Entender el comportamiento organizacional nunca había sido tan importante como lo es ahora para los administradores. Un vistazo rápido a los cambios drásticos que se llevan a cabo en las organizaciones, apoya esta afirmación. Por ejemplo, el empleado típico se ha hecho más viejo; hay más y más mujeres y personas de diversas razas en el trabajo; la reestructuración corporativa y el recorte de costos están limitando los bonos de lealtad que vinculaban históricamente a muchos empleados con sus patrones; y la competencia global requiere empleados más flexibles y que puedan aprender a enfrentar los cambios rápidos y la innovación. En resumen, en la actualidad hay muchos desafíos y oportunidades para que los administradores utilicen los conceptos del CO. En esta sección revisaremos algunos de los tópicos cruciales que enfrentan los administradores para los cuales el CO ofrece soluciones o, por lo menos, puntos de vista valiosos para acercarse a las soluciones. Cómo mejorar la calidad y la productividad Tom Rossi es administrador de un negocio difícil. Maneja una planta que fabrica focos eléctricos en Mattoon, Illinois, para General Electric. Su negocio ha tenido una fuerte competencia de fabricantes de Estados Unidos, Europa, Japón e, incluso, China. Para sobrevivir ha tenido que recortar lo superfluo, incrementar la productividad y mejorar la calidad. Y ha tenido éxito. Entre 1988 y 1993, la planta de Mattoon ha promediado una mejora anual de la productividad de costos de 80/o, aproximadamente. Al enfocar-se en el mejoramiento continuo, hacer más eficientes los procesos y disminuir los costos, la planta de Mattoon de GE ha permanecido viable y con utilidades.15 Cada día son más los administradores que están enfrentando los retos que Tom Rossi ha enfrentado. Han tenido que mejorar la productividad de su organización y la calidad de los productos y servicios que ofrecen. Con esta
Slide 12: 12 finalidad, han implantado programas como la administración de la calidad total y la reingeniería, programas que requieren de una extensa participación del empleado. Examinaremos la administración de la calidad total (ACT) en varias administración de la calidad partes del texto. Como la describe la tabla 1-2, la ACT es una filosofía de administración impulsada por el logro constante de satisfacción del cliente mediante total (ACT) el mejoramiento continuo de todos los procesos organizacionales.16 La ACT tiene Filosofía de administración implicaciones para el CO, pues requiere que los empleados piensen dos veces lo que impulsada por el logro constante de hacen y se involucren más en las decisiones del sitio de trabajo. la satisfacción del consumidor En tiempos de cambios rápidos y extremosos, algunas veces es necesario mediante el mejoramiento continua enfocar la calidad y la productividad desde el punto de vista de “¿cómo haríamos las de todos los procesos cosas si tuviéramos que comenzar desde cero?” Ése es, en esencia, el enfoque de la organizacionales. reingeniería. Dicho enfoque pide a los administradores que reconsideren la forma en que debería hacerse el trabajo y estructurarse la organización si tuvieran que volver a reingeniería comenzar.17 Para ilustrar el concepto de reingeniería, consideremos un fabricante de Reconsidero la forma en que debe patines. Su producto es esencialmente un zapato con ruedas. El patín común consiste realizarse el trabajo y estructurarse en una bota de cuero con agujetas, con una plataforma de acero que tiene cuatro la organización en el caso de que ruedas de madera. Si nuestro fabricante tuviera un enfoque de mejoramiento fueran creadas desde cera. continuo en el cambio, buscaría pequeñas mejoras incrementales que pudieran introducirse en su producto. Por ejemplo, podría considerar agregar ganchillos en la parte superior de la bota para que ésta pudiera abrocharse con más rapidez, o cambiar el grosor del cuero utilizado para aumentar la comodidad, o utilizar rodamientos diferentes para hacer que las ruedas giraran con más suavidad. Hoy en día, casi todos nosotros estamos familiarizados con los patines cuyas ruedas están colocadas en una sola línea. Esto representa un enfoque de reingeniería en los patines. La meta era tener un dispositivo que mejorara la velocidad, movilidad y control del patinaje. Los nuevos patines alcanzaron estas metas en un tipo totalmente diferente de zapato. La parte superior estaba hecha de plástico inyectado, que se popularizó con el esquí. Las agujetas se sustituyeron por abrazaderas de cierre fácil, y las cuatro ruedas, puestas en pares, por cuatro o seis ruedas de plástico colocadas en línea. El patín resultado de la reingeniería, que no se parecía mucho al patín tradicional, probó ser superior en todos sentidos. El resto, por supuesto, es historia. Los patines en una sola línea han revolucionado este negocio. Tabla 1-2 ¿Qué es la administración de calidad total? 1. Enfoque intenso en el cliente. El cliente incluye no sólo a los externos que compran los productos o servicios de la organización, sino también a los clientes internos (como el personal de embarques o de cuentas por pagar) que interactúan con otros en la organización y les sirven. Preocupación par el mejoramiento continuo. La ACT es el compromiso de nunca quedar satisfecho. “Muy bueno” no es suficiente. La calidad puede mejorarse siempre. Mejoramiento en la calidad de todo lo que hace la organización. La ACT utiliza una definición muy amplia de calidad. Se relaciono no sólo con el producto final, sino con la forma en que la organización manejo las entregas, lo rápido que responde a las quejas, la cortesía con que contestan las llamadas, etcétera. Medición correcta y precisa. La ACT utiliza técnicos estadísticas para medir cada variable crítica de desempeño en las operaciones de la organización. Estas variables de desempeño se comparan luego contra las mejores normas disponibles para identificar problemas, se hace el seguimiento hasta sus raíces y se eliminan las causas. Cesión a los empleados del poder de decidir y actuar. La ACT involucra al personal de línea en el proceso de mejoramiento. Los equipos se utilizan ampliamente en los programas de ACT como 2. 3. 4. 5.
Slide 13: 13 vehículos para habilitar a los empleados para encontrar y resolver problemas. El punto importante aquí es que los administradores contemporáneos comprendan que para tener éxito en cualquier esfuerzo encaminado a mejorar la calidad y la productividad, deben incluir a los empleados. Éstos no sólo serán una fuerza importante en la realización de los cambios, sino que participarán cada vez más en la planeación de dichos cambios. El CO ofrece puntos de vista importantes para ayudar a los administradores a abrirse camino hacia dichos cambios. Cómo mejorar las habilidades de la gente Iniciamos este capítulo con la demostración de lo importantes que son las habilidades con la gente para la eficacia de los administradores. Decíamos entonces: “Este libro se ha escrito para ayudar, tanto a los administradores como a los administradores en potencia, a desarrollar estas habilidades con la gente.” A lo largo del texto presentaremos los conceptos y las teorías apropiados que puedan ayudar al lector a explicar y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo. Además, ofreceremos elementos de juicio de habilidades específicas con la gente, que pueden utilizarse en el puesto. Por ejemplo, el lector aprenderá a ser un oyente eficaz, la forma correcta de retroalimentar el desempeño, delegar autoridad y crear equipos eficaces. Aún más, tendrá la oportunidad de completar ejercicios que le proporcionarán elementos de juicio sobre su propio comportamiento y el comportamiento de otros, y práctica en el mejoramiento de sus habilidades interpersonales. La fuerza de trabajo diversificada de Honeywell incluye empleados con 29 lenguas maternas distintas y que representan 47 culturas y 90 grupos étnicos. Honeywell lucha por crear un ambiente que valore las diferencias individuales, elimine las barreras para las oportunidades iguales y ceda a los empleados el poder de decidir y actuar para que desarrollen su talento. Entre los consejos de asesoría que la compañía ha formado para identificar y resolver temas comunes, están el Consejo Asiaticoestadounidense, el Consejo lndioestadounidense, la Red de Empleados Negros, el Consejo de Empleados Discapacitados, el Conseio Hispánico, la Liga de Trabajadores Mayores, el Comité de Veteranos de Vietnam, el Consejo de Mujeres y el Consejo de Trabajo y la Familia. La administración de la diversidad de la fuerza de trabajo Uno de los más importantes y amplios desafíos que enfrentan actualmente las organizaciones de Estados Unidos es adaptarse a gente que es diferente. El término de diversidad de la fuerza de trabajo lo utilizamos para describir este desafío. La diversidad de la fuerza de trabajo significa que las organizaciones se diversidad de la fuerza de están volviendo más heterogéneas en función de sexo, raza y grupo étnico. Pero el trabajo término engloba a todo aquel distinto de la llamada norma. Además de los grupos La creciente heterogeneidad de las más obvios —mujeres, afroestadounidenses, hispanoestadounidenses, organizaciones con la inclusión de asiaticoestadounidenses—, también incluye a los discapacitados, los homosexuales y diferentes grupos.
Slide 14: 14 los miembros de la tercera edad. Antes se utilizaba el enfoque de un crisol de razas para las diferencias en las organizaciones, suponiendo que quienes eran diferentes de alguna manera desearían asimilarse en forma automática. Pero ahora reconocemos que los empleados no hacen a un lado sus valores culturales y preferencias de estilo de vida cuando salen a trabajar. En consecuencia, el desafío para las organizaciones es darse a sí mismas más espacio para acomodar los diversos grupos de personas mediante la atención de sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. La hipótesis del crisol de razas se ha sustituido por otra que reconoce y da valor a las diferencias.18 ¿No han incluido siempre las organizaciones a miembros de diversos grupos? Sí, pero eran un pequeño porcentaje de la fuerza de trabajo y eran, en su mayoría, pasados por alto por las grandes organizaciones. Aún más, se suponía que estas minorías tratarían de mezclarse y asimilarse. El grueso de la fuerza de trabajo antes de los años ochenta estaba compuesto de hombres caucásicos que trabajaban tiempo completo para sostener a una esposa que era ama de casa y a hijos de edad escolar. ¡Ahora tales empleados son la verdadera minoría! En la actualidad, 45% de la fuerza de trabajo de Estados Unidos son mujeres. Las minorías y los inmigrantes constituyen el 22%.19 Como ejemplo a este respecto, la fuerza de trabajo de Hewlett-Packard es de minorías en 19% y de mujeres en 40%.20 Una planta de Digital Equipment Corp. en Boston permite echarle un vistazo preliminar al futuro. Los 350 empleados de la fábrica incluyen hombres y mujeres de 44 países, que habían 19 idiomas. Cuando la administración de la planta emite anuncios escritos, éstos se imprimen en inglés, chino, francés, español, portugués, vietnamita y creole haitiano. .... El CO en las noticias .... • Uno de los desafíos más importantes y amplios que enfrentan actualmente las organizaciones estadounidenses es adaptarse a gente que es diferente. Un estudio de la fuerza de trabajo revela que las divisiones por raza y sexo son profundas na amplia investigación de los trabajadores estadounidenses bosqueja una fuerza de trabajo profundamente dividida por raza y sexo. La encuesta, patrocinada por el Families and Work Institute, abarcó 2 958 trabajadores asalariados o con sueldo. Una de las conclusiones U más interesantes de la encuesta es que los trabajadores más jóvenes no parecen estar mejor equipados para enfrentar un sitio de trabajo más diverso que sus compañeros de más edad. Los empleados de menos de 25 años no muestran mayor preferencia que los mayores por trabajar con gente de otras razas, edades o grupos étnicos. Un poco más de la mitad de los trabajadores encuestados dijeron que preferían trabajar con gente de su misma raza, sexo y educación. Los empleados que han tenido más experiencia viviendo o trabajando con gente de otras razas, grupos étnicos y edades, mostraron mayor preferencia por la diversidad en el sitio de trabajo. Lamentablemente, pocos empleados tienen dicha
Slide 15: 15 experiencia. El estudio encontró que incluso los trabajadores de menos de 25 años hablan tenido poco contacto, en el barrio donde habían crecido, con gente de diferentes antecedentes étnicos y culturales. “Un estudio de la fuerza de trabajo revela que tas divisiones por raza y sexo son profundas.” De Wall Streeft Journal (3 de septiembre de 1993). pág. B1. La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicaciones para las prácticas de la administración. Los administradores necesitan cambiar su filosofía de tratar a todos de la misma manera, para reconocer las diferencias y responder a ellas en las formas que permitan asegurar la retención del empleado y una mayor productividad, siempre y cuando no resulten, al mismo tiempo, discriminatorias. La diversidad, si se maneja positivamente, puede incrementar la creatividad y la innovación en las organizaciones, así como mejorar la toma de decisiones proporcionando diferentes perspectivas sobre los problemas.21 Cuando la diversidad no se maneja adecuadamente, existe el potencial de mayor rotación, mayor dificultad en la comunicación y más conflictos interpersonales. Veremos con más detalle la diversidad de la fuerza de trabajo en el capítulo 2. La respuesta a la globalización La administración ya no está limitada por las fronteras nacionales. Burger King es propiedad de una empresa británica y McDonald’s vende hamburguesas en Moscú. Exxon, compañía considerada estadounidense, recibe casi 75% de sus ingresos de ventas realizadas fuera de Estados Unidos. Toyota fabrica autos en Kentucky; General Motors lo hace en Brasil, y Ford (que es parcialmente dueña de Mazda) transfiere ejecutivos de Detroit a Japón para ayudar a Mazda a manejar sus operaciones. Estos ejemplos ilustran que el mundo se ha convertido en una aldea global. A su vez, los administradores deben adquirir la capacidad de trabajar con gente de diferentes culturas. La globalización afecta, por lo menos en dos formas, las habilidades de un administrador para el trato con la gente. Primero, si usted es administrador, cada vez será más probable que se encuentre en alguna asignación en el extranjero. Usted será transferido a la división de operaciones o subsidiaria de su compañía, en otro país. Una vez allí, tendrá que manejar una fuerza de trabajo probablemente muy distinta en necesidades, aspiraciones y actitudes a aquella a la que usted estaba acostumbrado en casa. En segundo lugar, aun en su propio país, usted se encontrará trabajando con jefes, compañeros y subordinados que nacieron o se criaron en diferentes culturas. Lo que lo motiva a usted puede no motivarías a ellos. En tanto que su estilo de comunicación puede ser directo y abierto, ellos pueden encontrarlo incómodo y amenazador. Esto sugiere que si usted ha de ser capaz de trabajar eficazmente con esta gente, necesitará comprender su cultura, la forma en que ésta los ha modelado, y aprender a adaptar su estilo de administración a tales diferencias. En el siguiente capítulo proporcionaremos algunos marcos de referencia para entender las diferencias entre culturas de cada país. Incluso, a medida que analicemos los conceptos del CO a lo largo del libro, analizaremos cómo las diferencias culturales pueden requerir que los administradores modifiquen sus prácticas. El gigante japonés de la electrónica, Matsushita Electric Company, fabricante de las marcas Panasonic y Mational, opera más de 150 plantas en 38 países en todo el sureste asiático, Norteamérica, Europa, el Medio Oriente, América Latina y África. Para el manejo de su red de plantas de ultramar, que emplea 99 000 trabajadores, Matsushita adapta sus prácticos organizacionales a cada país. En sus plantas de Malasia, acomoda las diferencias culturales de malayos musulmanes, empleados de origen chino y de origen indio, ofreciéndoles comida china, malaya e India en les cafeterías de la compañía. Se acomodo a los usos religiosos musulmanes proporcionándoles cuartos de oración especiales
Slide 16: 16 en cada planta y permitiéndoles dos sesiones de oración por turno de trabajo. En la foto se muestra un grupo de trabajadores musulmanes malayos durante una pausa de oración al mediodía. Facultar a la gente para decidir y actuar Si usted revisa alguna de las publicaciones populares de negocios de la actualidad, leerá acerca de la renovación experimentada en la relación entre los administradores y aquellos a los que supuestamente deben dirigir. Encontrará que a los administradores se les llama entrenadores, asesores, patrocinadores o facilitadores.22 En muchas organizaciones, los empleados se han convertido en asociados.23 Y se borran las diferencias entre administradores y trabajadores. La toma de decisiones es presionada hacia abajo hasta el nivel operativo, donde a los trabajadores se les está dando la libertad de seleccionar entre horarios, procedimientos y la solución de problemas relacionados con el trabajo. En los años ochenta, los administradores se vieron estimulados a hacer que sus empleados participaran en decisiones relacionadas con el trabajo.24 Ahora, los administradores llegan bastante más allá al permitir que los empleados tengan pleno control de su trabajo. Los equipos autoadministrados, en los que los trabajadores operan principalmente sin jefes, se han convertido en el furor de los noventa.25 Lo que está sucediendo es que los administradores ceden a sus empleados el poder de decidir y actuar. Ponen a los empleados a cargo de lo que hacen. Y, al cesión del poder de decidir y hacerlo, los administradores comienzan a aprender cómo ceder el control, mientras actuar que los empleados comienzan a aprender cómo asumir la responsabilidad de su Poner a los empleados a cargo de lo trabajo y tomar decisiones apropiadas. En capítulos posteriores de este libro mosque hacen. traremos la forma en que la cesión del poder de decidir y actuar está cambiando los estilos de liderazgo, las relaciones de poder, la forma en que se diseña el trabajo y la forma en que las organizaciones se estructuran. Cómo estimular la innovación y el cambio ¿Qué pasó con W.T. Grant, Gimbel’s e Eastern Airlines? ¡Todos estos gigantes quebraron! ¿Por qué otros gigantes como General Motors, Sears, Westinghouse, Boeing y AT&T implantaron enormes programas de disminución de costos y eliminaron miles de trabajos? ¡Para evitar la quiebra! Las organizaciones exitosas de hoy deben impulsar la innovación y dominar el arte del cambio o se convertirán en candidatos a la extinción. La victoria será para aquellas organizaciones que conserven su flexibilidad, mejoren continuamente su calidad y derroten a la competencia en el mercado con una corriente constante de productos y servicios innovadores. Domino’s por si solo llevó a la desaparición a miles de pizzerías pequeñas, cuyos administradores creyeron que podían continuar haciendo lo que habían venido realizando durante años. Fox Television ha tenido éxito al arrebatar gran parte de la audiencia de menos de 25 años de edad de sus mucho mayores redes rivales, mediante una programación innovadora como Los Simpsons y Beverly Hills 90210. Los empleados de una organización pueden ser el ímpetu para la innovación y el cambio, o convertirse en un enorme obstáculo. El reto para los administradores es estimular la creatividad de los empleados y la tolerancia para el cambio. El campo del comportamiento organizacional proporciona una vasta riqueza de ideas y técnicas para ayudar a alcanzar estas metas. El enfrentamiento con la “temporalidad” Los administradores siempre han estado preocupados por el cambio. Lo que es distinto hoy en día es la duración del periodo que transcurre entre la implantación de cambios. Solía suceder que los administradores necesitaban introducir programas de cambio importantes una o dos veces cada diez años. Hoy, el cambio es una actividad continua para la mayoría de los administradores. El concepto de mejoramiento continuo, por ejemplo, implica el cambio constante. La administración del pasado podía caracterizarse por largos penados de estabilidad, interrumpidos de manera
Slide 17: 17 ocasional por cortos periodos de cambio. La administración de hoy se podría describir más correctamente como ¡largos períodos de cambio continuo, interrumpidos ocasionalmente por cortos periodos de estabilidad! El mundo que gran parte de los administradores y empleados enfrenta en la actualidad es uno de “temporalidad” permanente. Los trabajos actuales que desempeñan los trabajadores se hallan en un estado permanente de flujo. De manera que los trabajadores necesitan actualizar continuamente su conocimiento y sus habilidades para cumplir con los nuevos requisitos de su trabajo.26 Por ejemplo, los empleados de producción de compañías como Caterpillar, Chrysler y Reynolds Metais ahora necesitan saber cómo operar el equipo de producción computarizado. Ello no era parte de la descripción de sus trabajos hace 15 años. Los grupos de trabajo también están cada vez más en un estado de flujo. En el pasado, a los empleados se les asignaba a un grupo de trabajo especifico, de manera relativamente permanente. Se tenía la seguridad de trabajar con la misma gente día con día. Esa facilidad para predecir los acontecimientos ha sido sustituida por grupos de trabajo temporales, equipos que incluyen miembros de diferentes departamentos, miembros que cambian constantemente y un creciente uso de la rotación de empleados para desempeñar asignaciones de trabajo en constante cambio. Por último, las organizaciones mismas están en estado de flujo. Reorganizan de manera continua sus diversas divisiones, venden los negocios que tienen un mal desempeño, reducen otras, y reemplazan a los empleados permanentes por personal temporal.27 Los administradores y empleados de hoy deben aprender a enfrentar la temporalidad. Tienen que aprender a vivir con flexibilidad, espontaneidad e incertidumbre. El estudio del CO puede proporcionar importantes elementos de juicio para ayudarlo a comprender mejor un mundo laboral en cambio continuo, a vencer la resistencia al cambio y a comprender cuál es la mejor manera de crear una cultura organizacional que florezca en el cambio. .... El CO en las noticias .... La fuerza de trabajo flexible s una de las tendencias de más rápido crecimiento en los negocios de hoy en día. Hablamos del empleo de trabajadores “contingentes” (temporales, subcontratados, de tiempo parcial y alquilados). Es difícil medir lo grande que es la fuerza de trabajo E contingente. Sin embargo, una estimación conservadora la calcula en aproximadamente 25% de la fuerza de trabajo. Es interesante que estos empleados no sean sólo de los estereotipos de oficinistas, secretarias y operarios que suelen suministrar las agencias de empleos temporales. Cada vez más, los empleados temporales incluyen también profesionales técnicos como ingenieros, analistas financieros, médicos y abogados. Es obvio el atractivo de los empleados temporales. En un ambiente de negocios rápidamente cambiante e incierto, los administradores desean flexibilidad. Reacios a agregar a la nómina trabajadores permanentes de tiempo completo, buscan encontrar en los trabajadores contingentes un
Slide 18: 18 medio de convertir los costos de mano de obra de un costo fijo en un costo variable. La utilización de trabajadores contingentes le da a la organización la capacidad de responder con rapidez a condiciones cambiantes del mercado. Apple Computers puede ajustar rápidamente su fuerza de trabajo según suba o baje la demanda de equipo. Además, los trabajadores temporales permiten que una organización ahorre en prestaciones médicas y vacaciones, le evitan tener que cumplir con pensiones y jubilaciones, y aligeran la amenaza de posibles acciones legales, porque hay menos regulaciones que protejan a los trabajadores contingentes. Podemos esperar ver un mayor uso de trabajadores contingentes por parte de los empleadores. Esto proporciona a las organizaciones una fuerza de trabajo fluida que puede abrirse o cerrarse como acordeón en un momento. Los críticos de esta tendencia, especialmente los sindicatos, argumentan que los trabajadores contingentes no tienen las prestaciones, seguridad y protección en el empleo que tienen los trabajadores permanentes. Y este argumento es válido. Por otra parte, sus defensores señalan que los empleadores deben estar en condiciones de reaccionar con rapidez ante los cambios en el mercado. La utilización de trabajadores contingentes ayuda a alcanzar esa meta. Además, frecuentemente se pasa por alto que el concepto de empleos permanentes con grandes corporaciones es un fenómeno relativamente reciente. Al comienzo de este siglo, la mitad de los estadounidenses eran autoempleados. En el fondo, lo que sucede es que estamos regresando a un patrón anterior en el que los empleados eran agentes libres, llevándose con ellos sus habilidades cuando se cambiaban de un trabajo a otro. The Flexible Work Force. De Training (diciembre de 1993), págs. 23-30. Disminución de la lealtad de los empleados En el pasado, los empleados de las corporaciones creían que sus empleadores recompensarían su lealtad y buen trabajo con seguridad en el empleo, prestaciones generosas e incrementos salariales. Pero a partir de mediados de los años ochenta, como consecuencia de la competencia global, las adquisiciones hostiles, las compras forzadas por el apalancamiento y cosas parecidas, las corporaciones comenzaron a descartar las políticas tradicionales de seguridad, antigüedad y remuneración del trabajo. Trataron de volverse “lisas y llanas” mediante el cierre de fábricas, el desplazamiento de operaciones hacia países con menores costos, la venta o cierre de las operaciones menos rentables, la eliminación de niveles completos de administración y el reemplazo de empleados permanentes por temporales. Es importante señalar que éste no es un fenómeno exclusivo de Estados Unidos. Las compañías europeas están haciendo lo mismo. Barclays, el gran banco británico, ha recortado en fechas recientes sus niveles de personal en un 20%. Y diversas empresas alemanas han reducido su fuerza de trabajo y los niveles de administración. Siemens, el conglomerado de ingeniería electrónica, eliminó más de 3 000 trabajos sólo en 1993; la siderúrgica Krupp-Hoesch ha reducido su jerarquía administrativa de cinco a tres niveles; y Mercedes-Benz, por su parte, redujo sus niveles jerárquicos de siete a cinco.
Slide 19: 19 Estos cambios han dado como resultado una abrupta disminución de la lealtad de los empleados.28 Por ejemplo, en una encuesta hecha a trabajadores durante 1993, 77% de ellos dijeron que hay menos lealtad entre las compañías y los empleados que en 1988.29 Los empleados perciben que sus empleadores están menos comprometidos con ellos y, como resultado, responden con menos compromiso hacia sus compañías (véase la figura 1-2). Un importante desafío que plantea el CO a los administradores es encontrar formas de motivar a los trabajadores que se sienten menos comprometidos con sus empleadores y, al mismo tiempo, mantener la competitividad global de sus organizaciones. Cómo mejorar el comportamiento ético En un mundo organizacional caracterizado por recortes, expectativas de creciente productividad por parte de la mano de obra y una dura competencia en el mercado, no es del todo sorprendente que muchos empleados se sientan presionados a hacer trabajos rápidos y mal hechos, violar las reglas e involucrarse en otras prácticas dudosas. Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez más dilemas éticos, situaciones en las que se requiere que definan lo que es una conducta buena y una dilema ético mala.30 Por ejemplo, ¿deben ir de “soplones” si descubren que se realizan actividaSituaciones en que se requiere que des ilegales en la compañía? ¿Deben seguir órdenes con las que no están de acuerun individuo defino si una conducta do? ¿Deben dar una evaluación de desempeño inflada a un empleado con quien se es correcta o errónea. llevan bien, sabiendo que dicha evaluación podría ahorrar el trabajo de ese empleado? ¿Hacen política en la organización si eso les ayuda al desarrollo de su carrera? Nunca se ha definido con claridad lo que constituye un buen comportamiento ético. Y en años recientes la línea que separa lo correcto de lo incorrecto se ha vuelto todavía más borrosa. Los empleados están rodeados de gente que participa en prácticas faltas de ética: funcionarios electos procesados por inflar sus gastos o recibir sobornos; abogados de gran influencia que conocen las reglas y que resultan responsables de eludir el pago del Seguro Social para sus empleados domésticos; ejecutivos de éxito que aprovechan información interna para obtener un lucro personal; empleados de otras compañías que participan en encubrimientos masivos de armas defectuosas de uso militar. Y cuando son atrapados, los empleados oyen que esta gente presenta excusas tales como “todos lo hacen”, “uno tiene que aprovechar las ventajas hoy en día”, o “nunca creí que me atraparan”. Los administradores y sus organizaciones han reaccionado ante este problema desde varias direcciones.31 Escriben y distribuyen códigos de ética para orientar a los empleados con respecto a dilemas éticos. Ofrecen seminarios, talleres y programas similares de capacitación para tratar de mejorar el comportamiento ético. Contratan asesores internos a los que se puede recurrir, en muchos casos de manera anónima, para que proporcionen auxilio en
Slide 20: 20 temas éticos. Y han creado mecanismos de protección para empleados que revelan prácticas internas poco éticas. El administrador de hoy necesita crear un clima saludable desde el punto de vista ético para sus empleados, en el que éstos puedan hacer su trabajo en forma productiva y confrontar un grado mínimo de ambigüedad respecto de lo que constituyen comportamientos correctos e incorrectos. Analizaremos la ética en diferentes partes de este libro, por ejemplo, en la medida en que se relaciona con la toma de decisiones y la política de las organizaciones. Para ayudarle a definir y establecer sus normas éticas personales, encontrará ejercicios sobre dilemas éticos al final de cada capitulo. Al confrontar temas éticos sobre los que tal vez no haya pensado antes, y compartir sus ideas con los demás miembros de la clase, puede obtener elementos de juicio sobre sus propios puntos de vista éticos, sobre los de otros y las implicaciones de varias opciones. • El administrador de hoy necesita crear un ambiente saludable para sus empleados desde el punto de vista ético, donde puedan realizar su trabajo de manera productiva y enfrentar un grado mínimo de ambigüedad respecto de lo que constituye un comportamiento correcto o incorrecto. θ Disciplinas que contribuyen al campo del Co El comportamiento organizacional es una ciencia conductista aplicada que se construye a partir de la contribución de varias disciplinas conductistas. Las áreas predominantes son la psicología, la sociología, la psicología social, la antropología y la ciencia política.32 Como veremos, el aporte de la psicología ha sido principalmente al nivel del análisis individual o micra; las otras cuatro disciplinas han contribuido a nuestro conocimiento de los conceptos macro como son los procesos de grupo y la organización. La figura 1-3 presenta una panorámica de las contribuciones más importantes al estudio del comportamiento organizacional. Psicología La psicología es la ciencia que busca medir, explicar y, algunas veces, cambiar el comportamiento de los humanos y otros animales. Los psicólogos se ocupan del estudio y el conocimiento del comportamiento individual. Aquellos psicólogos que han contribuido y continúan haciendo aportaciones al conocimiento del CO son los teóricos del aprendizaje, los teóricos de la personalidad, los psicólogos que dan consejo y, los más importantes, los psicólogos industriales y organizacionales. Los primeros psicólogos industriales/organizacionales se ocuparon de problemas de fatiga, aburrimiento y otros factores concomitantes a las condiciones de trabajo, que pudieran impedir el desempeño eficiente. En épocas más recientes, sus contribuciones se han ampliado para incluir el aprendizaje, la percepción, la personalidad, la capacitación, la eficacia en el liderazgo, las necesidades y fuerzas motivacionales, la satisfacción en el trabajo, los procesos de toma de decisiones, las evaluaciones de desempeño, las mediciones de actitud, las técnicas de selección de empleados, el diseño de trabajos y la tensión en el trabajo. Sociología Mientras que los psicólogos concentran su atención en el individuo, los sociólogos estudian el sistema social en que los individuos desempeñan sus papeles; es decir, la sociología estudia a la gente en relación con sus semejantes. Para ser más precisos, los sociólogos han realizado su mayor contribución al CO mediante el estudio del comportamiento en organizaciones, en particular, organizaciones complejas y formales. Algunas de las áreas dentro del CO que han recibido un aporte valioso de los sociólogos son la dinámica de grupos, el diseño de equipos de trabajo, la cultura organizacional, la teoría y estructura de la organización formal, la tecnología organizacional, la burocracia, las comunicaciones, el poder, el conflicto y el comportamiento íntergrupal.
Slide 21: 21 Psicología social La psicología social es un área de la psicología, pero utiliza conceptos tanto de la psicología como de la sociología. Se enfoca en la influencia de la gente entre si. Una de las principales áreas que reciben una considerable investigación de los psicólogos sociales ha sido el cambio, esto es, cómo implantarlo y cómo reducir barreras fuera de su aceptación. Además, encontramos que los psicólogos hacen aportes importantes en las áreas de medición, conocimiento y cambio de actitudes, patrones de comunicación, forma en que las actividades de grupos pueden satisfacer necesidades individuales y procesos de toma de decisiones. Antropología
Slide 22: 22 Los antropólogos estudian las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades. Su trabajo en culturas y ambientes distintos, por ejemplo, nos ha ayudado a comprender las diferencias entre valores, actitudes y comportamientos fundamentales entre la gente de diferentes países y en diferentes organizaciones. Mucho de nuestro conocimiento actual de la cultura organizacional, los ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales, es resultado del trabajo de los antropólogos o de aquellos que han utilizado su metodología. Ciencia política Aunque la contribución de los politólogos se pasa frecuentemente por alto, es importante para el conocimiento del comportamiento en las organizaciones. Los politólogos estudian el comportamiento de individuos y grupos dentro de un ambiente político. Los temas específicos de interés para nosotros aquí incluyen la estructuración del conflicto, la asignación de poder y la forma en que la gente manipula el poder para sus intereses individuales. Figura 1-4 Cartón de Handelsman en The New Yorker. Derechos reservados, 1 986, por The New Yorker Magazine. Reimpresa con autorización. Hace veinticinco años, poco de lo que estudiaban los politólogos era de interés para los estudiosos del comportamiento organizacional. Pero los tiempos han cambiado. Hemos adquirido una conciencia cada vez mayor de que las organizaciones son entidades políticas; si hemos de explicar y predecir correctamente el comportamiento de las personas en organizaciones, necesitamos incorporar una perspectiva política en nuestro análisis. θ Hay pocos absolutos en el CO Hay pocos principios simples y universales, si es que los hay, que expliquen el comportamiento organizacional. Hay leyes en las ciencias físicas —química, astronomía y física— que son consistentes y se aplican en una gran variedad de situaciones. Dichas leyes permiten que los científicos generalicen sobre la fuerza de gravedad o que envíen con confianza astronautas al espacio a reparar satélites. Pero, como un destacado investigador conductista resumió con agudeza, “Dios les dio todos los problemas fáciles a los físicos”. Los seres humanos son muy complejos. No son iguales entre si, lo que limita la capacidad de hacer generalizaciones simples, precisas y totales. Es frecuente que dos personas se comporten de manera muy diferente en la misma situación y que el comportamiento de la misma persona cambie en diferentes • Dios les dio todos los problemas fáciles a los físicos
Slide 23: 23 situaciones. Por ejemplo, no todos estamos motivados por el dinero, y una misma persona tiene un comportamiento diferente los domingos en la iglesia que el que pueda tener en una fiesta donde corra la cerveza. Desde luego, esto no significa que no podamos ofrecer explicaciones razonablemente precisas acerca del comportamiento humano o hacer predicciones válidas. Sin embargo, significa que los conceptos del CO deben reflejar condiciones situacionales o de contingencia. Podemos decir que X conduce a Y, pero sólo en las condiciones especificadas en Z (las variables de contingencia). La variables de contingencia ciencia del CO se desarrolló utilizando conceptos generales y luego modificando su Factores situacionales; variables que aplicación a situaciones especificas. Por ejemplo, los estudiosos del CO evitan moderan la relación entre las afirmar que los líderes eficaces siempre deben buscar las ideas de sus subordinados variables dependientes e antes de tomar una decisión. En lugar de eso, encontramos que, en algunas independientes y mejoran la situaciones, un estudio participativo es claramente superior, mientras que en otras, correlación. un estilo de toma de decisiones autocrático es más eficaz. En otras palabras, la eficacia de un estilo específico de liderazgo depende de la situación en que se utiliza. A lo largo de este libro, usted encontrará una multitud de teorías con base en investigaciones acerca del comportamiento de la gente en las organizaciones. Pero no espere encontrar muchas relaciones directas causa-efecto. ¡No hay muchas! Las teorías del comportamiento organizacional reflejan el tema del que tratan. Las personas son complejas y complicadas, y así también deben ser las teorías que se desarrollan para explicar sus acciones. Conforme a la filosofía de contingencia, usted encontrará debates a favor y en contra al final de cada capítulo. Éstos se incluyen para reforzar el hecho de que dentro de la disciplina del CO hay muchos temas sobre los que existe un amplio desacuerdo. Al enfocarse directamente en algunos de los puntos de mayor controversia, utilizando el formato a favor y en contra, tendrá la oportunidad de explorar diferentes puntos de vista, descubrir cómo las diversas perspectivas se complementan y se oponen unas a otras, y obtener una percepción realista de algunos de los debates que actualmente se llevan a cabo dentro del campo del CO.33 Así, al final de un capitulo, usted encontrará el argumento en defensa de que el liderazgo tiene un papel importante en el hecho de que una organización alcance sus metas, seguido por el argumento en contra de que hay poca evidencia que respalde aquella conclusión. En forma similar, al final de otros capítulos, se consideran uno y otro lados del debate sobre el hecho de que el dinero puede ser una motivación, la comunicación clara siempre es deseable, las burocracias se han vuelto obsoletas y otros temas polémicos. La intención de estos argumentos es mostrar que el CO, como muchas otras disciplinas, tiene desacuerdos sobre resultados, metas y teorías específicos. Algunos de los argumentos a favor y en contra son más provocativos que otros, pero cada uno proporciona algunos puntos válidos que seguramente lo invitarán a la meditación. La clave es poder descifrar en qué condiciones puede cada argumento ser correcto o incorrecto. θ Próximas atracciones: Desarrollo de un modelo del CO Terminamos este capítulo presentando un modelo general que define la disciplina del CO, marca sus parámetros e identifica sus variables principales dependientes e independientes. El resultado final será el inmediato atractivo de los tópicos que componen el total de este libro. Un panorama global Un modelo es una abstracción de la realidad, una representación simplificada de algún fenómeno del mundo real. Un maniquí en una tienda de Modelo ventas al menudeo es un modelo, como también lo es la fórmula de contabilidad: Abstracción de la realidad; activos = pasivos + capital de los dueños. La figura 1-6, que presenta el esqueleto representación simplificada de algún sobre el cual construiremos nuestro modelo de CO, propone tres niveles de análisis. fenómeno del mundo real. Al pasar del nivel individual al nivel de sistemas de organización, incrementamos sistemáticamente nuestra comprensión del comportamiento en las organizaciones. Los tres niveles básicos son análogos a los bloques de construcción; cada uno se construye sobre el anterior. Los conceptos de grupo surgen de la base que descansa sobre la sección individual; luego aparecen las restricciones estructurales al individuo y al grupo,
Slide 24: 24 con el fin de llegar al comportamiento organizacional. Las variables dependientes Las variables dependientes son los factores clave que usted desea explicar o predecir. ¿Cuáles son las principales variables dependientes del CO? Los variable dependiente estudiosos tienden a enfatizar la productividad, el ausentismo, la rotación de Respuesta afectada por una variable personal y la satisfacción con el trabajo. En virtud de su amplia aceptación, independiente. utilizamos estos cuatro como los determinantes cruciales de la eficacia de los recursos humanos. Sin embargo, no hay nada mágico en estas variables dependientes. Sólo se limitan a mostrar que la investigación del CO ha reflejado con más fuerza los intereses de la administración que los de los individuos o de la sociedad como un todo. Repasemos estos términos para verificar que comprendemos lo que significan y la razón por la que han alcanzado la distinción de ser las principales variables dependientes del CO. PRODUCTIVIDAD Una organización es productiva si alcanza sus metas y lo hace transformando los insumos en productos al costo más bajo posible. Como tal, la productividad implica una preocupación tanto por la eficacia como por la eficiencia. Por ejemplo, un hospital es eficaz cuando satisface con éxito las necesidades de su clientela. Es eficiente cuando lo puede hacer a un costo bajo. Si un hospital logra alcanzar la mayor producción de su personal actual mediante la reducción del número promedio de días en que un paciente esta en cama, o productividad aumentando el número de contactos personal-paciente por día, decimos que ha Medida del desempeño que incluye ganado en eficiencia productiva. Una empresa comercial es eficaz cuando alcanza eficacia y eficiencia. sus metas de venta o participación en el mercado, pero su productividad también depende de que alcance estas metas en forma eficiente. Las mediciones de dicha eficiencia pueden incluir el rendimiento de la inversión, la utilidad por unidad moeficacia netaria de ventas y la producción por hora de mano de obra. Logro de las metas. También podemos ver la productividad desde la perspectiva del empleado individual. Tomemos los casos de Miguel y Alfonso, ambos camioneros de largas eficiencia distancias. Si se supone que Miguel debe llevar su camión totalmente cargado de Proporción entre el producto eficaz Nueva York a su destino en Los Angeles en 75 horas o menos, será eficaz si hace y el insumo requerido para el viaje de 3 000 millas dentro de ese tiempo. Pero las mediciones de productividad alcanzarlo. también deben tomar en cuenta los costos incurridos para alcanzar la meta. Es ahí donde entra la eficiencia. Supongamos que Miguel hizo el recorrido de Nueva York a Los Ángeles en 68 horas y promedió 7 millas por galón. En cambio, Alfonso hizo el viaje también en 68 horas, pero promedió 9 millas por galón (los camiones y las cargas son idénticas). Tanto Miguel como Alfonso fueron eficaces —lograron sus metas—; pero Alfonso fue más eficiente que Miguel porque su camión consumió menos gasolina y, por tanto, alcanzó su meta a un costo menor.
Slide 25: 25 En resumen, una de las mayores preocupaciones del CO es la productividad. Deseamos conocer cuáles son los factores que influirán en la eficacia y eficiencia de los individuos, de los grupos y de la organización total. AUSENTISMO Se ha calculado el costo anual del ausentismo en más de 40 mil millones de dólares para las organizaciones estadounidenses y 12 mii millones Hecho de no asistir al trabajo. de dólares para las empresas canadienses.34 A nivel de trabajo, la ausencia diaria de un oficinista puede costarle a un empleador hasta 100 dólares en reducción de eficiencia y un incremento en la carga de trabajo del supervisor.35 Estas cantidades indican la importancia que representa para una organización mantener bajo el ausentismo. Evidentemente es difícil que una organización opere de manera uniforme y fluida, y que alcance sus objetivos si los empleados no se presentan a su trabajo. Se interrumpe el flujo de trabajo y, con frecuencia, deben posponerse decisiones importantes. En organizaciones que descansan sobre una tecnología de línea de ensamble, el ausentismo puede significar mucho más que una interrupción; puede generar una fuerte reducción en la calidad del producto y, en algunos casos, llevar hasta un cierre total de la planta de producción. Pero los niveles de ausentismo más allá de los límites normales en una organización tienen un impacto directo sobre su eficacia y su eficiencia. ¿Son perjudiciales todas las ausencias? ¡Tal vez no! Aunque la mayor parte de ellas impacta a la organización en forma negativa, podemos pensar en situaciones en las que la organización puede beneficiarse si un empleado escogió voluntariamente no ir a trabajar. Por ejemplo, la fatiga o una tensión excesiva puede disminuir en forma significativa la productividad de un empleado. En trabajos en los que un empleado necesita estar alerta —los cirujanos y los pilotos de aerolíneas son ejemplos obvios—, puede ser mejor para la organización que el empleado no se presente, en lugar de que lo haga y tenga un desempeño deficiente. El costo de un accidente en estos casos podría ser prohibitivo. Incluso en trabajos administrativos, donde los errores son menos espectaculares, se puede mejorar el desempeño cuando los administradores se ausentan del trabajo en lugar de tener malas decisiones bajo tensión. Pero está claro que estos ejemplos son atípicos. En su mayor parte, podemos suponer que las organizaciones se benefician cuando se reduce el ausentismo de los empleados. ausentismo ROTACIÓN Un alto grado de rotación en una organización significa un incremento en los costos de reclutamiento, selección y capacitación. ¿Qué tan altos rotación son esos costos? Un cálculo conservador seria de alrededor de 15 000 dólares por Retiro permanente voluntario o empleado.36 La rotación también puede significar una interrupción en el trabajo efi- involuntario de uno persona de la ciente de una organización, cuando el personal conocedor y experimentado se va y organización. es necesario encontrar y preparar reemplazos para trabajos de responsabilidad. Desde luego, todas las organizaciones tienen cierta rotación. Si salen de la organización las personas correctas —los empleados marginales y submarginales—, la rotación puede ser positiva. La rotación puede crear la oportunidad de sustituir a un individuo con un desempeño pobre por alguien que tenga mayores habilidades o motivación, abrir mayores oportunidades de ascenso, e incorporar ideas nuevas y recientes a la organización.37 Pero la rotación a menudo significa la pérdida de gente que la organización no desea perder. Por ejemplo, un estudio que abarcó a 900 empleados que habían renunciado a sus trabajos, encontró que 92% de ellos merecía una calificación de desempeño “satisfactorio” o mejor por parte de sus superiores.38 Así que, cuando la rotación es excesiva, o cuando involucra a empleados valiosos, puede ser un factor de interrupción que obstaculice la eficacia de la organización. SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO La última variable dependiente que veremos es la satisfacción con el trabajo, que en este momento definiremos, simplemente, como la diferencia entre la remuneración que reciben los trabajadores y la que ellos creen que deberían recibir. (Ampliaremos considerablemente esta definición en el capitulo 5.) A diferencia de las tres variables anteriores, la satisfacción con el trabajo representa una actitud, en lugar de un comportamiento. Entonces, ¿por qué se ha convertido en una variable dependiente principal? Por dos razones: por la relación que muestra con los factores de desempeño y por las preferencias en valores que tienen muchos investigadores del CO. satisfacción con el trabajo Actitud general hacia el trabajo propio; diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debería recibir. La creencia de que los empleados satisfechos son más productivos que los insatisfechos ha sido una doctrina básica entre los administradores durante años. Aunque existen muchas evidencias que ponen en duda esta supuesta relación causal, se puede argumentar que las sociedades avanzadas deben preocuparse no sólo por la cantidad de vida —es decir, por cosas como una mayor productividad y adquisiciones materiales— sino también por su calidad.
Slide 26: 26 Aquellos investigadores que tienen fuertes valores humanísticos señalan que la satisfacción es un objetivo legitimo de la organización. No sólo se trata de que la satisfacción esté relacionada en forma negativa con el ausentismo y la rotación, sino de que, aducen ellos, las organizaciones tengan la responsabilidad de proporcionar a los empleados trabajos desafiantes e intrínsecamente remuneradores. En consecuencia, aunque la satisfacción con el trabajo representa una actitud y no un comportamiento, los investigadores del CO suelen consideraría una variable dependiente importante. La satisfacción en el trabajo es un objetivo clave en Birkenstock Footwear Sandals. Cuando los empleados quisieron que la compañía tuviera mayor conciencia ambiental, Birkenstock le permitió a un grupo de ellos posar una hora cada semana trabajando en proyectos ambientales. Esto Incluía el desarrollo de una biblioteca interna sobre temas ambientales, la compilación de una guía para recursos no tóxicos y la organización de reuniones mensuales con otras compañías para compartir ideas sobre productos y temas de conservación. Al dar a los empleados la oportunidad de participar en causas en tas que creen, Birkenstock ha creado una fuerza de trabajo leal y motivada con altas estándares en satisfacción en el trabajo y productividad, y bajos en rotación. Las variables independientes ¿Cuáles son las principales determinantes de la productividad, el ausentismo, la rotación y la satisfacción con el trabajo? Nuestra respuesta a esta pregunta nos lleva a las variables variable independiente independientes. De acuerdo con nuestra creencia de que el comportamiento Presunta causa de algún cambio en organizacional puede comprenderse mejor cuando se le considera, en esencia, como la variable dependiente. una serie de bloques de construcción cada vez más complejos, la base o primer nivel de nuestro modelo yace en la comprensión del comportamiento individual. VARIABLES A NIVEL INDIVIDUAL Se ha dicho que “los administradores, a diferencia de los padres, tienen que trabajar con seres humanos usados, no nuevos; seres humanos en los que otros han influido primero”.39 Cuando los individuos entran en una organización, son un poco como los automóviles usados. Cada uno es diferente. Algunos tienen “poco kilometraje” —han sido tratados con cuidado y sólo han tenido una exposición limitada a la realidad de los elementos—. Otros están “demasiado gastados”, después de experimentar numerosos caminos escabrosos. Esta metáfora indica que la gente entra en las organizaciones con determinadas características que habrán de influir en su comportamiento en el trabajo. Las más obvias de éstas son características personales o biográficas, como edad, sexo y estado civil; características de la personalidad; valores y actitudes; y niveles básicos de habilidad. En el fondo, estas características están intactas cuando una persona entra a la fuerza de trabajo y, en su mayor parte, la administración poco puede hacer para modificarlas. Sin embargo, tienen un impacto muy real sobre el comportamiento del empleado. Por tanto, cada uno de estos factores —características biográficas, personalidad, valores y actitudes, y habilidad— se analizan como variables independientes en los capítulos 3 y 5. Se ha mostrado que otras cuatro variables a nivel individual afectan el comportamiento del empleado. Éstas son la percepción, la toma de decisiones individual, el aprendizaje y la motivación. Se presentan y se analizan en los capítulos 3, 4, 6 y 7. VARIABLES A NIVEL DE GRUPO El comportamiento de la gente en grupo es algo más que la suma total de cada individuo actuando por si solo. La complejidad de nuestro modelo se incrementa si reconocemos que el
Slide 27: 27 comportamiento de la gente cuando está en grupos es diferente de su comportamiento cuando está sola. Por tanto, el siguiente paso en el conocimiento del CO es el estudio del comportamiento en grupo. El capitulo 8 establece las bases para la comprensión de la dinámica del comportamiento en grupo. Este capitulo analiza la forma en que los individuos, dentro de un grupo, se ven influidos por los patrones de comportamiento que se espera que muestren, así como por lo que el grupo considera normas aceptables de comportamiento y por el grado al que se atraen entre silos miembros del grupo. El capítulo 9 traduce nuestro conocimiento de los grupos al diseño de equipos de trabajo eficaces. Los capítulos 10 al 13 muestran cómo los patrones de comunicación, los estilos de liderazgo, el poder y la política, las relaciones intergrupales y los niveles de conflicto afectan el comportamiento del grupo. VARIABLES A NIVEL DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL El comportamiento organizacional alcanza el nivel más alto de complejidad cuando agregamos una estructura formal a nuestro conocimiento previo del comportamiento individual y de grupo. En la misma medida en que los grupos son algo más que la suma de los miembros individuales, las organizaciones son más que la suma de los grupos que los forman. El diseño de la organización formal, la tecnología y los procesos de trabajo, y los trabajos; las políticas y las prácticas de recursos humanos de la organización (es decir, procesos de selección, programas de capacitación, métodos para la evaluación del desempeño); la cultura interna; los niveles de tensión en el trabajo, todos tienen un impacto sobre las variables dependientes. Éstas se analizan en detalle en los capítulos 14 al 17. Hacia un modelo de contingencia del CO Nuestro último modelo se ilustra en la figura 1-7. Muestra las cuatro variables dependientes clave y un gran número de variables independientes, organizadas por nivel de análisis, que la investigación indica que tienen diversos impactos sobre el modelo anterior. A pesar de lo complicado que es este modelo, todavía no hace justicia a la complejidad del tema que es el CO, pero debe ayudar a explicar por qué están dispuestos los capítulos de este libro en la forma en que lo están y ayudar al lector a explicar y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo. En su mayor parte, nuestro modelo no identifica explícitamente el enorme número de variables de contingencia, por la tremenda complejidad que involucraría un diagrama que las incorporara. En su lugar, en el curso de este libro introducimos variables de contingencia importantes que mejorarán los vínculos explicativos entre las variables independientes y las dependientes de nuestro modelo de CO. Obsérvese que hemos agregado a la figura los conceptos de cambio y desarrollo, aceptando la dinámica del comportamiento y reconociendo que hay formas de que los agentes o administradores de cambio modifiquen muchas de las variables independientes, si éstas tienen un impacto negativo sobre las variables dependientes clave. Para ser más específicos, en el capitulo 18 analizamos el proceso de cambio y las técnicas para hacer que se modifiquen las actitudes de los empleados, el mejoramiento de los procesos de comunicación, la modificación de las estructuras organizacionales y cosas semejantes. También obsérvese que la figura 1-7 incluye vínculos entre los tres niveles de análisis. Por ejemplo, la estructura organizacional está vinculada con el liderazgo. La idea que se pretende transmitir es que la autoridad y el liderazgo están relacionados; la administración ejerce su influencia sobre el comportamiento del grupo por conducto del liderazgo. De manera similar, la comunicación es el medio por el cual los individuos transmiten información; de esta manera, constituye el vinculo entre el comportamiento del individuo y el del grupo.
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Slide 29: 29 θ Resumen e implicaciones para los administradores Los administradores necesitan desarrollar sus habilidades interpersonales o de trato con la gente si es que han de alcanzar la eficacia en su trabajo. El comportamiento organizacional (CO) es un campo de estudio que investiga el impacto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, y luego aplica ese conocimiento para lograr que las organizaciones trabajen con mayor eficacia. De manera específica, el CO se enfoca en la forma de mejorar la productividad, reducir el ausentismo y la rotación y aumentar la satisfacción del empleado con su trabajo. Todos formulamos determinado número de generalizaciones acerca del comportamiento de la gente. Aunque algunas de estas generalizaciones proporcionan puntos de vista válidos sobre el comportamiento humano, muchas frecuentemente son erróneas. El CO utiliza el estudio sistemático para mejorar las predicciones sobre el comportamiento que se harían utilizando solamente la intuición. Pero, puesto que las personas son diferentes, necesitamos visualizar el CO en un marco de contingencia, utilizando variables situacionales para ponderar las relaciones causa-efecto. El comportamiento organizacional ofrece cierto número de desafíos y oportunidades para los administradores. Puede ayudar a mejorar la calidad y la productividad del empleado, mostrando a los administradores cómo facultar a su gente para que decida y actúe y cómo diseñar e implantar programas de cambio. Ofrece elementos de juicio específicos para mejorar las habilidades de un administrador con la gente. El CO reconoce las diferencias y ayuda a los administradores a comprender el valor de la diversidad en la fuerza de trabajo y las prácticas que posiblemente se necesitarán cuando ellos se desempeñen en países diferentes. En tiempos de cambio rápido y continuo, el CO puede ayudar a los administradores a aprender a enfrentarse con un mundo de “temporalidad” y la disminución de la lealtad de los empleados. Por último, el CO puede ofrecer dirección a los administradores para la creación de un clima de trabajo saludable desde un punto de vista ético. θ Para repaso 1. 2. 3. 4. 5. 6. “El comportamiento es generalmente predecible.” ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo? Explíquese. Defina qué es el comportamiento organizacional. ¿Cómo se compara con la administración? ¿Qué es una organización? ¿Es la unidad familiar una organización? Explíquese. Identifique y contraste los tres papeles de la administración. ¿Qué es la ACT? ¿Cómo está relacionada con el CO? ¿En qué áreas ha contribuido la psicología al CO? ¿La sociología? ¿La psicología social? ¿La antropología? ¿Las ciencias políticas? ¿Cuáles otras disciplinas académicas pueden haber contribuido al CO? “Dado que el comportamiento suele ser predecible, no hay necesidad de estudiar formalmente el CO.” ¿Por qué es errónea esta declaración? ¿Cuáles son los tres niveles de análisis de nuestro modelo de CO? ¿Están relacionados? De ser así, ¿cómo? Si la satisfacción con el trabajo no es un comportamiento, ¿por qué se le considera una importante variable dependiente? ¿Qué son la eficacia y la eficiencia y cómo se relacionan con el comportamiento organizacional? 7. 8. 9. 10. θ Para discusión 1. Contraste la investigación que compara a los administradores eficaces con los administradores que tienen éxito. ¿Cuáles son las implicaciones de esta investigación para los administradores que están en la práctica? “La mejor forma de analizar el CO es desde un enfoque de contingencia.” Formule un argumento para apoyar esta declaración. 2.
Slide 30: 30 3. 4. ¿Por qué cree usted que la materia del CO se puede criticar diciendo que se trata “únicamente de sentido común”, cuando uno rara vez oiría tal afirmación en un curso de física o estadística? Un creciente número de administradores reconoce ahora que el conocimiento del CO puede ser más importante que cualquier otra disciplina comercial en la contribución al éxito o fracaso global de una organización. Pero pocos administradores lo decían hace 20 años. ¿Qué es lo que ha cambiado? En una escala del 1 al 10 que mida la corrección y precisión de una disciplina científica en la predicción de fenómenos, la física matemática probablemente tendría un 10. ¿Dónde cree usted que estaría el CO en esta escala? ¿Por qué? 5. A favor Un caso para la explicación estructural del comportamiento organizacional i usted realmente desea comprender el comportamiento de la gente en el trabajo, necesita enfocarse en la estructura social. ¿Por qué? Como dijo un estudioso destacado, “el hecho fundamental de la vida social es precisamente que es social; que los seres humanos no viven en aislamiento, sino que se asocian con otros seres humanos” .* Se ha dado demasiado énfasis al estudio de las características individuales de la gente. No estamos diciendo aquí que los valores, las actitudes, la personalidad y similares características personales sean inadecuados para entender el comportamiento organizacional. Más bien, nuestra posición es que se obtiene un punto de vista bastante más rico si se observan las relaciones estructuradas entre los individuos en las organizaciones y la forma en que esas relaciones limitan y permiten que ocurran determinadas acciones. Las organizaciones vienen con una enormidad de mecanismos de control, formales e informales que, en efecto, modelan, dirigen y restringen en gran medida el comportamiento de sus miembros. Veamos unos cuantos ejemplos. Casi todas las organizaciones tienen documentación formal que limita y modela el comportamiento, como políticas, procedimientos, reglas, descripciones de puestos e instrucciones para el trabajo. Esta documentación formal fija normas de comportamiento aceptable e inaceptable. Si usted conoce las principales políticas de una organización y tiene copia de una descripción específica de un puesto, ya tiene una enorme ventaja para predecir una gran parte del comportamiento en el trabajo de ese empleado especifico. S Casi todas las organizaciones diferencian las funciones de manera horizontal. Con esto quiero decir que se crean puestos y departamentos exclusivos. Toni es representante de ventas de H.J. Heinz, y visita los supermercados. Francisco también trabaja para Heinz, pero en una línea de ensamble donde contraía máquinas que llenan frascos con pepinillos y encurtidos. La estructura de estos puestos basta para que yo pueda predecir que Toni tendrá mucha más autonomía que Francisco para decidir lo que va a hacer en su trabajo y cómo lo va a desarrollar. Las organizaciones también diferencian roles en sentido vertical creando niveles de administración. Al hacerlo así, crean relaciones jefe-subordinado que restringen el comportamiento del subordinado. En nuestras vidas fuera del trabajo, no tenemos jefes que nos puedan decir qué debemos hacer, nos evalúen y hasta nos despidan. Pero la mayoría de nosotros silo tiene en el trabajo. Y recuerde, los jefes evalúan el desempeño del empleado y, por lo general, controlan la asignación de recompensas. Así que, si yo sé cuál es el comportamiento que prefiere su jefe, puedo anticipar el comportamiento que más probablemente adoptará usted. Cuando usted se une a una organización, se espera que se adapte a las normas de comportamiento aceptable establecidas. No tienen que estar escritas estas reglas para que sean poderosas y lo controlen. Por ejemplo, una organización puede no tener un código formal sobre la forma de vestir, pero se espera que los empleados se “vistan en forma apropiada”, lo que significa adaptarse a las normas que involucran un cierto código. Merrill Lynch espera que sus corredores se vistan apropiadamente: los hombres de saco y corbata y las mujeres con un atuendo profesional similar. En esta misma línea, las normas de Microsoft enfatizan largas jornadas de trabajo —. no son raras las semanas de trabajo de 60 a 70 horas—. Los empleados comprenden estas expectativas y modifican su comportamiento para estar de acuerdo con ellas.
Slide 31: 31 El punto que estamos tratando de enfatizar es que no debe olvidarse la parte organizacional del comportamiento organizacional. Aunque no suene muy bien, las organizaciones son instrumentos de dominio. Colocan a la gente en “cajas” de trabajo que limitan lo que pueden hacer y los individuos con los que pueden interactuar. Dependiendo del grado en que los empleados aceptan la autoridad de sus jefes y los límites que la organización impone a su papel, se convierten en consecuencia en restricciones que limitan las opciones de comportamiento de los miembros de la organización. * PM. BIau, Inequality and Heterogeneity (Nueva York: Free Press, 1977), pág. 1. Algunos puntos en este argumento se basan en J. Pfeffer, “Organization Theory and Structural Perspectives on Management”. Journal of Management (diciembre de 1991), págs. 789-803. En contra Un caso para la explicación psicológica del comportamiento organizacional l concepto de organización” es una idea artificial. Las organizaciones tienen propiedades físicas como edificios, oficinas y equipo, pero esto tiende a pasar por alto el hecho obvio de que las organizaciones en realidad no son nada, excepto un conjunto de individuos. Como tales, las acciones organizacionales son sólo las acciones combinadas de los individuos. En esta sección argumentamos que mucho del comportamiento organizacional puede verse como una colección de esfuerzos realizados por un conjunto de actores semiindependientes. Permítaseme comenzar reconociendo que las organizaciones imponen restricciones sobre el comportamiento de los empleados. Sin embargo, a pesar de esas restricciones, todo trabajo tiene cierto grado de discrecionalidad —áreas donde no se aplican las regias, procedimientos, descripciones de puestos, lineamientos de supervisión y otras restricciones formales—. Para decirlo en forma más general, cuanto más alto se asciende en la organización, más discrecionalidad se puede ejercer. Los trabajos de niveles inferiores tienden a estar más programados que los trabajos de niveles medios; y los administradores medios tienen menos discrecionalidad que los administradores superiores. Pero todo trabajo tiene cierta autonomía. Y es esta autonomía la que permite que diferentes personas hagan diferentes cosas en el mismo puesto. E Una observación casual nos lleva a todos a la conclusión obvia de que no hay dos personas en el mismo puesto que se comporten exactamente de la misma forma. Aun en puestos muy programados, como el trabajo en la línea de ensamble de una fábrica de automóviles o el procesamiento de reclamaciones en una aseguradora, varía el comportamiento de los empleados. ¿Por qué? ¡Diferencias individuales! Los estudiantes universitarios ciertamente entienden y actúan sobre esta realidad cuando eligen sus materias. Si hay tres profesores que enseñan el curso de contabilidad 101 a la misma hora del día, la mayoría de los estudiantes interrogará a sus amigos para conocer las diferencias entre los profesores. Aunque enseñen el mismo curso que se describe en el catálogo universitario, los profesores gozan de un grado considerable de libertad respecto de la forma en que satisfarán los objetivos del curso. Los estudiantes lo saben y tratan de adquirir información precisa que íes permita seleccionar entre los tres. De manera que, a pesar de que los profesores estén enseñando el mismo curso y de que el contenido de ese curso se defina explícitamente en el programa oficial de la organización (el catálogo universitario), los estudiantes (y todos los demás) sabemos que es indudable que el comportamiento de estos tres profesores varíe entre uno y otro. La gente realiza su trabajo en formas diferentes. Puede conducirse de manera distinta en sus interacciones con jefes y compañeros. Varia en términos de hábitos en el trabajo: la rapidez para terminar las tareas, la conciencia que tiene para efectuar trabajos de calidad, la cooperación con sus compañeros, su habilidad para manejar situaciones de tensión y cosas semejantes. Varía en su nivel de motivación y en el grado de esfuerzo que están
Slide 32: 32 dispuestos a realizar en su trabajo. Varía en función de la creatividad que despliega al realizar su trabajo. Y varia en función de la importancia que le da a factores como la seguridad, el reconocimiento, los ascensos, el apoyo social, las asignaciones que representan desafíos en el trabajo y la voluntad para trabajar tiempo extra. ¿Qué explica estas variaciones? Características psicológicas individuales como valores, actitudes, percepciones, motivos y personalidades. El resultado final es que en la búsqueda de la comprensión de la productividad, el ausentismo, la rotación y la satisfacción del empleado, se tiene que reconocer la abrumadora influencia que tienen los factores psicológicos individuales. Algunos puntos de este argumento se basan en BM. Staw, “Dressing Up Like an Organization: When Psychological Actions can Explain Organizational Action”, Journal ej Management (diciembre de 1991), págs. 805-819. Ejercicio de autoconocimiento ¿Qué calificación tiene su comportamiento ético?* A continuación hay 15 enunciados. Identifique la frecuencia con la que usted hace, ha hecho o haría estas cosas en el futuro como empleado de tiempo completo. Coloque la letra R, O, P o N, en las líneas que preceden a cada enunciado. R = REGULARMENTE; O = OCASIONALMENTE; P = POCO; N = NUNCA ____ 1. Llego tarde al trabajo y se me paga por ello. ____ 2. Salgo temprano del trabajo y se me paga por ello. ____ 3. Me tomo largas pausas/almuerzos y se me paga por ello. ____ 4. Llamo para avisar que estoy enfermo y obtener permiso por un día cuando no estoy enfermo. ____ 5. Utilizo el teléfono de la compañía para hacer llamadas personales de larga distancia. ____ 6. Hago trabajos personales en horas de la compañía. ____ 7. Utilizo la copiadora de la empresa para mi uso personal. ____ 8. Mando cosas personales por correo utilizando el servicio postal de la compañía. ____ 9. Me llevo a casa artículos o mercancía de la empresa. ____ 10. Doy artículos o mercancía de la empresa a amigos, o permito que mis amigos se los lleven sin decir nada. ____ 11. Solicito reembolso por alimentos, viajes u otros gastos que realmente no consumí ni hice. ____ 12. Utilizo el automóvil de la compañía para negocios personales. ____ 13. Llevo a mi pareja a comer fuera y lo cargo en la cuenta de gastos de la empresa. ____ 14. Llevo a mi pareja a los viajes de negocios y cargo los gastos a la compañía. ____ 15. Acepto regalos de clientes/proveedores a cambio de proporcionarles negocios. Vea en la página A-26 las calificaciones y claves. *Fuente: R.N. Lussier, Human Relations in Organizations: A Skill Building Approach, 2a. ed. (Homewood, II.: Irwin, 1993), pág 297 Ejercicio para trabajo en grupo Ejercicio sobre la diversidad de la fuerza de trabajo* Propósito Tiempo requerido Participantes y papeles Aprender acerca de las diferentes necesidades de una fuerza de trabajo diversa. Aproximadamente 40 minutos. Divida la clase en seis grupos de más o menos igual número de personas. Asígnese a cada grupo uno de los siguientes papeles:
Slide 33: 33 Nancy tiene 28 años. Es divorciada y madre de tres niños de 3, 5 y 7 años. Es jefa del departamento. Gana $33000 anuales y recibe de su ex marido otros $3 600 anuales para la manutención de sus niños. Ethel es una viuda de 72 años. Trabaja 25 horas a la semana para complementar su pensión de $7 000 anuales. Con base en su salario por hora de $750, gana $9 375 al año. Juan es un hombre de raza negra de 34 años, nacido en Trinidad, pero ahora es residente de Estados Unidos. Está casado y es padre de dos pequeños. Juan asiste a la universidad en la noche y le falta un año para obtener su licenciatura. Su salario es de $22 000 al año. Su esposa es abogada y gana aproximadamente $40 000 anuales. Lu es un asiaticoestadounidense minusválido de 26 años. Es soltero y tiene una maestría en educación. Está paralizado y limitado a una silla de ruedas como resultado de un accidente automovilístico. Gana $27 000 anuales. María es soltera, mexicana, de 22 años. Nació y se crió en México, y se mudó a Estados Unidos hace apenas tres meses. El inglés de Maria necesita mejorar mucho. Gana $17 000 al año. Miguel es blanco y está en el 2~ año de preparatoria; tiene 16 años. Trabaja 15 horas por semana después de la escuela. Gana $6.25 o, aproximadamente, $4 700 anuales. Los miembros de cada grupo deben representar el personaje de modo que sea consistente con sus roles asignados. Antecedentes Nuestros seis participantes trabajan para una compañía que recientemente ha instalado un programa de prestaciones flexibles. En lugar del tradicional “paquete de prestaciones que se ajusta a todos”, la compañía ha asignado 25% adicional del pago anual de cada empleado para utilizarlo en prestaciones discrecionales. Esas prestaciones y su costo anual son los siguientes: Atención médica complementaria para cada empleado: Plan A (no deducible y paga el 90%) = $ 3 000 Plan B ($200 deducibles y paga el 80%) = $2 000 Plan C ($1 000 deducibles y paga el 70%) = $500 Atención médica complementaria para los dependientes (deducibles y porcentajes iguales a los anteriores): Plan A = $2 000 Plan B = $1 500 Plan C = $500 Plan dental complementario = $500 Seguro de vida: Plan A (cobertura de $25 000) = $500 Plan B (cobertura de $50 000) = $1 000 Plan C (cobertura de $100 000) = $2 000 Plan D (cobertura de $250 000) = $3 000
Slide 34: 34 Plan de salud mental = $500 Ayuda legal pagada previamente = $300 Vacaciones = 2% del pago anual por cada semana, hasta seis semanas por año Pensión a la jubilación aproximadamente igual al 50’Yo del último sueldo anual = $1 500 Semana laboral de cuatro días durante los tres meses de verano (disponible sólo para empleados de tiempo completo) = 4% del pago anual Servicios de guardería (después de la contribución de la compañía) = $2 000 para todos los hijos de empleados Transporte proporcionado por la empresa de ida y vuelta al trabajo = $750 Reembolso de inscripción universitaria = $1 000 Reembolso de inscripción en la clase de idiomas = $500 Tareas 1. 2. 3. Cada grupo tiene 15 minutos para desarrollar un paquete de prestaciones flexible que utilice 25% (¡y no más!) del sueldo de su personaje. Después de terminar el paso 1, cada grupo debe nombrar a un vocero que describa a toda la clase el paquete de prestaciones que ha adoptado para su personaje. Toda la clase discute entonces los resultados. ¿Cómo han influido las necesidades, preocupaciones y problemas de cada participante en su decisión? ¿Qué sugieren estos resultados para tratar de motivar una fuerza de trabajo diversa? *Damos gracias especialmente a la profesora Penny Wright por sus sugerencias durante el desarrollo de este ejercicio. Ejercicio sobre un dilema ético ¿Puede una empresa comercial ser demasiado ética? “Hace un par de años estábamos compitiendo por un contrato gubernamental”, recuerda Norman Augustine, director general ejecutivo (DGE) de Martin Marietta Corp. “La cotización más baja ganaría. Dos días antes de presentar nuestra cotización, recibimos un sobre de papel color café que contenía la cotización de nuestro competidor.” Los administradores no pensaron dos veces acerca de lo que debían hacer. Hicieron llegar la hoja de precios al gobierno de Estados Unidos e informaron a su competidor acerca de lo que había sucedido. De acuerdo con lo que la administración percibía como buenas prácticas éticas, la empresa no cambió su cotización. Y ¿cuál fue el resultado? Martin Marietta perdió el contrato, algunos de sus empleados perdieron sus trabajos y los accionistas de la empresa perdieron dinero. ¿Es posible que la administración de Martin Marietta haya sido demasiado ética? ¿Qué puede pasarle a una compañía en una industria altamente competitiva donde las prácticas rudas son la norma? Si se comporta con demasiada nobleza, ¿no podría perder en forma consistente ante sus competidores más agresivos? ¿O qué sucede con compañías que hacen fuertes inversiones para alcanzar niveles de seguridad o normas ambientales que están por encima de lo que exige la ley? ¿No disminuye eso las utilidades de la compañía? Una escuela de pensamiento dice que el tema de la ética trata con principios, o sea, normas de lo bueno o lo malo. De manera que no es posible llegar a ser demasiado ético. ¿Cómo puede uno tener demasiados principios? Aunque las altas normas éticas pueden lesionar el desempeño de una compañía a corto plazo, una conducta apegada a ellas compensará a la larga. Compañías con grandes principios —como Johnson & Johnson, Merck, Hallmark Cards, Delta Airlines, PepsiCo— desarrollan imágenes públicas positivas que resultan en utilidades a largo plazo. El argumento en contra dice que también puede haber demasiado de algo bueno. Por ejemplo, estudios que han procurado vincular la responsabilidad social corporativa con las utilidades han encontrado una relación en una curva. La utilidad sube conforme se pasa de compañías que exhiben poca o ninguna responsabilidad social hacia aquellas que muestran un grado moderado. Pero la utilidad disminuye para aquellas empresas que son todavía más responsables socialmente. En la misma forma en que la administración puede gastar demasiado dinero en publicidad, computadoras, o investigación y desarrollo, también puede gastar demasiado en responsabilidad social. Control Data Corp. es un ejemplo de esto. Control Data construyó fábricas en los centros de ciudades que habían sido despedazados por riñas callejeras, entre las décadas de 1960 y 1970. Contrató a hombres y mujeres de grupos minoritarios con poca educación formal y poco calificados, y les permitió que ascendieran a los diferentes rangos y llegaran a administradores. Pero la furiosa embestida de la competencia japonesa, a mediados de los ochenta, produjo enormes pérdidas. Algunos dicen
Slide 35: 35 que la administración de Control Data dedicó demasiado tiempo, energía y recursos de la compañía para hacer el bien. Y su negocio tradicional sufrió las consecuencias. ¿Qué piensa usted? ¿Puede una empresa comercial ser demasiado ética? Fuente: Basado en A.W. Singer, “Can a Company Be Too Fihical?” Acreas the Board (abril de 1993), págs. 17-22. CASO PRÁCTICO Rosenbluth International Travel, Inc. Rosenbluth International Travel, Inc., no es una agencia de viajes típica. Antes que nada, es enorme. Emplea a 3 000 personas en 582 oficinas en Estados Unidos, Inglaterra y Asia. Probablemente usted nunca haya oído de ella porque 96% de sus operaciones provienen de unos 1 500 clientes corporativos como DuPont, Merck, Chevron, Eastman Kodak, Scott Paper y General Electric. La compañía ha tenido un crecimiento explosivo: a fines de los años setenta, era una agencia de viajes local en Filadelfia, con ventas de 20 millones de dólares. Las ventas en 1992 alcanzaron los 1 500 millones de dólares. ¿Qué explica el éxito de la compañía? Su presidente y director general ejecutivo, Hal F. Rosenbluth, dice que se debe al compromiso de la compañía con el servicio, lo que se ha alcanzado anteponiendo sus empleados a sus clientes. Si, usted leyó bien. ¿Cuándo fue la última vez que usted supo de una compañía que pusiera a su personal delante del cliente? De acuerdo con Rosenbluth, “cuando una persona está preocupada por obstáculos típicos en el sitio de trabajo, como temor, frustración y burocracia, no puede enfocarse en el cliente. Debe preocuparse por ella misma. Sólo cuando sabe lo que se siente ser el primero ante los ojos de su patrón puede impartir el mismo sentimiento a los clientes”. Servir el té a los nuevos empleados es una forma en que Hal Rosenbluth, director general ejecutivo de Rosenblutb lnternatlonal demuestra su compromiso de poner al empleado antes que al cliente. Rosenbiuth cree que tiene la responsabilidad de hacer del trabajo una experiencia agradable y feliz, así que tiene cosas como el Happiness Barometer Group (Grupo barómetro de la felicidad). Este está compuesto por 18 empleados seleccionados aleatoriamente de diversas oficinas, que proporcionan retroalimentación sobre la forma en que se siente la gente con su trabajo. Asimismo, se envían encuestas a todos los empleados dos veces al año para medir su grado de satisfacción con su trabajo. Se suman los resultados de estas encuestas y se comparten con todos en la compañía. De acuerdo con Rosenbiuth, el negocio de viajes está lleno de tensiones: “Es como ser controlador de tráfico aéreo; una llamada inmediatamente después de otra”. Como resultado, la rotación en la industria tiende a ser alta; en ocasiones, hasta 45 o 50% anual. Sin embargo, la rotación en Rosenbluth es sólo de un 60/o. Sus programas de contratación y capacitación ayudan a explicar por qué. Los candidatos a los trabajos son filtrados cuidadosamente para encontrar a personas que puedan ajustarse a la agencia. Rosenbiuth desea jugadores de equipo y gente con una actitud positiva. De acuerdo con Rosenbiuth, “las compañías pueden comprar las mismas máquinas y herramientas. Es la gente quien las aplica en forma creativa. En última instancia, la gente es la única ventaja competitiva verdadera que puede tener una compañía, así que es crucial encontrar a la gente correcta..... Buscamos gente agradable; todo lo demás se puede enseñar. Usted no le puede decir a alguien: ‘Es jueves, empiece a preocuparse’. En nuestro proceso de selección, dejamos que la amabilidad, la compasión y el entusiasmo tengan mayor peso que años de experiencia, historia salarial y otras cuestiones que se incluyen en un curriculum tradicional”. Los candidatos a nivel de ingreso se someten a una entrevista de tres o cuatro horas. Para los niveles superiores, Rosenbluth personalmente llega a conocer a cada solicitante. Por ejemplo, él y su esposa invitaron a un candidato a ejecutivo de ventas y a su esposa a pasar unas vacaciones juntos. “Al tercer día de nuestras vacaciones, las cosas empiezan a surgir.” Una vez contratado, el nuevo empleado se aclimata rápidamente a nuestro ambiente. En lugar de llenar formas el primer día, representa un papel en escenas cuyo significado es el de transmitir la idea de que Rosenbluth quiere que su gente ría y se divierta. Pero estas escenas también son experiencias de aprendizaje. Por ejemplo, se puede pedir a los nuevos empleados que escenifiquen una experiencia que hayan tenido con un servicio negativo. Luego se analiza la experiencia para aprender cómo podría cambiarse el episodio en una escena que represente un servicio excelente. Los nuevos empleados pasan de dos a ocho semanas de capacitación, en parte para permitir que los administradores evalúen si se ajustarán al ambiente de Rosenbluth enfocado a equipos de mucha energía. A la gente que necesita sobre-
Slide 36: 36 salir de manera individual no se le contrata. Una de las cualidades más inusitadas de Rosenbluth es que el empleado cuenta más que el cliente. En raras ocasiones ha ido al extremo de ayudar a un cliente corporativo a encontrar otra agencia de viajes. Él hace la observación de que generalmente se trata de empresas que maltratan a su propia gente, de modo que ésta maltrata a los empleados de Rosenbluth por teléfono. “Creo que es terrible pedirle a uno (de nuestros empleados) que hable con alguien que es grosero con él cada 15 minutos.” Fuente: Basado en “Many Happy Returns”, ¡Nc., (octubre de 1990), págs. 31-44; “First Impressions”, INC., (diciembre de 1991), pág. 157; “A People-First Philosophy in Action”, At Werk (enero-febrero de 1993), págs. 13-14; y R. Levering y M. Moskowitz, “Ihe Ten Besí Companies lo Work for lo America”, Business and Society Review (primavera de 1993), págs. 35-36. Preguntas 1. 2. 3. ¿Le gustaría a usted trabajar para Rosenbluth International Travel? ¿Por qué si o por qué no? Si el enfoque de Rosenbluth para manejar a la gente es tan eficaz, ¿por que tantas organizaciones se esfuerzan por crear un clima serio de trabajo? ¿Cree usted que los trabajadores felices son más productivos? Un número cada vez mayor de estadounidenses tienen la opinión sobre sí mismos de que trabajan más de lo debido, están mal pagados y simplemente fastidiados con la forma en que sus patrones los tratan. Tienen que trabajar más horas por menos sueldo. Y la seguridad del puesto de la que gozaban hace apenas 10 o 15 años parece como un recuerdo lejano. El lugar del trabajo que solía ser el de “una gran familia feliz” ahora es el escenario de trabajadores fatigados por la tensión y que temen perder su empleo. Como una ilustración al caso, IBM, que tenía una política de no despedir a nadie, a fines de los ochenta ha descartado esa política y ha despedido a cientos de miles de empleados. A fin de disminuir costos y mejorar la productividad, la mayoría de las principales corporaciones ha instituido despidos masivos en una magnitud que no se había visto desde la gran depresión de 1930. Uno de cada cinco empleados teme hoy perder su trabajo. Para mejorar la competitividad, las empresas piden a aquellos empleados que sobreviven a los despidos que trabajen más horas y, frecuentemente, con menos sueldo del que tenían antes. El resultado es una fuerza de trabajo cansada y agotada. Una encuesta reciente de trabajadores encontró que el 80% de los que fueron encuestados decían que sus patrones les exigían que trabajaran “muy duro”; el 65% que tenían que trabajar “muy de prisa”; y un 42% se quejaban de que quedaban “agotados” al final del día laboral. Por si fuera poco, es cada vez más frecuente que los patrones reemplacen a los trabajadores despedidos por empleados de medio tiempo, porque estos últimos dan a la administración mayor flexibilidad y, a menudo, cuestan mucho menos. Hoy en día, uno de cada cuatro trabajadores es temporal. Los despidos, las presiones para lograr mayor productividad y el reemplazo de trabajadores permanentes con personal temporal están socavando la lealtad de los empleados. Por ejemplo, sólo uno de cuatro empleados dice hoy que está comprometido con su organización. Puesto que los patrones han demostrado con sus acciones que los empleados son desechables, los empleados están respondiendo con una acusada disminución de la lealtad para con sus patrones. El nuevo clima en el lugar de trabajo es altamente amenazador para la gente. Cuando se les pregunta a los empleados qué es importante para ellos, factores como un mejor ambiente de trabajo, trabajos flexibles y comprensión de sus jefes están cerca de los primeros lugares de la lista. Pero son exactamente estos factores los que se están socavando en muchas organizaciones a medida que la administración trata de incrementar la productividad. TEMA DE ACTUALIDAD El lugar de trabajo de los años noventa Preguntas 1. Compare el ambiente competitivo que enfrentaron las principales corporaciones en los años sesenta con el ambiente en los noventa.
Slide 37: 37 2. 3. Contraste la forma en que estos cambios en el ambiente están afectando a los empleados. ¿Pueden las grandes compañías ser competitivas y, al mismo tiempo, crear un lugar de trabajo que proporcione seguridad a los empleados? ¿Y crear profunda lealtad del empleado? Fuente: “American Workers Trying lo Survive in the ‘905”, Nightline (6 de septiembre de 1993). θ Referencias bibliográficas BRIEF, A. P, and J. M. DUKERICH Theory in Organizational Behavior: Can It Be Useful?” in L.L. Cummings and BM. Staw (eds.), Research in Organizational Behavior, Vol. 13 (Greenwich, CT: JAI Press, 1991), pp. 327— 52. COMES, J.F., J. JARRAT, and J.B. MAHAFFIE, Future Work (San Francisco: Jossey—Bass, 1990). MARTOCCHIO, J.J., “The Financial Cost of Absence Decisions,” Journal of Management (March 1992), pp. 133— 52. O’REILLY, CA., III, “Organizational Behavior: Where We’ve Been, Where We’re Going,” in MR. Rosenzweig and L.W. Porter (eds.), Annual Review of Psychology, Vol. 42 (Palo Alto, CA: Annual Reviews, 1991), pp. 427— 58. PETERS, T., Liberation Management (New York: Knopf, 1992). PETTIT, J.D., IR., B.C. VAUGHT, and R.L. TREWATHA, “Interpersonal Skill Training: A Prerequisite for Success,” Business (April—June 1990), PP. 8—14. PFEFFER, J., Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power of the Work Force (Boston: Harvard Business School Press, 1994). PIPER, T.R., MC. GENTILE, and 5.D. PARKS, Can Ethics Be Taught? (Boston: Harvard Business School Press, 1993). PRITCHARD, R.D., “Organizational Productivity,” in M.D. Dunnette and L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial & Organizational Psychology, 2nd ed., Vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), pp. 443—71. SIMS, R.R., “The Challenge of Ethical Behavior in Organizations,” Journal of Business Ethics, (July 1992), pp. 505—13. θ Notas 1 2 3 4 5 6 D. Milbank, “Managers Are Sent to ‘Charm Schools’ to Discover How to Polish Up Their Acts,” Wall Street Journal (December 14, 1990), p. B1. S. Sherman, “Are You as Good as the Best in the World?” Fortune (December 13, 1993), p. 96. M. Rothman, “Into the Black,” INC. (January 1993), p. 59. C. Hymowitz, “Five Main Reasons Why Managers Fail,” Wall Street Journal (May 2, 1988), p. 25. Milbank, “Managers Are Sent to ‘Charm Schools’ to Discover How to Polish Up Their Acts.” SA. Waddock, “Educating Tomorrow’s Managers,” Journal of Management Education (February 1991), pp. 69—96; and K.F. Kane, “MBAs: A Recruiter’s-Eye View,” Business Horizons (JanuaryFebruary 1993), pp. 65—71. H. Fayol, Industrial and General Administration (Paris: Dunod, 1916). H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973). 7 8
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Slide 39: 39 “Organizational Behavior: A Sociological Perspective”; and C. Hardy, “The Contribution of Political Science to Organizational Behavior,” all in J.W. Lorsch (ed.), Handbook of Organizational Behavior (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987), pp. 62—108. D. Tjosvold, “Controversy for Learning Organizational Behavior,” Organizational Behavior Teaching Review, Vol. XI, No. 3 (1986—87), pp. 51—59; and L.F. Moore, D.C. Limerick, and P.J. Frost, “Debating the Issue: Increasing Understanding of the ‘Close Calls’ in Organizational Decision Making,” Organizational Behavior Teaching Review, Vol. XIV, No. 1 (1989—90), pp. 37—43. SR. Rhodes and R.M. Steers, Managing Employee Absenteeism (Reading, MA: Addison-Wesley, 1990). Cited lo “Expensive Absenteeism,” Wall Street Journal (July 29, 1986), p. 1. M. Mercer, “Turnover: Reducing the Costs,” Personnel (December 1988), PP. 36—42; and R. Darmon, “Identifying Sources ot Turnover Cost,” Journal of Marketing (April 1990), PP. 46—56. See, for example, DR. Dalton and W.D. Todor, “Functional Turnover: An Empirical Assessment,” Journal of Applied Psychology (December 1981), pp. 716—21; and G.M. McEvoy and W.F. Cascio, “Do Good or Poor Performers Leave? A Meta-Analysis of the Relationship Between Performance and Turnover,” Academy of Management Journal (December 1987), pp. 744—62. Cited in “You Often Lose the Ones You Love,” Industry Week (November 21, 1988), p. 5. H.J. Leavitt, Managerial Psychology, rey. ed. (Chicago: University of Chicago Press, 1964), p. 3 33 34 35 36 37 38 39
Slide 40: CAPÍTULO 2 La Coca-Cola Company opera en 196 países y obtiene mas de 80% de sus utilidades en ventas fuera de Estados Unidos. Desde un punto de vista global, la compañía tiene 45% del mercado mundial de refrescos con gas carbonatado. RESPUESTA A LA DIVERSIDAD GLOBAL Y CULTURAL SÍNTESIS DEL CAPÍTULO Omnipresencia de la diversidad Bienvenido a la aldea global Para enfrentar el desafío internacional La pregunta pertinente: ¿Se están volviendo más homogéneas las culturas nacionales? Evaluación de las diferencias entre países La realidad del choque cultural Dentro de la organización: El desafío de la diversidad de la fuerza de trabajo El manejo de la diversidad en las organizaciones OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de: Definir qué es una corporación multinacional. Describir los efectos de los acuerdos cooperativos regionales en la administración de empresas globales. Contrastar el localismo y el etnocentrismo. Listar las seis dimensiones básicas según las cuales la cultura varía en el marco Kluckhohn y Strodtbeck. 7. Describir las cuatro dimensiones culturales de Hofsted.. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Slide 41: 8. Caracterizar a Estados Unidos según las dimensiones de Hofstede. 9. Contrastar la acción afirmativa con el movimiento de la diversidad de la fuerza de trabajo. 10. Listar las características comunes en un programa amplio de diversidad de la fuerza de trabajo. La administración japonesa y la estadounidense son iguales en el 95% de sus aspectos, y se diferencian en todos los aspectos importantes. S. HONDA os franceses son diferentes de los británicos. Los árabes no son iguales a los alemanes. Los australianos son distintos de los israelíes. Los taiwaneses son diferentes de los estadounidenses. En una economía global, los administradores necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de administración. Tómese el caso de las operaciones de WalMart en el mercado canadiense.1 A primera vista, es tentador tratar a todos los norteamericanos de la misma manera. Después de todo, la mayoría de los canadienses viven a no más de unos 300 km de la frontera con Estados unidos. Los dos países comparten un idioma común y son los más grandes socios comerciales. Sin embargo, Wal-Mart está aprendiendo que los canadienses no son exactamente como sus contrapartes estadounidenses. Wal-Mart se enorgullece de su espíritu de equipo y de ser como una familia. Por ejemplo, sus empleados saben que todas las mañanas comienzan con la misma rutina: los administradores dirigen a sus tropas a cantar una animada versión de “The StarSpangled Banner” (himno nacional de Estados Unidos), seguido de una porra al nombre de la compañía (‘Dame una W, dame una A, dame una L vociferan que el cliente es L número 1, y gritan el número de su tienda. Esto es parte de un proceso llamado “Wal-Martización’, en el que los empleados adquieren de manera entusiasta la filosofía corporativa que mezcla el espíritu de equipo, la autoestima y la persecución incansable de ventas más altas. Desafortunadamente, los canadienses no comparten la extroversión estadounidense ni su actitud de optimismo positivo. La administración estadounidense de Wal-Mart aprendió esto de primera mano cuando compró 122 tiendas Woolco en Canadá y comenzó a convertirlas en Wal-Marts. La administración pensó que todo lo que tenía que hacer para lograr una versión canadiense del ritual matutino era cambiar el himno nacional y que los empleados estarían listos para despegar. Sorpresa! Los ejecutivos de Wal-Mart se encontraron de frente con una cultura nacional en la que se considera extravagante que los altos ejecutivos hagan proselitismo en favor de valores y visiones determinadas. Y las expresiones abiertas de entusiasmo avergüenzan a la gente. Por ejemplo, los nuevos empleados de Wal-Mart en Calgary rehusaron cantar el himno nacional de Canadá en la reunión matutina y se mostraron renuentes a participar en la porra a la compañía. La administración de Wal-Mart está aprendiendo, con unos cuantos errores humillantes en el camino, que las prácticas estadounidenses no se transfieren de manera automática a otras culturas. 1 ejemplo de Wal-Mart ilustra la necesidad de que los administradores ajusten sus estilos y prácticas para reflejar las diferencias nacionales. Más adelante en este capítulo proporcionamos un marco de referencia para evaluar estas diferencias culturales y mostrar qué cambios, si es que se requiere de alguno, podría necesitar el lector cuando esté desempeñándose en un país que no sea el suyo. E θ Omnipresencia de la diversidad Este capitulo analiza las diferencias desde dos niveles. Primero, construimos sobre el tema de que la gente de cada país tiene características comunes que la diferencian de la gente de otros países. Éste es el nivel internacional de análisis. Después estudiaremos la importancia de las diferencias dentro de cualquier país determinado. A esto lo llamaremos diversidad intranacional.
Slide 42: Diversidad internacional La expresión “donde fueres, haz lo que vieres” capta la esencia de por qué es importante comprender la diversidad internacional. Las diferencias entre los países son reales. Aquellos administradores que comprenden esto y pueden ajustar adecuadamente sus estilos cuando trabajan con gente de otros países, serán más eficaces que aquellos que suponen que “toda la gente es igual”. Los administradores que conocen las diferencias nacionales comprenderán las prácticas apropiadas en un país especifico. Por ejemplo, saben que los británicos protegen su privacidad, de manera que evitarán formularles preguntas personales. En contraste, las preguntas personales son aceptables en Grecia, donde constituyen un signo de interés. En Dinamarca, utilizarán títulos profesionales cuando se dirijan a la gente; pero lo evitarán en Grecia, donde tal formalidad se ve con desagrado. En Japón, todas las transacciones de negocios comienzan con el intercambio formal de tarjetas de presentación, pero los administradores con experiencia saben que no cabría esperar esta práctica en Italia; los italianos no suelen utilizar dichas tarjetas. En tanto que agosto es un mes como cualquier otro en la mayor parte de los países, los administradores deben saber que no es un mes apropiado para realizar negocios en Francia; los franceses se van de vacaciones en masa durante ese mes. Y mientras los ingleses son puntillosos respecto de la puntualidad y la rapidez, los administradores que comprenden las diferencias nacionales no se sorprenderán si un español llega 20 o 30 minutos tarde a un compromiso. La puntualidad no es muy apreciada en la cultura hispánica.2 Desafortunadamente, es mucho más fácil decir “donde fueres, haz lo que vieres” que saber exactamente qué es lo que hay que hacer. En otras palabras, uno puede saber que los griegos, daneses y españoles son diferentes de uno, pero ¿se puede identificar correctamente qué es lo que los hace diferentes? Comprender las características comunes de la gente dentro de un país dado es importante si se desea tener éxito en el desempeño dentro de una economía global. Diversidad intranacional La diversidad intranacional es sinónimo del término diversidad de la fuerza de trabajo que presentamos en el capitulo 1. Dentro de muchos países —y esto incluye Estados Unidos, Canadá, Sudáfrica y la mayor parte de Europa occidental— la fuerza de trabajo se está volviendo cada vez más diversa. Por ejemplo, en Estados Unidos, aproximadamente 45% de las adiciones netas a la fuerza de trabajo en la década de 1990 estará formado por personas que no son de raza blanca (principalmente de países asiáticos y latinos), y casi dos terceras partes serán mujeres.3 De manera similar, un creciente número de empleados serán discapacitados, homosexuales o bisexuales, de más de 55 años, o solteros. El estereotipo de los años cincuenta de una familia caucásica, donde papá iba al trabajo y mamá se quedaba en casa y cuidaba de los hijos, se ha convertido en la verdadera minoría. Muy pocas generalizaciones se ajustan a los trabajadores de hoy en día. Éstos vienen en todas las formas, tamaños y categorías. Más adelante, en este capítulo, mostraremos que los administradores eficaces están aprendiendo la importancia de modificar las prácticas organizacionales para manejar mejor la diversidad. θ Bienvenido a la aldea global Distintos observadores respetables de los asuntos mundiales han planteado durante más de un decenio que nuestro mundo se ha convertido en una aldea global. La capacidad del transporte y las comunicaciones —por ejemplo, los jets supersónicos, la telefonía internacional, las redes de computación y la transmisión de noticias a todo el mundo vía satélite— han hecho más fácil hablar con gente de otros continentes o viajar a ellos, de lo que era para nuestros antepasados de cien años atrás, cuando hacían lo mismo con sus amigos de un pueblo cercano. La distancia y las fronteras nacionales han ido desapareciendo con rapidez como barrera importante para las transacciones de negocios. Con el advenimiento de la aldea global, la identificación del “país de origen” de una compañía y su producto se ha hecho mucho más difícil. Por • La distancia y las fronteras ejemplo, supuestamente Honda es una empresa japonesa, pero fabrica sus nacionales están desapareciendo Accords en Ohio. Ford, que tiene sus oficinas centrales en Detroit, rápidamente como barreras construye sus Mercury Tracers en México. Empresas “totalmente principales para las transacciones estadounidenses” como IBM, Mobil, Citi corp. Motorola, Gillette y Cocacomerciales. Cola obtienen más de la mitad de sus ingresos en operaciones fuera de Estados Unidos; otras empresas “totalmente estadounidenses” como CBS Records, General Tire y Pillsbury son en realidad de propiedad extranjera.
Slide 43: Figura 2-1 Fuente: De The Walt Street Journal, 5 de septiembre de 1990. Con autorización, Cartoon Features Syndicate. La realidad de la aldea global puede demostrarse observando el creciente impacto de las corporaciones multinacionales y el surgimiento de los acuerdos de cooperación regional entre países. Corporaciones multinacionales La mayor parte de las empresas actualmente enumeradas en Fortune 500 son corporaciones multinacionales, es decir, compañías que tienen operaciones importantes en dos o más países al mismo tiempo. Aun cuando los negocios internacionales han estado presentes durante siglos, las multinacionales son un fenómeno relativamente reciente. Son un resultado natural de la economía global. Las multinacionales utilizan sus operaciones en todo el mundo para desarrollar estrategias globales. En lugar de confinarse a sus fronteras domésticas, buscan en el mundo para encontrar ventajas competitivas. ¿El resultado? La manufactura, el ensamble, las ventas y otras funciones se están ubicando estratégicamente para darle ventajas a las empresas en el mercado. Una fotocopiadora, por ejemplo, puede estar diseñada en Toronto, su microchip fabricado en Taiwán, la caja física en Japón, ensamblada en Corea del Sur y puesta a la venta en los almacenes de Melbourne, Londres y Los Angeles. ¿Qué tan grandes son las multinacionales? En una lista en la que las naciones están clasificadas por su producto nacional bruto (PNB) y las empresas industriales por ventas totales, 37 de los primeros 100 nombres son corporaciones industriales.4 El caso lo ilustran las ventas de Exxon, que rebasan el PNB de países como Indonesia, Nigeria, Argentina y Dinamarca. Los administradores de multinacionales enfrentan una muy amplia gama de corporaciones desafíos. Enfrentan diferentes sistemas políticos, leyes y costumbres. Pero estas multinacionales diferencias originan tanto problemas como oportunidades. Evidentemente es más diCompañías que mantienen fícil manejar una operación que se extiende a lo largo de 20 000 km y cuyo personal operaciones importantes en dos o habla cinco diferentes idiomas, que una operación ubicada bajo un solo techo donde más países simultáneamente. se habla el mismo idioma. Además, las diferencias crean oportunidades, y eso ha sido la principal motivación para que las corporaciones amplíen sus operaciones a nivel mundial. Una red global de computación proporciona a Texas instruments una ventaja competitiva para llevar velozmente productos nuevos al mercado. Una unidad de la compañía llamada Tiris (Texas instruments Registration and Identification System, Sistema de Registro e Identificación de Texas Instruments) fabrica transponders,
Slide 44: diminutos dispositivas tipo James Bond para las comunicaciones, con propósitos de seguridad e identificación. Tiris se administra desde Bedford, Inglaterra; desarrolla el diseño de productos en los Países Bajos y Alemania; y fabrica y ensambla productos en Japón y Malasia. Los empleados de todos estos lugares se envían textos, diagramas y diseños unos a otros utilizando la red de computación de TI, dando a Tiris una ventaja de 18 a 24 meses sobre sus competidores. Aquí se muestra a obreros de la línea, de ensamble en Kuala Lumpur, Malasia, que sostienen rollos de transponders. Acuerdos de cooperación regional Las fronteras nacionales también se están diluyendo con los acuerdos de cooperación regional. Hasta ahora, los más notables son la Unión Europea, que integra a 15 países de Europa Occidental, y el TLC, que reduce las barreras comerciales entre Estados Unidos, México y Canadá. La reunificación de Alemania y la caída del comunismo también parecen fijar el escenario para que se establezcan acuerdos de cooperación entre los países de Europa del Este. LA UNIÓN EUROPEA El año 1993 marcó la creación de los Estados Unión Europea Unidos de Europa. Hay 335 millones de personas en las 15 naciones que integran la Mercado común integrado por Unión Europea —Francia, Dinamarca, Bélgica, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Portugal, España, Reino Unido, Austria, Finlandia, Suecia y quince naciones: Francia, Dinamarca, Alemania—. Antes de 1993, estos países tenían individualmente controles, aranceles Bélgica, Grecia, Irlanda, Italia, y subsidios fronterizos, políticas nacionalistas e industrias protegidas. Ahora Luxemburgo, Países Bajos, Portugal, constituyen un solo mercado. Se eliminaron las barreras a viajes, empleos, España, Reino Unido, Austria, inversiones y comercio. En su lugar, hay un libre flujo de dinero, mano de obra, Finlandia, Suecia y Alemania. bienes y servicios. Un chofer que conduce un camión de carga desde Amsterdam hasta Lisboa, ahora puede cruzar cuatro fronteras y cinco países simplemente mostrando una hoja de papel. En 1992 el mismo chofer necesitaba un kilogramo de documentos. La motivación primaria para que se unieran estas 15 naciones era el deseo de fortalecer su posición contra el poderío industrial de Estados Unidos y Japón. Como países separados con barreras entre sí, sus industrias eran incapaces de desarrollar las economías de escala que disfrutan Estados Unidos y Japón. Sin embargo, la nueva Unión Europea permite que las empresas europeas se hallen en un solo mercado que es más grande que los mercados domésticos de Estados Unidos o Japón. Esta reducción en las barreras al comercio también estimula a las compañías europeas no occidentales para invertir en estos países y aprovechar las ventajas de nuevas oportunidades. Por último, las multinacionales europeas tienen más fuerza para atacar los mercados estadounidense, japonés y otros mercados mundiales. El TLC Estados Unidos y Canadá establecieron un acuerdo de libre Tratado de Libre Comercio de comercio a principios de los noventa. Este acuerdo abolió paulatinamente los América del Norte (TLC) aranceles sobre la mayor parte de los artículos que se comercian entre los dos países. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC), que entró en Tratado que elimina los aranceles vigor el 1 de enero de 1994, incluyó a México para crear el mercado comercial más sobre la mayor parte de las grande y rico del mundo, con aproximadamente 370 millones de personas y un mercancías que se comercian entre intercambio anual de bienes y servicios con un valor de 6.5 billones de dólares.5 Estados Unidos, Canadá y México. Con anterioridad al TLC, los aranceles mexicanos promediaban alrededor de 250% de los aranceles de Estados Unidos. Esto restringía las exportaciones estadounidenses a México. El TLC eliminó de inmediato los aranceles sobre más de la mitad de los aproximadamente 9 000 artículos que se comercian entre estos dos países, y estableció las bases para la eliminación paulatina de los otros aranceles en lapsos diversos de hasta 15 años.
Slide 45: El TLC subraya la interdependencia económica de Estados Unidos, México y Canadá. Aunque los tres países tienen sistemas políticos e historias culturales separadas, su proximidad geográfica estimuló una sociedad económica que compitiera mejor en el mercado global. LA NUEVA EUROPA ORIENTAL La Guerra Fría ha terminado, el comunismo está desapareciendo rápidamente, y el capitalismo se está expandiendo por todo el mundo. Durante los últimos años, Alemania se ha reunificado, países como Polonia y Rumania han adoptado gobiernos democráticos y la antigua Unión Soviética se ha convertido en un conjunto de estados independientes que procuran implantar reformas con base en el mercado. El TLC está dando un gran impulso a los exportadores estadounidenses de equipos de telecomunicaciones. AT&T está exportando a México 150 millones de dólares de cable de fibra óptica, que se fabrica en esta planta de Atlanta, Georgia. Más de 8 300 millas de cable de fibra óptica de AT&T y equipo de interruptores servirán para conectar 54 ciudades y pueblos mexicanos. El TLC también está ayudando a AT&T a competir en México, donde las subsidiarias mexicanas de Ericsson, de Suecia, y Alcatel, de Francia, habían tenido un mercado cautivo. En términos del ambiente global cambiante, la expansión del capitalismo hace que el mundo sea más pequeño. Los negocios tienen nuevos mercados que conquistar. Además, los trabajadores bien capacitados y confiables de países como Hungría, la República Checa y Eslovaquia proporcionan una rica fuente de mano de obra de bajo costo. La implantación de mercados libres en la Europa Oriental refuerza todavía más la creciente interdependencia entre los países del mundo y el potencial para que los bienes, la mano de obra y el capital se puedan desplegar con facilidad a través de las fronteras nacionales. ¿QUÉ SIGUE? ¿UN BLOQUE DE LA CUENCA DEL PACÍFICO? Con la culminación de un mercado común europeo y una zona norteamericana de libre comercio, ¿puede estar lejano un bloque de comercio de la cuenca del Pacífico? En este momento, no es más que una simple especulación. Pero la creación de un bloque de la cuenca del Pacífico —que podría incluir países como Japón, China, Australia, Taiwán, Tailandia y Corea del Sur— convertiría a ésta en una región con más confianza en sí misma y mejor capacitada para proporcionar tanto materias primas como mercados dentro de la zona. Además, una cuenca del Pacífico unificada tendría mayor peso en el comercio con América del Norte y Europa. θ Para enfrentar el desafío internacional Una economía global presenta a los administradores desafíos que nunca antes habían tenido que confrontar, cuando sus operaciones estaban limitadas por las fronteras nacionales. Enfrentan sistemas legales y políticos diferentes. Tienen frente a sí distintos climas económicos y diversas políticas impositivas. Pero también tienen que tratar con diversas culturas nacionales —valores y prácticas primordiales que caracterizan a países específicos—, muchas de las cuales no se parecen en absoluto a aquellas a las que han estado acostumbrados a tratar durante toda su vida. Si éste fuera un libro de texto sobre economía, diseccionaríamos cuidadosamente las implicaciones económicas de una economía global para los administradores. Pero este libro se ocupa del cultura nacional comportamiento organizacional y la comprensión de la gente en el trabajo. En consecuencia, veamos las razones por las que los administradores, especialmente Valores y prácticas primarias que aquellos que han nacido y se han criado en Estados Unidos, con frecuencia caracterizan a un país en particular. encuentran tan difícil manejar a la gente en países extranjeros.
Slide 46: Prejuicios estadounidenses Se ha señalado que los estadounidenses sufren especialmente de localismo, localismo es decir, que ven al mundo únicamente a través de sus propios ojos y perspectivas.6 Visión reducida del mundo, Las personas que tienen una perspectiva local no reconocen que otros puedan tener incapacidad de reconocer diferentes formas de vivir y trabajar. Vemos esto con más claridad en el conocimiendiferencias entre la gente. to de idiomas extranjeros por parte de los estadounidenses. Mientras que no es raro que los europeos hablen tres o cuatro idiomas, los estadounidenses son casi totalmente monolingües. Las razones probablemente reflejen el enorme mercado doméstico de Estados Unidos, su separación geográfica respecto de Europa y Asia y la realidad de que el inglés se ha convertido en el idioma internacional de los negocios en muchas partes del mundo. También se ha criticado frecuentemente a los estadounidenses de tener puntos de vista etnocéntricos.7 Creen que sus valores culturales y costumbres son punto de vista etnocéntrico superiores a los de los demás. Esto puede ofrecer otra explicación de por qué los La creencia de que los valores y estadounidenses no aprenden otros idiomas. Muchos piensan que su idioma es usos culturales de uno misma son superior y que es responsabilidad del resto del mundo aprender inglés. superiores a los de los demás. Hay abundancia de historias que ilustran los problemas creados cuando los administradores estadounidenses no comprenden las diferencias culturales. Consideremos los siguientes ejemplos. Un administrador estadounidense, transferido recientemente a Arabia Saudita, tuvo éxito al tratar de conseguir un contrato millonario de manos de un fabricante saudita. El representante del fabricante había llegado a la reunión con varias horas de retraso, pero el ejecutivo estadounidense lo consideró de poca importancia. El estadounidense se vio sorprendido y frustrado al enterarse después de que el saudita no tenía intención alguna de cumplir con el contrato. Había firmado sólo por ser amable después de haber llegado tarde a la reunión. Cierto ejecutivo estadounidense que trabajaba en Perú era considerado como frío e indigno de confianza porque, en las discusiones cara a cara, constantemente se retiraba hacia atrás. El ejecutivo no entendía que en Perú es costumbre acercarse mucho a la persona con la que uno está hablando. Un administrador estadounidense en Japón ofendió a un ejecutivo japonés de alto rango al no brindarle el respeto que merecía su puesto. Sucedió que el primero fue presentado al ejecutivo japonés en la oficina de este último. El estadounidense supuso que se trataba de un ejecutivo de bajo nivel y le prestó poca atención debido a que la oficina que ocupaba era pequeña y estaba amueblada con austeridad. El estadounidense no se había percatado de que las oficinas de los altos ejecutivos no hacen ostentación de los símbolos de status como lo hacen sus contrapartes en Estados Unidos.8 El localismo y el etnocentrismo estadounidenses pueden no haberse debilitado en el periodo posterior a la segunda Guerra Mundial, cuando Estados Unidos daba cuenta de 75% del producto nacional bruto mundial. Pero es una “enfermedad que amenaza la vida” hoy en día, cuando las empresas estadounidenses producen sólo cerca de 22% del PNB del mundo.9 La cuestión es que el mundo ya no está dominado por el poderío económico de Estados Unidos y, en consecuencia, a menos que los administradores estadounidenses venzan su localismo y su etnocentrismo, no podrán sacarle todo el provecho posible a las nuevas oportunidades globales. • A menos de que los administradores estadounidenses venzan el localismo y el etnocentrismo, no podrán sacar pleno provecho de las nuevas oportunidades globales. Los extranjeros en Estados Unidos No suponga que los estadounidenses son los únicos que cometen errores estando en suelo extranjero. La ignorancia cultural corre en ambas direcciones. Dueños extranjeros controlan ahora más de 12% de los activos industriales estadounidenses, y emplean a más de 3 millones de trabajadores estadounidenses. Sólo en un año reciente, los inversionistas extranjeros adquirieron casi 400 negocios estadounidenses, con un valor total de 60 000 millones de dólares.10 Sin embargo, estos dueños extranjeros enfrentan los mismos desafíos y cometen los mismos errores que los ejecutivos estadounidenses han cometido durante muchos años en ultramar.11
Slide 47: .... El CO en las noticias .... Con patrones japoneses, los estadounidenses encuentran el trabajo mejor y peor etex Inc. es una empresa conjunta estadounidensejaponesa que fabrica asientos para automóviles en el suroeste del estado de Ohio. La compañía obtiene altas calificaciones de sus obreros por la forma en que se les trata. La fábrica es inmaculada, bien iluminada, diseñada ergonómicamente y con aire acondicionado. Cada trabajador (o “asociado”) es parte de un equipo. Los miembros del equipo fomentan la camaradería y evitan el aburrimiento cambiando puestos cada dos horas, moviéndose entre los 18 puestos de ensamble en unos cuantos días. Sin embargo, los administradores estadounidenses de Setex no son tan positivos cuando hablan de sus jefes japoneses y de las prácticas administrativas japonesas. Los administradores estadounidenses se quejan específicamente de los procesos de toma de decisiones de Setex, la falta de retroalimentación de sus superiores japoneses, las barreras transculturales a la comunicación y las largas horas que los ejecutivos japoneses esperan que trabajen sus administradores S estadounidenses. Los administradores estadounidenses dicen que no se les permite tomar decisiones ni utilizar su talento a plenitud. El enfoque japonés para la toma de decisiones presenta un consenso compartido que frustra a los administradores estadounidenses, acostumbrados a la responsabilidad y el reconocimiento individual. Los estadounidenses, enérgicos y ambiciosos, frecuentemente se sienten fuera de lugar. Los administradores estadounidenses se quejan de la falta de retroalimentación de sus jefes japoneses. Aun cuando su trabajo es sobresaliente, algunos administradores se quejan de que no se les asciende simplemente porque no son japoneses. La comunicación presenta otro problema. Por ejemplo, las diferencias de idiomas obstaculizan la comprensión mutua. El inglés que hablan los japoneses a veces es difícil de comprender para los estadounidenses, y la terminología japonesa frecuentemente los confunde. Por ejemplo, un administrador estadounidense preguntó: “¿Qué diferencia hay entre llamar a alguien trabajador por hora, o llamarlo asociado?” Pero para los japoneses, ¡sí hay diferencia! Agréguese el hecho de que los jefes japoneses ocasionalmente hablan entre ellos en japonés y envían mensajes de ida y vuelta por fax a Japón en su idioma natal, y los estadounidenses, que no hablan japonés, comienzan a sentirse fuera de la jugada. Los administradores japoneses vienen de una cultura que enfatiza el trabajo en equipo, la armonía y el consenso en la compañía. Ven el lugar de trabajo como una familia ampliada. Como tal, esperan que sus administradores estadounidenses den prioridad a la compañía sobre su vida personal. Mientras que los estadounidenses generalmente esperan pasar tiempo con sus familias, los japoneses pasan largas horas después del trabajo socializando y acumulando años de tiempo vacacional no utilizado. Los administradores estadounidenses de Setex encuentran difícil ajustarse a puestos que parecen consumirles toda la vida. Fuente: Basado en T.F. O’Boyle en The Wall Street Journal (27 de noviembre de 1991), pág. Al. Por ejemplo, los estadounidenses están acostumbrados a la estabilidad. Cuando los nuevos dueños, con diferentes estilos de administración, toman una compañía estadounidense, los trabajadores suelen sentirse amenazados por una alta incertidumbre, que, no obstante, a menudo es pasada por alto por los administradores extranjeros. Algunos dueños extranjeros, en particular aquellos que provienen de culturas relativamente homogéneas, tienen actitudes estereotipadas, fuera de moda, hacia las mujeres y las minorías, que generan mala voluntad. Muchos empleados estadounidenses se quejan de que se sienten fuera de las redes personales establecidas en las corporaciones tradicionales, asiáticas y europeas que adquieren compañías estadounidenses. Los administradores japoneses, para citar un ejemplo, tienen días laborales de 10 a 12 horas, y luego socializan hasta la medianoche. Muchos negocios importantes se llevan a cabo en estas reuniones sociales, pero los administradores estadounidenses quedan excluidos, y
Slide 48: esta exclusión origina resentimiento y desconfianza. La forma japonesa de tratar a la gente también confunde a los estadounidenses. Por ejemplo, la comunicación suele ser más difícil. Los estadounidenses valoran la franqueza; tienden a decir exactamente lo que quieren decir. Los japoneses son más sutiles y consideran esta franqueza como ruda y abrasiva. El énfasis japonés sobre el consenso de grupo es otra práctica que no se ajusta bien a las prácticas en Estados Unidos. Los estadounidenses, acostumbrados a tomar decisiones rápidamente, se frustran por lo que interpretan como demoras innecesarias.12 θ La pregunta pertinente: ¿Se están volviendo más homogéneas las culturas nacionales? Se puede argumentar que la creación de una verdadera aldea global está invalidando la preocupación sobre las diferencias culturales. Hoy en día, cuando se ve Cable News Network (CNN) en más de 140 países, cuando los Levi’s son tan populares en Moscú como en Dallas, y cuando una parte considerable de los estudiantes inscritos en programas estadounidenses de posgrado en administración de empresas son extranjeros que esperan regresar a sus países de origen para practicar la administración, puede ser ingenuo pensar que las diferencias culturales son muy importantes. De ser así, lo son sólo a corto plazo. A la larga, la aldea global se convertirá en una sola cultura homogénea; es decir, una ensaladera mundial donde casi desaparecerán las diferencias transculturales. ¿Es correcto este argumento? ¿Se están volviendo más homogéneas las culturas nacionales? En un nivel, sí.13 La investigación demuestra que las estrategias, estructuras y tecnologías organizacionales se parecen cada vez más. Sin embargo, todavía existen diferencias entre la gente dentro de las organizaciones que se hallan en culturas diferentes.14 En otras palabras, la cultura nacional continúa siendo una fuerza poderosa para explicar una gran proporción del comportamiento organizacional. En apoyo adicional a este punto de vista, la investigación que comparó empleados de 40 países llegó a la conclusión de que la cultura nacional explicaba aproximadamente 50% de las diferencias en las actitudes y el comportamiento de estos empleados.15 Si la gente se estuviera volviendo más homogénea, podríamos adoptar un en-foque libre de cultura para el comportamiento organizacional. Pero parece que no se justifica un enfoque así en este momento, por las siguientes razones: (1) existen diferencias en el CO a través de culturas nacionales; (2) estas diferencias explican una gran proporción de la variación en actitudes y comportamientos, y (3) actualmente, y tal vez durante varios años en el futuro, estas diferencias no disminuirán en forma significativa. Respecto del último punto, podríamos especular que a pesar del enorme incremento en la comunicación transcultural, continúan existiendo tradiciones y costumbres singulares especificas para algunos países, que modelan las actitudes y el comportamiento de la gente en ellos. ¿Se están homogeneizando las culturas nacionales? En algunos aspectos, sí. Veamos estas parejas chinas, que prefieren los bailes estilo occidental al t´ai chi, el ejercicio matutino de meditación tradicional. Sin embargo, en el lugar del trabajo, diferencias culturales significativas desafían a las compañías extranjeras que operan en China. Los administradores confrontan la cultura rígidamente jerárquica de China, donde no cabe la Idea de que los administradores jóvenes indiquen a los trabajadores de mayor edad lo que deben hacer, y los empleados trabajan en compañías controladas por el Estado que no proporcionan ningún incentivo para el ascenso. θ Evaluación de las diferencias entre países A los niños estadounidenses se les enseña desde muy pequeños los valores de la individualidad y la singularidad. En contraste, a los niños japoneses se les enseña a ser jugadores de equipo, a trabajar dentro del grupo y a ajustarse a las normas. Una parte significativa de la educación de los estudiantes estadounidenses es aprender a pensar, analizar y cuestionar. A sus contrapartes japoneses se les premia por referir hechos. Estas prácticas diferentes de
Slide 49: socialización reflejan diferentes culturas, y no es de sorprender que den como resultado distintos tipos de empleados. El trabajador estadounidense promedio es más competitivo y enfocado en sí mismo que el trabajador japonés. Es posible que las predicciones del comportamiento de los empleados, basado en muestras de los trabajadores estadounidenses, estén fuera de la ruta correcta cuando se aplican a una población de empleados —como los japoneses— que se desarrollan mejor en tareas estandarizadas, como parte de un equipo de trabajo, con decisiones y recompensas basadas en el grupo. Es relativamente fácil obtener lecturas acerca de la cultura japonesa, pues se han escrito docenas de libros y cientos de artículos sobre este tema. Pero, ¿cómo se puede conocer una cultura nacional de Venezuela o Dinamarca? O, si usted fuera un estadounidense empleado por la empresa National Semiconductor en California, y su compañía lo transfiriera a Israel, ¿cómo podría aprender acerca de la cultura israelí? Una idea popular es que se debe hablar con la gente del país en cuestión, venezolanos, daneses o israelíes. Sin embargo, la evidencia sugiere que esto rara vez sale bien.16 ¿Por qué? Porque la gente que ha nacido y se ha criado en un país está totalmente programada, de acuerdo con las normas de su cultura, para cuando llegue a adulta. Entienden cómo se hacen las cosas y pueden trabajar cómodamente dentro de las normas no escritas de su país, pero no pueden explicar su cultura a otra persona. La cultura impregna todo, pero está escondida. La mayor parte de la gente no se da cuenta de la forma en que su cultura la ha moldeado. Para la gente, la cultura es lo que el agua para el pez. Está ahí todo el tiempo, pero no se da cuenta de ello. De manera que una de las frustraciones de ir a una cultura diferente es que los “nativos” frecuentemente son los menos capaces de explicar la singularidad de sus características a un extraño. Para ilustrar la dificultad de describir con precisión las cualidades únicas de la cultura propia, si el lector es estadounidense criado en Estados Unidos, pregúntese, ¿cómo son los estadounidenses? Piense por un momento y luego vea cuántos de los puntos de la tabla 2-1 ha identificado correctamente. Aunque es difícil comprender lo que es la cultura extranjera a partir de lo que le digan sus nativos, hay un cuerpo de investigación, que se amplía cada vez más, que indica cómo varían las culturas y cuáles son las diferencias clave entre, digamos, Estados Unidos y Venezuela. Veamos dos de los marcos de investigación mejor conocidos. El marco Kíuckhohn-Strodtbeck Uno de los enfoques al que más se hace referencia para analizar variaciones entre las culturas es el marco Kluckhohn-Strodtbeck.17 Este marco identifica seis dimensiones culturales básicas: la relación con el ambiente, la orientación en el tiempo, la naturaleza de la gente, la orientación a la actividad, el enfoque de responsabilidad y el concepto del espacio. En esta sección revisaremos cada una de estas dimensiones. Tabla 2-1 ¿Cómo son los estadounidenses? Los estadounidenses son muy informales. Tienden a tratar a la gente de la misma manera, aun cuando haya grandes diferencias en edad o status social. Los estadounidenses son directos. No le dan rodeos a las cosas. Para algunos extranjeros, esto puede parecer un comportamiento hosco o incluso grosero. Los estadounidenses son competitivos. Algunos extranjeros pueden encontrarlos demasiado asertivos o autoritarios. Los estadounidenses son realizadores. Tienden a llevar un marcador, ya sea que estén en el trabajo o en un deporte. Enfatizan los logros. Los estadounidenses son independientes e individualistas. Asignan un alto valor a la libertad y creen que todo individuo puede modelar y controlar su destino, Los estadounidenses son inquisitivos. Hacen muchas preguntas, incluso a alguien a quien acaban de conocer. Muchas de estas preguntas pueden ser triviales (“¿Cómo le va?”) o personales (“¿Qué clase de trabajo hace usted?”). A los estadounidenses les disgusto el silencio. Prefieren hablar del clima que tener lagunas de silencio en la conversación. Los estadounidenses aprecian la puntualidad. Se ajustan a sus citas y viven de acuerdo con sus compromisos y el reloj. Los estadounidenses aprecian la limpieza. Frecuentemente parecen obsesionados con el baño, la eliminación de olores corporales y el uso de ropa limpia. Fuente: Basado en M. Ernest led.), Predeparture Orientation fiondbook: For Foreign Students and Scholars Planning to Study ¡n the United States (Washington, OC.: US. Information Agency, Bureau of Cultural
Slide 50: Affairs,1984), págs. 103-105; A. Benneft, “American Culture is Offen a Puzzle for Foreign Managers in the US”., Walt Street Journal 112 de febrero de 1986), pág. 29; “Don’t Think Our Way is fhe Only Woy”, The Pryor Repotr (febrero de 1988), pág. 9; y B.J. Wattenberg, “The Attitudes Behind American Exceptionalism”. OS. News & World Report (7 de agosto de 1989), pág. 25. LA RELACIÓN CON EL AMBIENTE ¿Está la gente dominada por su ambiente, en armonía con él, o es capaz de dominarlo? En muchos países del Medio Oriente, la gente considera la vida como esencialmente predeterminada. Cuando sucede algo, tiende a verlo como “voluntad de Dios”. En contraste, los estadounidenses y los canadienses creen que pueden controlar a la naturaleza. Por ejemplo, están dispuestos a gastar miles de millones de dólares cada año para la investigación del cáncer, porque creen que se puede identificar la causa del cáncer, encontrar una cura y, con el tiempo, erradicar la enfermedad. Entre estos dos extremos existe un punto de vista más moderado que busca armonía con la naturaleza. En muchos países del Lejano Oriente, por ejemplo, la forma que la gente tiene de enfrentar el ambiente es trabajar alrededor de él. Debe esperarse que estas diferentes perspectivas hacia el ambiente influyan en las prácticas organizacionales. Tómese el establecimiento de metas como un ejemplo. En una sociedad subyugada no es posible que el establecimiento de metas sea muy popular. ¿Por qué fijar metas, si se cree que la gente no puede hacer mucho para alcanzarlas? En una sociedad de armonía es posible que se utilicen las metas, pero se esperan desviaciones, y es posible que las sanciones sean mínimas si se fracasa en el logro de dichas metas. En una sociedad de dominación, las metas se utilizan ampliamente, se espera que la gente las alcance, y las sanciones por fallas tienden a ser bastante altas. LA ORIENTACIÓN EN EL TIEMPO ¿Se enfoca la cultura en el pasado, el presente o el futuro? Las sociedades difieren en el valor que le asignan al tiempo. Por ejemplo, las culturas occidentales conciben el tiempo como un recurso escaso. “El tiempo es oro” y debe utilizarse con eficiencia. Los estadounidenses se concentran en el presente y el futuro cercano. Se pueden ver evidencias de esto en la orientación a corto plazo de las evaluaciones de desempeño. En una organización estadounidense típica se evalúa a la gente cada seis meses o una vez al año. Los japoneses, en contraste, adoptan un punto de vista más largo y esto se refleja en sus métodos de evaluación del desempeño. A los trabajadores japoneses frecuentemente se les da diez años o más para demostrar su valía. Algunas culturas consideran el tiempo desde otro enfoque: se concentran en el pasado. Por ejemplo, los italianos siguen sus tradiciones y tratan de preservar sus prácticas históricas. Cuando United Arrimes cambió de ser un transportista nacional a una línea aérea internacional que presta servicios en IB países, desarrolló un programa de capacitación llamado Des! Airline—The Global Challange (La mejor línea aérea: el desafío global. La misión del programa era inculcar en cada empleado que brinda servicios a los clientes en tierra o durante el vuelo, una “concientización internacional” y un compromiso con el “servicio de clase mundial”. Parte de la capacitación incluía dar a los empleados una visión global de las diferencias culturales en la orientación en el tiempo. Por ejemplo, los empleados aprendieron que los australianos tienen un sentido más informal del tiempo que los estadounidenses. Al comprender esto, los empleados de United necesitarían comenzar el abordaje de un vuelo a Sidney con mayor anticipación que en un vuelo a Nueva York.
Slide 51: El conocimiento de la orientación en el tiempo en las distintas culturas puede proporcionar elementos de juicio sobre la importancia de las fechas limite, ya sea que la planeación de largo plazo se practique ampliamente o se dé preferencia a la duración de los trabajos asignados o a la importancia del retraso. Este concepto puede explicar, por ejemplo, por qué los estadounidenses están obsesionados por concertar y respetar las citas. También sugiere por qué no todas las sociedades están tan enamoradas de los dispositivos de ahorro de tiempo —como las agendas, la mensajería de entrega inmediata, los teléfonos para automóvil, el correo electrónico y los faxes— como lo están los estadounidenses. LA NATURALEZA DE LA GENTE ¿Concibe una cultura a la gente como buena, mala o con alguna mezcla de ambas? En muchos países en desarrollo, la gente se ve a si misma como básicamente honesta y digna de confianza. Por otra parte, Corea del Norte adopta un punto de vista bastante malo respecto de la naturaleza humana. Los estadounidenses tienden a estar en algún punto intermedio, ya que ven a la gente como básicamente buena, pero son cautos para no ser sorprendidos. Es fácil advertir cómo el punto de vista de una cultura respecto de la naturaleza de la gente puede influir en el estilo de liderazgo dominante de sus administradores. Es posible que se encuentre un estilo más autocrático en países que ponen más atención a los aspectos malos de la gente. Un estilo participativo o incluso de “dejar hacer” posiblemente prevalezca en países que enfatizan los valores de confianza. En las culturas mixtas, es posible que el liderazgo promueva la participación, pero proporcione controles cercanos que puedan identificar rápidamente las desviaciones. LA ORIENTACIÓN DE LA ACTIVIDAD Algunas culturas dan más peso al hacer o a la acción y enfatizan los logros. Otras culturas valoran más el ser o el vivir el momento, y enfatizan la experiencia de la vida buscando una gratificación inmediata de sus deseos. Otras más se enfocan en controlar. Éstas enfatizan la restricción de los deseos desprendiéndose anímicamente de los objetos. Los estadounidenses viven en sociedades orientadas a la acción. Trabajan duro y esperan ser recompensados con promociones, incremento de salarios y otras formas de reconocimiento de sus logros. México, en contraste, está orientado a la existencia. La siesta de la tarde es consistente con un ritmo más lento y una orientación de la cultura a disfrutar el momento. Los franceses tienen una orientación hacia el control y dan énfasis a la racionalidad y la lógica. La comprensión de la orientación de las actividades de una cultura puede proporcionar elementos de juicio respecto del enfoque de la gente hacia el trabajo y el entretenimiento, la forma en que toma decisiones y los criterios que utiliza para la asignación de recompensas. Por ejemplo, en culturas con una orientación dominante hacia el ser, es posible que las decisiones sean emocionales. En comparación, las culturas que exaltan la acción y el control tal vez enfaticen el pragmatismo y la racionalidad en la toma de decisiones, respectivamente. EL FOCO DE RESPONSABILIDAD Las culturas pueden clasificarse de acuerdo con el sitio que ocupa la responsabilidad en el bienestar de los otros. Por ejemplo, los estadounidenses son altamente individualistas. Utilizan las características y logros personales para definirse a sí mismos. Creen que la responsabilidad de una persona es preocuparse por sí misma. Países como Malasia e Israel se enfocan más en el grupo. En un kibutz israelí, por ejemplo, la gente comparte tareas y recompensas. El énfasis está en la armonía, la unidad y la lealtad del grupo. Los ingleses y los franceses siguen otra orientación al apoyarse en las responsabilidades jerárquicas. Los grupos sociales en estos países están clasificados de acuerdo con una jerarquía, y la posición de un grupo permanece esencialmente estable en el curso del tiempo. Las sociedades jerárquicas tienden a ser aristocráticas. Esta dimensión de la cultura tiene consecuencias en el diseño de los puestos, la toma de decisiones, los patrones de comunicación, los sistemas de remuneración y las prácticas de selección de personal en las organizaciones. Por ejemplo, la selección de personal en las sociedades individualistas enfatiza los logros personales. En las sociedades de grupo, trabajar bien con otros es posible que sea de importancia fundamental. En las sociedades jerárquicas las decisiones de selección se hacen sobre la base de la clasificación social de un candidato. Esta dimensión ayuda a explicar la popularidad en Estados Unidos del resumen curricular, que enumera los logros personales, y la connotación negativa del nepotismo (la contratación de parientes) 18 LA CONCEPCIÓN DEL ESPACIO La última dimensión del marco Kluckhohn-Strodtbeck se relaciona con la posesión del espacio. Algunas culturas son muy abiertas y llevan a cabo los negocios en público. En el otro extremo están las culturas que le dan más énfasis al mantenimiento de las cosas en privado. Muchas sociedades mezclan las dos y están en algún punto intermedio. Las organizaciones japonesas reflejan la naturaleza pública de su sociedad. Por ejemplo, hay pocas oficinas
Slide 52: privadas. Los administradores y los empleados operativos trabajan en el mismo cuarto, sin mamparas que separen sus escritorios. Las compañías estadounidenses también reflejan sus valores culturales. Utilizan oficinas separadas y privacidad para reflejar el estatus. Las reuniones importantes se tienen a puerta cerrada. Con frecuencia algunos espacios se destinan para el uso exclusivo de individuos específicos. En sociedades que tienen una orientación mixta, hay una mezcla de la privacidad y lo público. Por ejemplo, puede haber una oficina grande cuyas paredes tengan una altura sólo de 1.5 a 1.8 m, creando así una privacidad limitada”. Estas diferencias en el concepto del espacio tienen obvias implicaciones para las preocupaciones organizacionales como el diseño del trabajo y la comunicación. Tabla 2-2 Variaciones en las dimensiones de valor de Kluckhahn-Strodtbeck Dimensión de valor Relación con el ambiente Orientación en el tiempo Naturaleza de la gente Orientación de la actividad Foco de responsabilidad Concepción del espacio Variaciones Dominación Armonio Pasado Buena Ser Individualista Privado Presente Mixta Controlar De grupo Mixto Subyugación Futuro Malo Hacer Jerárquica Público Nota: La línea quebrada indica el sitio en que Estados Unidos tiende a estar en dichas dimensiones individualismo Atributo de la cultura nacional que describe un marco de referencia social más o menas vaga en el que la gente enfatiza sólo la preocupación por si misma y su familia inmediata. RESUMEN La tabla 2-2 de esta página define las seis dimensiones culturales del marco Kluckhohn-Strodtbeck y las variaciones posibles para cada uno. Como punto de referencia, la línea quebrada identifica el lugar que tiende a ocupar Estados Unidos en estas dimensiones. El marco de Hofstede Geert Hofstede ha elaborado un análisis más amplio de la diversidad cultural.19 En contraste con la mayoría de los estudios organizacionales anteriores, que incluían un número limitado de países o analizaban diferentes compañías en distintos países, Hofstede encuestó a más de 116 000 empleados de 40 países, que trabajaban para una sola corporación multinacional. Esta base de datos eliminaba cualquier diferencia que pudiera atribuirse a prácticas y políticas diversas en diferentes compañías, de manera que cualquier variación que se encontrara entre países podría atribuirse con confianza a la cultura nacional. distancia al poder ¿Qué encontró Hofstede? Su enorme base de datos confirmó que la cultura Atributo de una cultura nacional que nacional tiene gran impacto sobre los valores y actitudes en el trabajo de los empleadescribe el grado en que una dos. Algo de mayor importancia es que descubrió que los administradores y empleasociedad acepta que el poder de las dos varían en cuatro dimensiones de la cultura nacional: (1) el individualismo en instituciones y organizaciones esté comparación con el colectivismo; (2) la distancia al poder; (3) la evasión de la incertidumbre, y (4) la cantidad en comparación con la calidad de vida. (En realidad, distribuido de manera desigual. Hofstede llamó a esta cuarta dimensión la masculinidad en comparación con la femineidad, pero hemos cambiado sus términos a causa de su fuerte connotación sexual.) Atributo de una cultura nacional que describe un riguroso marco de referencia social, en el que la gente espera que los otros, en los grupos de que forma parte, cuiden de ella y la protejan. EL INDIVIDUALISMO EN COMPARACIÓN CON EL COLECTIVISMO El individualismo se refiere a un marco social bastante holgado, en el que se supone principalmente que la gente debe ver por sus propios intereses y los de su familia inmediata. Esto es posible por la gran libertad que una sociedad así otorga a los individuos. Su opuesto es el colectivismo, que se caracteriza por un marco social riguroso, en el que la gente espera que el resto de los miembros de los grupos a los que pertenece (como una organización) vele por ella y la proteja cuando se encuentra en colectivismo
Slide 53: dificultades. A cambio de esta seguridad, piensa que le debe una lealtad absoluta al grupo. Hofstede encontró que el grado de individualismo en un país está relacionado muy de cerca con la riqueza del mismo. Países ricos como Estados Unidos, Gran Bretaña y Países Bajos son muy individualistas. Los países pobres como Colombia y Pakistán son muy colectivistas. LA DISTANCIA AL PODER Es natural que la gente varíe en sus habilidades físicas e intelectuales. Esto, a su vez, crea diferencias en la riqueza y el poder. ¿Cómo trata una sociedad estas desigualdades? Hofstede utiliza el término distancia al poder como una medida del grado en el que una sociedad acepta el hecho de que el poder en las instituciones y organizaciones está distribuido en forma desigual. Una sociedad con mucha distancia al poder acepta amplias diferencias en el poder dentro de las organizaciones. Los empleados muestran mucho respeto para aquellas personas que están en posiciones de autoridad. Los títulos, el rango y el estatus tienen mucho peso. Al negociar en países con mucha distancia al poder, las compañías encuentran que es de gran ayuda enviar representantes con títulos por lo menos tan elevados como aquellos de los interlocutores con los que están negociando. Países con mucha distancia al poder son Filipinas, Venezuela e India. En contraste, una sociedad con poca distancia al poder minimiza las desigualdades tanto como es posible. Los superiores conservan su autoridad, pero los empleados no se sienten temerosos ante el jefe. Dinamarca, Israel y Austria son ejemplos de países donde la distancia al poder es muy corta. LA EVASIÓN DE LA INCERTIDUMBRE Vivimos en un mundo de incertidumbre. El futuro es en gran parte desconocido, y siempre lo será. Las sociedades responden a esta incertidumbre en formas diferentes. Algunas socializan a sus miembros para que la acepten con ecuanimidad. La gente de dichas evasión de la incertidumbre sociedades se siente más o menos cómoda con los riesgos. También son relativamente tolerantes con respecto al comportamiento y opiniones que difieren de Atributo de una cultura nacional que describe hasta qué punto una los suyos, porque no se sienten amenazados por ellos. Hofstede describe a tales sociedad se siente amenazada por como sociedades con poca evasión de la incertidumbre; es decir, la gente se siente situaciones inciertas y ambiguas, y relativamente segura. Algunos países que entran en esta categoría son Singapur, trata de evitarías. Suiza y Dinamarca. Una sociedad con una alta evasión de la incertidumbre se caracteriza por un alto nivel de ansiedad entre su gente, que se manifiesta en nerviosismo, tensión y agresividad. Puesto que la gente se siente amenazada por la incertidumbre y la ambigüedad en estas sociedades, se crean mecanismos para proporcionar seguridad y reducir el riesgo. Es posible que las organizaciones tengan reglas más formales; habrá menos tolerancia a las desviaciones de ideas y comportamientos, y los miembros se esforzarán en creer en verdades absolutas. No es de sorprender que en las organizaciones de países con una alta evasión de la incertidumbre, los empleados muestren una movilidad de puestos relativamente baja y el empleo vitalicio sea una política ampliamente practicada. Países como a Japón, Portugal y Grecia están incluidos en esta categoría. cantidad de vida LA CANTIDAD EN COMPARACIÓN CON LA CALIDAD DE VIDA La cuarta dimensión, al igual que el individualismo y el colectivismo, representa una dicotomía. Algunas culturas dan mayor importancia a la cantidad de vida y valoran la energía y la adquisición de dinero y cosas materiales. Otras culturas enfatizan la calidad de vida, la importancia de las relaciones, y muestran sensibilidad y preocupación por el bienestar de otras personas. Hofstede encontró que Japón y Austria tienen altas calificaciones en la dimensión de la cantidad. En contraste, Noruega, Suecia, Dinamarca y Finlandia tienen altas calificaciones en la dimensión de la calidad. Atributo de la cultura nacional que describe a qué punto los valores sociales están caracterizados por la asertividad y el materialismo. calidad de vida Atributo de la cultura nacional que enfatizo las relaciones y la preocupación por otros. ESTADOS UNIDOS Y OTROS PAÍSES EN LAS DIMENSIONES DE HOFSTEDE Al comparar los 40 países en las cuatro dimensiones, Hofstede encontró que la cultura estadounidense tiene las siguientes jerarquías: • • • • Individualismo en comparación con el colectivismo = en individualismo, el más alto entre todos los países Distancia al poder = por debajo del promedio Evasión de la incertidumbre = muy por debajo del promedio Cantidad en comparación con calidad de vida = bastante arriba del promedio en cantidad de vida
Slide 54: Estos resultados no son inconsistentes con la imagen mundial de Estados Unidos. La calificación por debajo del promedio en la distancia al poder corresponde con lo que uno pudiera esperar en un país que tiene un tipo representativo de gobierno con ideales democráticos. En esta categoría, Estados Unidos tendría menor rango que las naciones con una pequeña clase reinante y un gran conjunto de súbditos sin poder, y por encima de aquellas naciones con muy fuertes compromisos con los valores igualitarios. El estar muy por debajo del promedio en la evasión de la incertidumbre también es consistente con un tipo representativo de gobierno con ideales democráticos. Los estadounidenses se perciben a sí mismos como relativamente libres de las amenazas de la incertidumbre. La ética individualista es uno de los estereotipos utilizados con mayor frecuencia para describir a los estadounidenses, y, basados en la investigación de Hofstede, el estereotipo parece estar bien fundado. Se calificó a Estados Unidos como el país más individualista de todos los incluidos en el estudio. Por último, tampoco causó sorpresa la calificación bastante por encima del promedio respecto de la cantidad de vida. El capitalismo —que valora la iniciativa y el materialismo— también es consistente con las características de cantidad de Hofstede. Tabla 2-3 Ejemplos de las dimensiones culturales de Hofstede País Individualismo/ colectivismo Australia Individual Canadá Individual Inglaterra Individual Francia Individual Grecia Colectiva Italia Individual Japón Colectiva México Colectiva Singapur Colectiva Suecia Individual Estados Unidos Individual Venezuela Colectiva Distancia al poder Pequeña Moderada Pequeña Grande Grande Moderada Moderada Grande Grande Pequeña Pequeña Grande Evasión de la incertidumbre Moderada Bojo Moderada Alto Alta Alta Alta Alto Baja Baja Baja Alta Cantidad de vida* Fuerte Moderada Fuerte Débil Moderada Fuerte Fuerte Fuerte Moderada Débil Fuerte Fuerte Una puntuación débil de cantidad de vida es equivalente a una puntuación alta de calidad de vida. Fuente: Basado en G. Hofotede, Cultures and Organizations: Software of the Mind (Londres: McGraw-Hill, 1991 1. págs. 23-138. No tenemos espacio aquí para revisar los resultados que Hofstede obtuvo para los 40 países, aunque se presenta una docena de ejemplos en la tabla 2-3. Puesto que en el fondo nuestra preocupación es la identificación de similitudes y diferencias entre culturas, identifiquemos brevemente aquellos países que se parecen más y menos a Estados Unidos en las cuatro dimensiones. Estados Unidos es fuertemente individualista, pero califica bajo en la distancia al poder. Este mismo patrón lo exhibieron también Inglaterra, Australia, Suecia, Países Bajos y Nueva Zelanda. Aquellos que menos se parecían a Estados Unidos en estas dimensiones eran Venezuela, Colombia, Pakistán, Singapur y Filipinas. Estados Unidos alcanzó baja calificación en la evasión de la incertidumbre y alta en la cantidad de vida. Irlanda, Filipinas, Nueva Zelanda, India y Sudáfrica mostraron el mismo patrón. Aquellos que menos se parecían a Estados Unidos en estas dimensiones eran Chile, Portugal y la antigua República Yugoslava de Macedonia. θ La realidad del choque cultural Cualquier movimiento de un país a otro creará cierta confusión, desorientación y cataclismo emocional.20 Llamamos a esto choque cultural. Por ejemplo, la transferencia de un ejecutivo de Estados Unidos a Canadá requeriría del menor ajuste posible que se pudiera realizar. ¿Por qué? Porque Estados Unidos y Canadá tienen perfiles relativamente parecidos en función de las cuatro dimensiones culturales de Hofstede. Aun así, habría cierto choque cultural. El ejecutivo tendría choque cultural Confusión, desorientación y agitación emocional causadas por estar inmerso en una cultura que no es la propia.
Slide 55: que ajustarse a las diferencias, que incluirían la forma del gobierno representativo (los canadienses tienen un sistema parlamentario, muy parecido al de Gran Bretaña), los idiomas .... El CO en las noticias ... ¿No son los canadienses exactamente como sus vecinos del sur? a mayoría de los estadounidenses no perciben muchas diferencias entre ellos y los canadienses. Sin embargo, a muchos canadienses no les agrada el supuesto de los estadounidenses de que sean exactamente como sus vecinos del sur.2~ Por ejemplo, en una encueste, 79% de los canadienses encuestados dijeron que se consideraban diferentes de los estadounidenses. Sin embargo, no hubo consenso entre las personas que respondieran acerca de qué es exactamente lo que singulariza a los canadienses. Los estudios indican que los canadienses se perciben como más colectivos, tradicionales y más dispuestos a aceptar la autoridad gubernamental con pasividad que los estadounidenses. Los canadienses ven a los estadounidenses más agresivos, individualistas y violentos. En contraste, los canadienses se ven a sí mismos más preocupados por el ambiente y los pobres que sus vecinos del sur. También se consideran más modestos, abiertos, honrados y justos.. Pero las percepciones pueden estar equivocadas. Par ejemplo, diversas compañías canadienses manejadas por canadienses son competidoras feroces en el mercado estadounidense. Éstas incluyen Bombardier, Inc., Labatt Brewing Co., Northern Telecom, The Seagram Co., y Cineplex Odeon Corporation. Muchos de los ejecutivos de estas organizaciones son tan agresivos (o más) que sus contrapartes estadounidenses. L Dos hechos sugieren que los canadienses son más igualitarios que los estadounidenses. En primer lugar los canadienses apoyan mucho más a los sindicatos. En Estados Unidos, sólo 16% de los trabajadores están sindicalizados, en comparación con 37% en Canadá. En segunde lagar, la diferencia en la remuneración de la alta administración y supervisores de primera línea es mucho mayor en Estados Unidos. Los DGE en Estados Unidos ganan aproximadamente nueve veces más que los supervisores de primera línea. En Canadá, ganan sólo cinco veces más. Al examinar de cerca la investigación, las conclusiones más Significativas que se pueden hacer es que Canadá es una nación más regionalizada que Estados Unidos, y que los canadienses de habla inglesa (anglófonos) y los estadounidenses parecen ser más parecidos en sus estilos de comunicación e influencia que los anglófonos y canadienses de habla francesa (francófonos). Por ejemplo, la evidencia de la investigación indica que los francófonos tienen un enfoque más competitivo para las negociaciones que los estadounidenses o los canadienses anglófonos. Los canadienses son diferentes de los estadounidenses, pero las diferencias son nebulosas en lugar de sustantivas. De hecho, las diferencias entre los canadienses de habla francesa y los de habla inglesa probablemente tengan más importancia que las diferencias entre los canadienses de habla inglesa y los estadounidenses. (Canadá es un país bilingüe, de habla inglesa y francesa) y hasta los días festivos (el día de Acción de Gracias en Canadá es a principios de octubre). Sin embargo, el choque cultural obviamente es más severo cuando los individuos cambian a culturas que son por demás disímbolas de su ambiente anterior. Se ha encontrado que el ajuste a un país extranjero sigue una curva en forma de U que contiene cuatro etapas distintas.22 Esto se muestra en la figura 2-2. La etapa 1 es de novedad. El recién llegado está emocionado y optimista. Su humor es bueno. Un visitante
Slide 56: temporal a un país extranjero sólo experimenta esta etapa. Una persona que pasa una semana o dos de vacaciones en una tierra extraña considera que las diferencias culturales son interesantes, hasta educativas. Sin embargo, el empleado que hace un cambio permanente o relativamente permanente, primero experimenta euforia y luego desilusión. En la etapa II, lo “pintoresco” rápidamente se vuelve “obsoleto”, y/o “tradicional”, “ineficiente”. La oportunidad de aprender un nuevo idioma se transforma en la realidad de luchar para comunicarse. Después de unos cuantos meses, el recién llegado toca fondo. En la etapa III, todas y cada una de las diferencias culturales se han vuelto flagrantemente claras. El sistema de interpretación básica del recién llegado, que funcionó muy bien en casa, ya no funciona. Se ve bombardeado por millones de imágenes, sonidos y otras claves que no puede interpretar. En esta etapa, la frustración y la confusión están más altas y el estado de ánimo es pésimo. Por último, comienza a adaptarse, y se disipan las respuestas negativas relacionadas con el choque cultural. En la etapa IV, ha aprendido lo que es importante y lo que puede pasar por alto en la nueva cultura. ¿Cuáles son las implicaciones de este modelo? Por lo menos hay dos. Primero, si usted llega a una tierra extranjera o es jefe de un recién llegado, espere el choque cultural. No es raro. Hasta cierto punto, todos pasamos por él. En segundo lugar, el choque cultural sigue un patrón relativamente previsible. Así, espere una euforia temprana, seguida por depresión y frustración. Sin embargo, después de unos cuatro a seis meses, la mayoría de la gente se acostumbra a su nueva cultura. Lo que antes era diferente y extraño se vuelve comprensible. θ Dentro de la organización: El desafío de la diversidad de la fuerza de trabajo Pasemos ahora a estudiar las diferencias entre las personas dentro de la organización. Es decir, pasemos al tema de la diversidad de la fuerza laboral. Lo que encontramos es que la composición de las organizaciones está cambiando para reflejar una mayor heterogeneidad de la población global. Además, la diversidad de la fuerza de trabajo está haciendo que se incorporen a las organizaciones personas con habilidades, experiencias y puntos de vista que, en el pasado, eran frecuentemente excluidas o subutilizadas. Unos cuantos ejemplos pueden ilustrar este último punto. Leigh Compton y su madre tenían varias cosas en común. Ambas se graduaron dentro del 1% más alto de su generación de preparatoria en el área de Chicago. Ambas fueron también a la University of Illinois y recibieron el grado académico en biología. Pero cuando la madre de Leigh se graduó en 1962, vio pocas oportunidades de trabajo para científicos en el ambiente de negocios estadounidense de esa época. De manera que, en lugar de continuar con un posgrado, como hubiera preferido, tomó un puesto como maestra de ciencias en preparatoria y los negocios perdieron un elemento valioso. Leigh, al graduarse en 1985, no vio tales barreras. Siguió para obtener su maestría y doctorado en Northwestern, y ahora es una exitosa gerente de proyectos en Genentech. Jack O’Malley fue diseñador de herramientas y matrices durante 42 años. Se jubiló en 1992 con una buena pensión. Sin embargo, a los seis meses estaba terriblemente aburrido. Aunque ya tenía 67 años, una pequeña empresa de St. Louis lo contrató como diseñador de tiempo completo. El dueño de la compañía dijo: “Es casi imposible para nosotros encontrar diseñadores de herramientas con la experiencia de Jack. Son pocos y excepcionales. Nuestro programa de reclutamiento de diversidad se ha enfocado en particular a personas mayores: tienen una experiencia muy rica y vienen altamente motivados”. Jim Kordosky tiene diez años de experiencia en la reparación de automóviles importados de lujo. Desea trabajar, pero, como viudo con tres niños, las responsabilidades familiares le hacen imposible comprometerse con un trabajo de tiempo completo. En virtud de que su patrón, la German Auto Clinic, ha ajustado sus políticas para permitir que sus empleados escojan días laborables reducidos de manera permanente, Jim puede compaginar sus responsabilidades con la familia y el trabajo.
Slide 57: Tina Thompson tiene el síndrome de Down y, sin embargo, tiene un puesto de tiempo completo. Fue contratada por McDonald’s, compañía que cuenta con uno de los programas de diversidad de la fuerza de trabajo más avanzados en los negocios estadounidenses. El gerente de turno de Tina la describe como una de las trabajadoras más eficaces y meticulosas que haya tenido. Empleados con habilidades, experiencia y entusiasmo, como Leigh, Jack, Jim y Tina son un recurso escaso. Como mostraremos en esta sección, aquellas organizaciones que aprenden a manejar con eficacia la diversidad — sexo, raza, pertenencia a etnias, edad, salud, preferencias sexuales y semejantes — ganarán la competencia en la contratación y conservación de aquellos individuos que son diferentes. El sitio cambiante de trabajo Durante el próximo decenio, el crecimiento de la nueva fuerza de trabajo en Estados Unidos se dará con mayor rapidez entre las mujeres y los hispanos. Esto dará como resultado una recomposición de la fuerza laboral global. Para el año 2005, las mujeres probablemente tengan 50% de todos los puestos en Estados Unidos. Y, como muestra la figura 2-3, las minorías tendrán más de uno de cada cuatro puestos. Aunque puede parecer que estos pequeños cambios porcentuales no tienen importancia, ¡sí la tienen! Indican que la población de trabajadores hombres y blancos está envejeciendo y que las caras más jóvenes en las organizaciones pertenecerán a las mujeres, afroestadounidenses, latinos y asiaticoestadounidenses. Tenga en cuenta que lo que describimos sucede en todo el mundo, no sólo en Estados Unidos. Tomemos a Europa Occidental como ejemplo. Ocho millones de inmigrantes legales y unos dos millones estimados de inmigrantes ilegales viven ahora en las 15 naciones de la Unión Europea. Un influjo especialmente grande de musulmanes y africanos, en años recientes, ha cambiado la composición religiosa y racial de estos países.23 Y en Asia, el gran reto en las organizaciones es ajustarse al rápido incremento en el número de empleadas, especialmente a niveles administrativos.24 Aunque todavía son una clara minoría, las mujeres han logrado avances significativos en puestos administrativos por toda Asia. Por ejemplo, en Hong Kong, las mujeres constituían menos de 7% del total de gerentes y administradores en 1971. En 1991 llegaban a 20%. En Malasia, entre 1980 y 1988, la participación de las mujeres en los puestos administrativos y gerenciales se duplicó, de 6% a 12%. Y hasta en Japón, hostil durante mucho tiempo a la presencia de mujeres en los negocios, está aumentando su presencia en la administración. En 1981, sólo 1.5% de los jefes de sección en empresas con más de 100 empleados eran mujeres. En la actualidad esa cifra casi se ha duplicado a 2.9%. Esto es todavía muy poco, pero es representativo de un cambio importante para las corporaciones de Japón.25 Los orígenes del movimiento de la diversidad El inicio de los programas de diversidad de muchas organizaciones se puede encontrar en el famoso reporte Workforce 2000, del Instituto Hudson, publicado en 1987.26 Este reporte fue el primero en detallar los amplios cambios que vendrían en la composición de la fuerza de trabajo. Entre sus conclusiones más importantes estuvo el hecho de que la fuerza laboral podría incluir una representación significativamente mayor de mujeres, minorías e inmigrantes, que crecería con mayor lentitud que en el pasado y que exigiría un incremento en las habilidades de los
Slide 58: trabajadores. Pero, para ser más precisos, el movimiento de diversidad tiene sus raíces en la legislación de derechos civiles y la acción afirmativa.27 La Ley de Derechos Civiles de 1964 inició en Estados Unidos el fenómeno de que la legislación federal comenzara a buscar enérgicamente la prohibición de la programas de acción discriminación racial, de color, religiosa, de origen, o sexual. En respuesta, muchas afirmativa organizaciones implantaron programas de acción afirmativa para asegurar que las Programas que refuerzan el status decisiones y prácticas administrativas mejoraran el empleo, las condiciones de traorganizacional de los miembros de bajo y la retención de miembros de grupos protegidos, como minorías y mujeres. grupos protegidos. Mediante una acción afirmativa, las organizaciones no sólo procuraron evitar la discriminación, sino que buscaron activamente mejorar el status de los miembros de grupos protegidos. Los esfuerzos de la acción afirmativa se volvieron más penetrantes y enérgicos a fines de la década de 1960 y principios de la siguiente, cuando el gobierno federal comenzó a responsabilizar a los patrones de la eliminación de desequilibrios étnicos y de sexo en la contratación. El resultado fue que puestos que antes habían estado completamente cerrados para mujeres y minorías calificadas quedaron abiertos para ellas.28 Pero muchas de éstas quedaron insatisfechas por lo que percibieron como un progreso lento y por la resistencia de la mayoría de los hombres blancos en las organizaciones. Aunque las organizaciones contrataban más mujeres y minorías, todavía existían considerables barreras para su aceptación y ascenso. Además, pronto se hizo evidente que el porcentaje de rotación entre las mujeres y las minorías era considerablemente mayor que entre los hombres blancos.29 Algo estaba mal y necesitaba arreglarse. Fue este clima de intento de que las organizaciones se volvieran más “amistosas” con la gente diferente lo que dio esencialmente su impulso al movimiento de diversidad. Los esfuerzos en pro de la diversidad no sólo buscaban incorporar a las personas desamparadas —mujeres, minorías étnicas, personas mayores, discapacitados, homosexuales y otros en condiciones semejantes— sino también integrarlos a las labores cotidianas de la organización. De “todos son iguales” a “reconocemos diferencias” y “evaluamos las diferencias” Los últimos 30 años han visto una evolución en la forma en que las organizaciones consideran a sus empleados (véase la figura 2-4). Como observamos en el capítulo 1, el enfoque del crisol de razas predominaba históricamente en la forma en que la administración pensaba acerca de la transición que los empleados tenían que hacer al ingresar a una organización. La administración suponía que la gente se asimilaría de manera automática y se volvería parte de un grupo homogéneo. Sin importar quién fuera usted o de dónde viniera, se volvería rápidamente un elemento de IBM, empleado de Ford, o lo que fuera, de acuerdo con la empresa que lo contratara. Sonaba bonito, pero, como ya hemos dicho, la gente que era diferente todavía encontraba barreras para su aceptación y ascenso. Además, la gente no necesariamente estaba dispuesta a descartar 20 o 30 años de una experiencia cultural singular cuando se unía a una organización. No sólo era diferente a la mayoría, ¡sino que no deseaba ser como la mayoría! De esta manera, aunque la administración podría haber deseado que toda la gente fuera igual, el hecho es que no era igual y no deseaba serlo. El periodo desde fines de los años sesenta hasta fines de los ochenta se caracterizó por el reconocimiento de las diferencias. Los programas de acción afirmativa eran consistentes con la creencia de que la administración tenía que subsanar las desigualdades anteriores y abrir la puerta a aquellas personas que antes se habían quedado fuera. Pero de nuevo, como ya lo dijimos, el conocimiento de las diferencias no fue suficiente. Las personas con antecedentes diversos tenían verdaderos problemas para adaptarse a las organizaciones, que estaban construidas con una perspectiva de hombre blanco y que no tenían mecanismos para ajustarse a gente diversa.
Slide 59: ... El CO en las noticias .... Hewlett-Packard descubre que la diversidad es buena para los negocios etty A. Sproule, gerente de investigación de mercadotecnia en HewlettPackard (HP), reconoce que el nuevo programa de mentores de la compañía le ayuda a tomar decisiones con mayor rapidez y a mejorar sus habilidades en la administración del tiempo. Este programa se diseñó para asegurar que las mujeres y las minorías obtengan la preparación necesaria para ascender con fluidez a puestos de nivel superior, y para capacitar a los supervisores para que puedan manejar sus grupos de trabajo de culturas diferentes. El compromiso global de HP sobre el manejo de la diversidad comenzó en 1988 como reemplazo de un taller de trabajo de acción afirmativa, que se enfocaba estrictamente al cumplimiento de la legislación estadounidense sobre la igualdad B de oportunidades. Se desarrolló el programa de diversidad después de que una encuesta interna encontró que los empleados que formaban parte de las minorías estaban menos satisfechos con sus remuneraciones, prestaciones y oportunidades de ascenso que sus contrapartes no minoritarias. El programa básico de tres días es obligatorio para todos los administradores y cubre tópicos como la concientización de actitudes y prejuicios, el acoso sexual, los trabajadores discapacitados, los asuntos legales, los objetivos corporativos y las responsabilidades administrativas. Además, se escogió un grupa selecto de administradores como Sproule, para participar en un programa acelerado de desarrollo. A cada participante se le asigna un mentor que actúa como modelo y fuente de discusión de problemas relacionados con el trabajo. Aunque el programa de diversidad no ha dado como resultado un incremento drástico en el ascenso de mujeres y minorías a puestos de nivel superior, sí ha tenido cierto éxito. En general, l3~/~ de los puestos actuales de alta administración en Hewlett-Packard están en manos de mujeres y 8% en las de minorías. Pero el programa ha tenido también otros beneficios. La rotación entre mujeres y minorías se ha reducido. Y, como observaba un ejecutivo, “le da a uno un cúmulo de ideas diferentes. He tenido personal compuesto sólo de hombres, y he comprobado que no son tan eficientes como un equipo formado por una mezcla de empleados con antecedentes diferentes”. Fuente: Los Angeles Times (17 de mayo de 1993), pág. 16. La respuesta de la mayoría de las organizaciones estadounidenses ha sido ir más allá del reconocimiento de las diferencias a la apreciación de éstas. Se estimuló a los administradores y empleados a prestar atención, tanto a las diferencias individuales como a las que se dan entre grupos miembros, para elevar su nivel de comodidad con tales diferencias, y para aprovecharlas como un activo importante en la productividad de la organización.30 Al valorar las diferencias, las organizaciones pueden canalizar las cualidades singulares que diversos individuos llevan al sitio de trabajo para incrementar la creatividad y la innovación, mejorar la toma de decisiones y obtener elementos de juicio sobre los mercados caracterizados por la diversidad (como los de mujeres, afroestadounidenses y globales). La siguiente sección sobre el manejo de la diversidad describe algunos de los programas específicos que las organizaciones están implantando, y que son consistentes con la apreciación de la perspectiva de la diversidad. θ El manejo de la diversidad en las organizaciones United Parcel Service (UPS) ha adoptado un enfoque algo singular a la administración de la diversidad. Está dando a sus administradores un curso intensivo de tiempos difíciles.31 La compañía cree que sus administradores no son realmente capaces de entender los problemas de una persona, a menos que estén en su lugar. De manera que cada año,
Slide 60: UPS interna a 40 administradores de nivel medio y superior durante un mes en comunidades que les exigen vivir y trabajar entre los pobres. En McAllen, Texas, ayudan a los refugiados mexicanos y latinoamericanos de pocos recursos. En Chicago, viven en un templo y trabajan con jóvenes y sus familias. En Chattanooga, Tennessee, proporcionan ayuda a familias pobres, a discapacitados y a personas con un acentuado retraso mental. En Nueva York ayudan a madres solteras adolescentes a encontrar trabajo, visitan a enfermos mentales y dan clases a niños pobres. Todo esto tiene la intención de ayudar a los administradores de UPS a comprender mejor a sus empleados y clientes de antecedentes diversos. Por ejemplo, recientemente, un grupo de nueve administradores de UPS trabajó semanas de 60 horas en McAllen, Texas, para instalar una biblioteca móvil para hijos de inmigrantes; diseñaron los planes para un taller de costura que generaría empleos, y desarrollaron un video en una clínica local para educar a pacientes indigentes acerca de la salud y la nutrición. El programa de UPS no es convencional. Cuando observamos lo que están haciendo compañías como American Express, Avon Products, Corning, Digital Equipment, Johnson & Johnson, McDonald’s, Xerox y otros destacados partidarios de la diversidad, encontramos cierto número de características comunes. En su mayor parte, sus programas tienden a enfatizar arreglos de trabajo flexibles, planes generosos de prestaciones para el cuidado de niños y ancianos y capacitación de la diversidad.32 Arreglos para el trabajo flexible El éxito en el manejo de la diversidad significa que las organizaciones deben incrementar su flexibilidad.33 ¿Cómo pueden lograrlo? Ofreciendo a los empleados la oportunidad de trabajar en sus hogares, con horarios flexibles y semanas reducidas de trabajo, permitiendo a los empleados compartir puestos y trabajar medio tiempo, dando permisos para ausentarse, y así sucesivamente. Con frecuencia se supone que la flexibilidad es de interés sólo para las mujeres que están procurando equilibrar las responsabilidades de su familia con el trabajo. Pero no es así. Por ejemplo, compartir el puesto con otro a menudo es atractivo para estudiantes de tiempo completo, trabajar en el hogar podría convenir a padres o madres solteros, las personas mayores podrían preferir el tiempo parcial a una responsabilidad de tiempo completo, y los padres cada vez están más deseosos de obtener permiso para cuidar a sus hijos recién nacidos. John Hancock Mutual Life Insurance Company es líder en proporcionar a sus empleados prestaciones para el bienestar de la familia. Su guardería en el sitio de trabajo, que Incluye una sala para niños enfermos, da servicio a las familias de los empleados en Boston. Una línea telefónica directa especial proporciona información, apoyo y referencias a los empleados que necesitan asesoría respecto del cuidado de sus hilos, adopción o problemas que sus hijos tienen en la escuela. John Hancock ha aprendido que las prestaciones que ayudan a la familia también ayudan a la productividad y las utilidades. Prestaciones para el cuidado de niños y ancianos Para muchos padres, el último determinante para que puedan trabajar o no es la disponibilidad de alguien que cuide a sus hijos. Fel-Pro, uno de los fabricantes más grandes del mundo de empaques para automóviles y de uso industrial, es un modelo de lo que una compañía puede hacer en pro de los hijos de sus empleados.34 Cuando los niños de los empleados de Fel-Pro cumplen dos años, son elegibles para asistir a la guardería de la compañía, que cuenta con
Slide 61: personal profesional, y que está ubicada junto a la planta de la empresa. Una vez que los niños comienzan a ir a la escuela, Fel-Pro envía al hogar cuidadores con capacitación profesional para cuidar de ellos, si se enferman. Si un niño tiene dificultades en la escuela, la compañía proporciona exámenes y tutores individuales a bajo costo. Y la empresa tiene un campamento diurno de verano para los hijos de los empleados, durante el cual los autobuses recogen a los niños en la fábrica cada mañana y los regresan en la tarde. A medida que envejece la población, un número cada vez mayor de empleados se encuentra con la responsabilidad de cuidar de sus padres o abuelos.35 Los empleados que ocupan su tiempo en el cuidado de los ancianos tienen menos tiempo, y están menos enfocados a los asuntos relacionados con el trabajo. Por eso, muchas organizaciones están ampliando la atención infantil para abarcar a todos los dependientes, incluso a los miembros ancianos de la familia. Capacitación en la diversidad La atracción principal de la mayor parte de los programas de diversidad es la capacitación. Por lo general, la intención de los programas de capacitación en la diversidad es proporcionar un vehículo para incrementar la conciencia y el examen de estereotipos. Los participantes aprenden a valorar las diferencias individuales, aumentan su comprensión transcultural y confrontan a los estereotipos. El programa típico tiene una duración de entre medio día y tres días, e incluye la representación de papeles, ejercicios, conferencias, discusiones y experiencias en grupo. Por ejemplo, Xerox ha trabajado con el departamento de teatro de Cornelí University para crear una serie de piezas teatrales cortas, que mejoran el conocimiento de los conflictos raciales y de sexo relacionados con el trabajo. Se ha presentado el espectáculo a más de mil administradores de Xerox.36 Un ejercicio de capacitación en Hartford Insurance, que procuró aumentar la sensibilidad hacia los ancianos, pidió a los participantes que respondieran las cuatro preguntas siguientes: 1. 2. 3. 4. Si usted no supiera qué edad tiene, ¿qué edad creería que tiene? En otras palabras, ¿qué tan viejo se siente usted internamente? Cuando tenía 18 años, yo pensaba que la mediana edad comenzaba a los ____ años. Hoy, creo que la mediana edad comienza a los ______ años. ¿Cuál sería su primera reacción si alguien lo llamara trabajador de edad avanzada?37 Las respuestas a estas preguntas se utilizaron para analizar los estereotipos relacionados con la edad. En otro programa diseñado para elevar la conciencia del poder de los estereotipos se pidió a cada participante que detallara de manera anónima a todos los grupos —mujeres, personas bautizadas en la fe cristiana, negros, homosexuales, hispanos, hombres— a los que se les había fijado algún estereotipo.38 También se les pidió que explicaran por qué habían tenido dificultades trabajando con ciertos grupos en el pasado. Con base en las respuestas se invitaba a la clase a oradores para destruir los estereotipos dirigidos a cada grupo. A esto seguía una amplia discusión. θ Resumen e implicaciones para los administradores El país donde crece una persona es el que modela y restringe su comportamiento. Como consecuencia del hecho de que el mundo se ha convertido en una aldea global, necesitamos tomar en cuenta la cultura nacional como una poderosa fuerza en la explicación y predicción del comportamiento. La mayor parte de los conceptos que actualmente integran el cuerpo de conocimientos a los que llamamos comportamiento organizacional ha sido desarrollado por estadounidenses que han utilizado compatriotas suyos dentro de contextos domésticos. Por ejemplo, un amplio estudio de más de 11 000 artículos publicados en 24 revistas sobre administración y comportamiento organizacional en un periodo de diez años, reveló que aproximadamente 80% de los estudios se habían efectuado en Estados Unidos y que habían sido realizados por estadounidenses.39 Estudios de seguimiento continúan confirmando la falta de consideraciones transculturales en la investigación de la administración y el CO.40 Lo que esto significa es que no todos los conceptos que presentaremos en capítulos futuros son aplicables a
Slide 62: la administración de gente alrededor del mundo. Dado este sesgo estadounidense, ¿cómo deben entender los administradores los resultados de este libro? Primero, deben saber de dónde viene la persona o la gente cuyo comportamiento están tratando de entender. En segundo lugar, deben evaluar ese país utilizando uno o ambos de los marcos de diferencias culturales que se presentan en este capítulo. En tercer lugar, necesitan comparar la cultura nacional contra los datos para Estados Unidos e identificar las diferencias correspondientes. Esto es necesario porque la mayor parte de la investigación del CO ha sido realizada sobre estadounidenses en su país. Por último, y con el fin de identificar dichas diferencias, deben modificar los conceptos que están por introducirse en este libro, que explican y predicen el comportamiento del empleado. ¿Cuáles son las implicaciones administrativas en la diversidad de la fuerza de trabajo? En primer lugar, los administradores tienen que sensibilizarse a las dificultades que confrontan las personas diversas en las organizaciones. Luego deben adoptar un papel proactivo para alentar un clima de trabajo que apoye y valore la diversidad. Esto significa buscar activamente una retroalimentación sobre las necesidades de las mujeres y las minorías. También significa la aplicación de políticas y prácticas de apoyo que faciliten a la gente desempeñar sus trabajos. Y significa estimular el desarrollo de programas de capacitación en la diversidad y la participación de todos los miembros de la organización. θ Para repaso 1. 2. 3. 4. ¿Cuál es el argumento que apoya la propuesta de que el mundo se ha convertido en una aldea global? ¿Está aumentando, disminuyendo o se conserva aproximadamente igual la variación entre las culturas nacionales? ¿Por qué es tan difícil identificar y entender la cultura nacional de un país? Describa a Estados Unidos en función de la relación de los estadounidenses con el ambiente, su orientación en el tiempo, su orientación en la actividad y su concepción del espacio. Descríbalos en función de los cuatro criterios principales de Hofstede. ¿Cuáles son los países cuyos empleados se parecen más a los empleados de Estados Unidos? ¿Cuáles menos? ¿Qué es el choque cultural? ¿Cómo podría usted utilizar el modelo de choque cultural de cuatro etapas para entender mejor el comportamiento del empleado? ¿Cuál es el origen del movimiento de diversidad de la fuerza laboral? Compare el reconocimiento de las diferencias con la apreciación de las diferencias. Proporcione cuatro ejemplos de medidas de trabajo adoptadas que aumenten la flexibilidad para los empleados. ¿Cómo sería un trabajo de capacitación en la diversidad? ¿Cuáles serían los objetivos que procuraría alcanzar? 5. 6. 7. 8. 9. 10. θ Para discusión 1. 2. 3. ¿En qué se diferencia, en su opinión, la forma de manejar el personal en Finlandia y la forma de manejar el personal en México? ¿Cuál será la repercusión de los acuerdos de cooperación regional en las prácticas administrativas en Canadá? ¿En Alemania? ¿En Australia? A usted se le ha transferido a Tokio para administrar las operaciones japonesas de su compañía, gracias a su buen desempeño en el trabajo y al hecho de que estudió japonés durante tres años en la universidad. Analice los cambios que necesitará hacer a fin de supervisar eficazmente a su personal japonés. Las mujeres y las minorías han formado parte de la fuerza de trabajo desde fines de los años cuarenta. ¿Por qué la diversidad en la fuerza laboral se ha vuelto un tópico tan actual en los noventa? En años recientes, los profesionistas, consultores y estudiosos de la administración tienden a ver los aspectos positivos de la diversidad de la fuerza de trabajo. ¿Hay algunos aspectos negativos? De ser así, ¿cuáles son?, ¿cómo pueden minimizarse? 4. 5.
Slide 63: A favor La capacitación transcultural no funciona os académicos parecen tomar como axioma la expresión de que un mercado global en expansión tiene serias implicaciones para la práctica administrativa. Así, se han erigido en defensores acérrimos de la necesidad de una capacitación transcultural. Pero la mayoría de las corporaciones no proporcionan capacitación transcultural a sus empleados. Por ejemplo, los estudios indican que sólo 30% de los administradores estadounidenses enviados al extranjero con puestos programados para durar de uno a cinco años reciben alguna capacitación transcultural antes de su partida. ¿Por qué casi ninguna organización proporciona una capacitación transcultural a sus administradores? Proponemos dos explicaciones posibles. Una es que los administradores creen que “administrar es administrar”, independientemente de dónde se lleve a cabo. La otra explicación es que la alta administración no cree que la capacitación transcultural sea eficaz. Al contrario de la evidencia que se presenta en este capítulo, muchos altos administradores continúan creyendo que las habilidades administrativas son perfectamente transferibles a través de las culturas. Por ejemplo, un buen administrador en Nueva York o Los Angeles debe ser igualmente eficaz en París o Hong Kong. En aquellas organizaciones en las que prevalece esta creencia, usted no encontrará preocupaciones respecto de la capacitación transcultural. Además, es posible que se haga poco esfuerzo en seleccionar candidatos para puestos en el extranjero con base en su habilidad para ajustarse o adaptarse a una cultura específica. Las decisiones de selección para puestos en ultramar en estas organizaciones se realizan utilizando principalmente un solo criterio: los antecedentes domésticos de la persona. Probablemente sea justo decir que la mayoría de los altos administradores hoy en día reconocen el hecho de que las diferencias culturales sí afectan el desempeño administrativo. Pero sus organizaciones todavía no proporcionan capacitación transcultural porque estos administradores dudan de la eficacia de esta capacitación. Argumentan que la gente no puede L aprender a administrar en una cultura extraña después de sólo unas pocas semanas o meses de capacitación. La comprensión de la cultura de un país es algo que se asimila en el curso de muchos años con base en insumos de muchas fuentes. No es algo que se preste a un aprendizaje a corto plazo, sin importar lo intensiyo que pudiera ser el programa de capacitación. Dados los argumentos anteriores, sería sorprendente encontrar organizaciones que ofrezcan capacitación transcultural. Nosotros planteamos que los altos ejecutivos de organizaciones suelen adoptar uno de tres enfoques al tratar con la selección de personal administrativo para ocupar puestos en el extranjero. Un enfoque es olvidarse de las diferencias culturales. No se preocupan por ellas, y toman sus decisiones de selección basados únicamente en los antecedentes administrativos de los individuos. Otro enfoque es contratar en cada país a personas nativas para que administren las operaciones en el extranjero. Puesto que la capacitación transcultural no es eficaz, cuando una corporación como IBM necesita un ejecutivo para ocupar un puesto clave en Italia, lo mejor que puede hacer es contratar a un italiano. Esta solución se ha facilitado todavía más para las empresas estadounidenses en años recientes, a medida que se ha incrementado el número de extranjeros que estudian en las escuelas de administración estadounidenses y canadienses. Por ejemplo, ahora hay literalmente miles de italianos, árabes, alemanes, japoneses y otros extranjeros que tienen títulos de posgrado en administración de universidades estadounidenses, que comprenden las prácticas comerciales estadounidenses y que han regresado a sus países de origen. La tercera solución al problema es contratar a nativos o capacitar en forma intensiva a la gente para formar asesores expertos en la administración. Como ilustración, AT&T envió a un ejecutivo y a su familia a Singapur durante un período largo, para que absorbiera la atmósfera y aprendiera la forma de realizar negocios en dicho país. Luego regresó a Nueva York como experto sobre Singapur. Cuando surgen problemas que involucran a ese país, se le llama para que proporcione elementos de juicio. La evidencia en este argumento está tomada de lS. Black y M. Mendenhail, “Cross-Cultural Training Effectiveness: A Review and a Theoretical Framework for Future Research”, Academy of Management Review (enero de 1990), págs. 113-136; y A. Kupfer, “How to Be a Globat Manager”, Fortune (14 de marzo, 1988), pág. 52.
Slide 64: En contra La capacitación transcultural es eficaz i, es cierto que la mayor parte de las corporaciones no proporcionan capacitación transcultural, ¡y esa actitud es un error! Es evidente la importancia que tiene la habilidad para adaptarse a las diferencias culturales en un puesto en el extranjero, si se desea alcanzar el éxito administrativo. Además, al contrario de lo que creen muchos administradores, la capacitación transcultural es muy eficaz. Estudiaremos este segundo punto. Una amplia revisión de los estudios enfocados en especial a la eficacia de la capacitación transcultural demuestra abrumadoramente que esta capacitación estimula el desarrollo de habilidades transculturales y lleva a un mejor desempeño. Se ha demostrado que la capacitación mejora las relaciones de un extranjero con las personas nativas del país donde se encuentra, y permite que se ajuste con mayor rapidez a la nueva cultura y mejore su desempeño en el trabajo. Además, la capacitación reduce en forma significativa los porcentajes de fracaso de los expatriados. Por ejemplo, sin capacitación, 68 de cada 100 estadounidenses transferidos a Arabia Saudita regresarán a casa pronto por su incapacidad para superar el abismo cultural. Sin embargo, Shell Oil capacitó a 800 empleados estadounidenses antes de enviarlos a una operación petroquímica en Arabia Saudita, y sólo tres fueron incapaces de superar el ajuste cultural. Aunque estos resultados son impresionantes, no dicen nada acerca del tipo de capacitación que recibió el empleado. ¿Representa ello una diferencia? Hay una variedad de técnicas de capacitación disponibles para preparar a la gente para puestos en el extranjero. Van desde programas documentales que simplemente exponen a la gente a una nueva cultura mediante materiales escritos sobre la historia sociopolítica, la geografía, la economía y las instituciones culturales de ese país, hasta la capacitación intensiva de experiencias interpersonales, donde los individuos participan en ejercicios de representación de papeles, ambientes sociales simulados y experiencias similares para captar las diferencias de una nueva cultura. Una investigación se enfocó en la eficacia de estas dos formas de visualizar el tema en un grupo de S administradores estadounidenses. Estos administradores, que trabajaban para una empresa de productos electrónicos, fueron asignados a Seúl, Corea del Sur. Veinte de ellos no recibieron capacitación, 20 recibieron sólo el programa de documentales y 20 recibieron sólo capacitación en experiencias interpersonales. Las actividades de capacitación terminaron en tres días. Todos los participantes, sin importar el grupo en que se encontraban, recibieron alguna capacitación en el idioma, información que cubría las operaciones de la compañía en Corea del Sur, y una breve descripción de tres páginas sobre los antecedentes del país. Los resultados de este estudio confirmaron la evidencia anterior de que la capacitación transcultural sí es eficaz. Para ser más precisos, el estudio encontró que los administradores que recibían alguna forma de capacitación se desempeñaban mejor y tenían menos necesidad de ajustarse a la nueva cultura que aquellos que no habían recibido tal capacitación. Además, ninguno de los métodos comprobó ser mejor que el otro. En otro estudio con empleados civiles en una dependencia militar de Estados Unidos, se agrupó a los participantes de manera que recibieran una orientación documental, capacitación por experiencias vivenciales, alguna combinación de las dos, o ninguna capacitación en absoluto. Los resultados de ese estudio confirmaron nuevamente el valor de la capacitación transcultural. Cualquiera de los dos tipos de capacitación comprobó ser más eficaz que ninguna capacitación para mejorar el conocimiento transcultural y el desempeño en el comportamiento, y se encontró que el enfoque combinado era el más eficaz. Se tomó la evidencia de este argumento de J.S. Black y M. Mendenhall, “Cross-Cultural Training Effectiveness: A Review and a Theoretical Framework for Future Research”, Academy of Management Review (enero de 1990), págs. 113-136; p.c. Early, “Intercultural Training for Managers: A Comparison of Documentary and Interpersonal Methods”, Academy of Management Journal (diciembre de 1987), págs. 685-698; 5. Caudron, “Surviving Cross-cultural Shock”, Industry Week (6 de julio de 1992), págs. 35-38; J.S. Lublin, “Companies Use cross-cultural Training to Help Their Employees Adjust Abroad”, Wall Street journal (4 de agosto de 1992), pág. 81; y J.K. Harrison, “Individual and Combined Effects of Behavior Modeling and the Cultural Assimilator in Gross-Cultural Management Training”, Journal of Applied Psychology (diciembre de 1992), págs. 952-962.
Slide 65: Ejercicio de autoconocimiento ¿Qué conoce respecto de la cultura internacional? ¿Qué tan conocedor es usted de las costumbres, prácticas y hechos de diferentes países? La siguiente prueba informal de selección múltiple le proporcionará cierta retroalimentación sobre esta pregunta. 1. ¿En qué país la mayoría de la gente celebra el Ramadán (un mes de ayuno)? a. Arabia Saudita d. Corea b. India e. Todos los anteriores c. Singapur 2. En la primera reunión con el coreano que será su socio en un negocio, Lo Kim Chee, sería mejor dirigirse a él como: a. Sr. Kim d. Amigo b. Sr. Lo e. Cualquiera de los anteriores c. Sr. Chee se acepta sin problema. 3. En Brasil, ¿a qué idioma debe traducirse su material publicitario? a. Francés d. No hay necesidad de traducirlo b. Italiano e. Ninguno de los anteriores c. Español En Japón es importante: Dar su tarjeta de presentación sólo después de haber desarrollado una relación con su anfitrión japonés Dar su tarjeta de presentación con ambas manos Poner el nombre de su compañía en dicha tarjeta, pero nunca su puesto o título Todas las opciones anteriores Ninguna de las opciones anteriores ¿Cuál de los siguientes deportes es el más popular en todo el mundo? a. Basquetbol d. Fútbol b. Béisbol e. Golf c. Tenis 4. a. b. c. d. e. 5. 6. Para una persona de negocios estadounidense, ¿en cuál de los siguientes países sería menos aceptable tocar a otra persona de negocios? a. Japón d. Venezuela b. Italia e. Francia c. Eslovenia 7. a. b. c. d. e. ¿Cuál de los siguientes seria un regalo apropiado? Un reloj en China Una botella de licor en Egipto Un juego de cuchillos en Argentina Un banquete en China Ninguno de los anteriores
Slide 66: 8. ¿Cuál de los siguientes países tiene la jerarquía social más rígida? a. Reino Unido d. India b. Estados Unidos e. Alemania c. Japón 9. ¿En cuál de los siguientes países se dificulta el funcionamiento de la banca tradicional occidental porque sus leyes prohíben tanto pagar como cobrar intereses? a. Brasil d. India b. Arabia Saudita e. Grecia c. Mongolia 10. La capital de Canadá es: a. Toronto d. b. Ottawa e. c. Vancouver Ontario Montreal Pase a la página A-26 para leer las instrucciones y la clave para calificarse. Fuente: Profesor David Hopkins, University of Denver, 1991. Usado con autorización. Ejercicio para trabajo en grupo Aprendizaje acerca de las diferencias por medio del análisis de prejuicios Prejuicio es toda generalización infundada acerca de un grupo de personas. Nos guste o no, todos tenemos prejuicios. Por ejemplo, los siguientes son grupos de personas hacia los cuales los estudiantes han indicado que tienen algún prejuicio: miembros de fraternidades estudiantiles masculinas y femeninas, atletas becados, profesores universitarios, practicantes de surfing, personas con un acento marcado, desheredados, tímidos, personas con una fuerte personalidad: 1. 2. a. b. c. d. Seleccione un prejuicio que usted tenga. Use aproximadamente 15 minutos para analizar este prejuicio individualmente. ¿Por qué se formó usted ese prejuicio? Si este prejuicio tiene alguna función, ¿en qué consiste ésta actualmente? ¿Desea usted mantenerlo? Explique su respuesta. ¿Qué podría hacer para eliminarlo de su manera de ver el mundo? 3. Fórmense grupos de tres a cinco personas. Los miembros del grupo deben compartir el análisis del paso 2 y discutir cómo puede la gente reducir los prejuicios que tiene hacia otras personas de culturas diferentes. Fuente: Este ejercicio se basó en una asignatura descrita en M. Mendenhalí, “A Painless Approach to Integrating ‘International’ into OB, HRM, and Management Courses”, Organizational Behavior Teaching Revine, vol. XIII, no. 3 (1988-1989), pág. 29.
Slide 67: Ejercicio sobre un dilema ético El movimiento de la diversidad: ¿qué hay de su impacto adverso sobre los hombres blancos? Algunas compañías están involucradas en una práctica que es fuente de controversia y que puede ser ilegal. En su deseo de diversificar la administración, han dejado de considerar a los hombres como candidatos. Por ejemplo, Korn/Ferry International, la empresa más grande de búsqueda de ejecutivos en Estados Unidos, dice que en 4.1% de los puestos para ejecutivos durante el año fiscal de 1993 se le pidió encontrar a una mujer. Cuando Burger King buscaba quien cubriera el puesto de vicepresidente de recursos humanos, la compañía buscó fuera después de que ninguno de los aspirantes internos —todos hombres— calificó. Se dice que esta cadena de alimentos rápidos entrevistó sólo a mujeres porque el DGE insistió en que la alta administración refleja mejor a los clientes de Burger King, siendo casi la mitad de ellos mujeres. El Chicago Sun-Times entrevistó sólo a mujeres como candidatas externas para el puesto de contralor corporativo porque, dijeron los funcionarios, los candidatos internos —todos hombres— carecían de suficiente experiencia y la ocupante anterior del puesto era una mujer. Al reestructurarse las organizaciones por medio de despidos masivos y, al mismo tiempo, procurar aumentar la diversidad de su fuerza de trabajo, los hombres blancos —especialmente aquellos que están a mitad de su carrera— sienten cada vez más que se les excluye, y están ofendidos y temerosos. Los mejores puestos perdidos en la década pasada han sido los suyos; los mejores puestos creados en el futuro pueden no serlo. Algunos de ellos hablan de una “discriminación inversa”. Pero favorecer a las mujeres y las minorías no necesariamente está en contra de la ley. Por ejemplo, los tribunales permiten que las organizaciones tomen en cuenta la raza al efectuar contrataciones, para remediar la discriminación que se daba en épocas anteriores. Cuando las organizaciones incorporan nuevas personas, buscan mujeres, latinos, asiaticoestadounidenses y afroestadounidenses. Esto parece ser especialmente cierto entre trabajadores profesionales y administrativos. En 1983, los hombres blancos tenían 63.5% de esos puestos en Estados Unidos. En 1993, habían bajado a 53%. Entre los altos niveles, las mujeres blancas han sido las mayores beneficiadas de la pérdida de dominio de los hombres. Los administradores —muchos de ellos hombres blancos— enfrentan un dilema. Para hacer que sus organizaciones sean más diversas, es seguro que contratarán y ascenderán a mujeres y miembros de las minorías en lugar de hombres blancos. Al hacerlo, se arriesgan a ofender a aquellos a los que han pasado por alto. Pero si estos administradores no participan en la diversidad, no sólo perpetuarán las injusticias pasadas, sino que se arriesgarán a dejar que sus organizaciones sean menos competitivas desde un punto de vista global. ¿Qué deben hacer? ¿Qué piensa usted? Basado en M. Calen, “White, Male, and Worried”, Bus¿ness Week (31 de enero de 1994), págs. 50-55; ML. Lacanga, “Changing of tl’e Guard”, Los Angeles Times (7 de febrero de 1994), pág. S9; y lS. Lublin, “Firms Designate Some Openings for Women Only’, Wall Str t Journal (7 de febrero de 1994), pág. BI. CASO PRÁCTICO Xerox de México Paul Hunt creció en Houston y obtuvo su título en administración de empresas en la universidad Texas A&M en 1988. Al graduarse, Paul obtuvo un puesto en Xerox Corporation en Dallas, como especialista en recursos humanos. Durante sus primeros dos años, repartió su tiempo entre el reclutamiento en campus universitarios y el establecimiento de un programa de capacitación para ingenieros de mantenimiento. En 1990, Paul fue ascendido a subgerente de recursos humanos de la región occidental. La compañía lo trasladó a la oficina regional occidental de Denver. Las evaluaciones anuales del desempeño de Paul eran consistentemente altas. La empresa creía que tenía un gran potencial para continuar ascendiendo. Aunque Paul era ambicioso y no hizo intento alguno de esconder su deseo de ingresar a la alta administración, hasta él se quedó un poco sorprendido cuando se le llamó a la matriz de Xerox en Connecticut en septiembre de 1993 y se le ofreció el puesto de director de recursos humanos para Xerox de México. Si
Slide 68: aceptaba el puesto, Paul supervisaría un equipo de 20 personas en la ciudad de México y seria responsable de todas las actividades de recursos humanos —contratación, compensaciones, relaciones laborales, etcétera— para las operaciones mexicanas de la empresa. Se le dijo que la combinación de su desempeño sobresaliente en el puesto y su habilidad para hablar español (Paul había cursado cuatro años de español en la preparatoria y 12 horas de un curso avanzado en la universidad) había llevado a la compañía a seleccionarlo para el ascenso. Paul aceptó la oferta. ¿Por qué no? Era un ascenso importante, significaba un gran aumento de sueldo y le proporcionaba la oportunidad de vivir en un país extranjero. Pero sabia que tendría que adaptarse. Eso quedó clarísimo para él cuando leyó un artículo que describía las diferencias entre Estados Unidos y México.* Aquí encontramos algunas de las observaciones que aparecían en dicho artículo: • Los mexicanos tienden a aceptar el valor inherente de amigos y colegas sin exigir un desempeño o logro especifico. Los estadounidenses creen que uno muestra integridad o dignidad por medio de las acciones. En Estados Unidos, la persona que gana es obviamente “la mejor”; en México, cada individuo es especial, sea ganador o no. • En Estados Unidos, una persona no debe buscar favores especiales o excepciones a las reglas. Nadie está por encima de la ley. En México, en ocasiones se pasan por alto las reglas, la política y los procedimientos. Dada su creencia en la singularidad de cada individuo, es razonable que se deba respetar a la gente, en lugar de respetar los principios abstractos. Seguir las reglas en México a menudo se considera la forma más ineficaz para lograr que se hagan las cosas. • Una fuerte tendencia en México es evitar una confrontación abierta, por el temor de desprestigiarse y tener que reconocer desacuerdos. La información negativa o decepcionante se retiene o se modifica para evitar ser ofensivo. En contraste, los estadounidenses dan mayor énfasis a exponer los hechos, sin importar el impacto. • Cuando un ejecutivo estadounidense acepta hacer algo, es un asunto de honor personal e integridad profesional cumplir con ese compromiso. Para muchos mexicanos, un compromiso es una intención; la afirmación de un resultado deseable, no la promesa de cumplir un arreglo ya acordado. • Los mexicanos perciben el tiempo en forma diferente a los estadounidenses. Los mexicanos tienen una noción vaga de lo que significa “llegar a tiempo”, las interrupciones se manejan sin mucha tensión, y hay poca expectativa de que los planes se desarrollen en una secuencia lógica. En contraste, los estadounidenses creen que las citas y las fechas límite deben programarse sin mucho tiempo entre ellas y que se deben respetar lo más que sea posible; las interrupciones son enojosas e ineficientes; y “a tiempo” significa literalmente “a tiempo”. Preguntas 1. 2. 3. Utilizando los dos marcos de referencia que se presentan en este capítulo, ¿cómo describiría usted la cultura nacional de México? Contraste la cultura de México con la cultura en la que creció Paul. A fin de ser eficaz en el manejo de su personal mexicano, ¿qué cambios específicos cree usted que Paul necesitará hacer cuando llegue a la ciudad de México? *MI. Elrich, “Making Sense of the Bicultural Workplace”, Business Mexico (agosto de 1993), págs. 16-19. TEMA DE ACTUALIDAD ¿Se trata a las mujeres de manera realmente diferente que a los hombres? Muchas mujeres se quejan de que los hombres las tratan en forma diferente que a los otros hombres. Pero, ¿realmente enfrentan las mujeres una discriminación por su sexo? Eso es lo que el personal de Prime Time Live de ABC decidió averiguar.
Slide 69: Los experimentos se efectuaron con dos empleados de ABC: Julie (la mujer) y Chris (el hombre). Ambos eran personas inteligentes y con facilidad de expresión, y estaban alrededor de los treinta años de edad. Se eligió Cincinnati, Ohio, como el sitio, ya que responde bastante bien al prototipo de ciudad estadounidense de clase media. El primer experimento se relacionó con la compra de un automóvil nuevo. Los estudios indican que a las mujeres generalmente se les cotiza precios más altos que a los hombres por el mismo vehículo. El personal de ABC encontró que, efectivamente, esto era así. Un vendedor ofreció a Chris el mismo automóvil que había visto Julie por 500 dólares menos! Además, este vendedor no permitió que Julie sacara el vehículo fuera del lote, diciendo que era contra las reglas del distribuidor, pero le entregó las llaves a Chris y le dijo que podía dar una vuelta de prueba con el automóvil. Julie y Chris llevaron un juego similar de ropa a una lavandería. Cabría esperar que se les cobrara lo mismo. ¡No fue así! Julie pagó más. Por ejemplo, en un artículo común por el cual Chris pagó 2.25 dólares, a Julie se le cobró $3.50. El personal del noticiero ABC fue luego a un campo de golf. ¿Se trataría en forma diferente a una mujer a la hora de obtener tiempo en el tee para comenzar un juego? Este experimento demostró que si. Por ejemplo, se le dijo a Julie que ya estaba reservado todo el viernes siguiente. Poco tiempo después, cuando llegó Chris para programar tiempo de juego para ese mismo viernes, el empleado pudo conseguírselo. Cuando Julie y Chris respondieron a un anuncio para gerente de territorio de una compañía de mantenimiento de césped y jardines, nuevamente se hizo patente la discriminación sexual. Aunque los currícula de Julie y Chris eran comparables (en realidad el de Julie era un poco mejor), el entrevistador inmediatamente comenzó a hablarle a Julie acerca de un puesto de secretaria/recepcionista (con sueldo de alrededor de 6 dólares por hora) en lugar del puesto de administración (que tenía un sueldo de $300 a $500 por semana). A pesar de su idoneidad para el último puesto, el entrevistador quería darle a Julie una prueba de mecanografía. En cambio, la entrevista con Chris se enfocó exclusivamente en el puesto de administración. En un seguimiento realizado con el entrevistador, éste aceptó que había basado sus juicios exclusivamente en el sexo de los entrevistados. ¿Qué aprendió el personal de ABC de esta serie de experimentos? Parece que todavía están ampliamente difundidos los estereotipos culturales y la discriminación sexual. Preguntas 1. 2. 3. ¿Le sorprenden a usted los resultados de estos experimentos? Discuta el punto. ¿Qué cree usted que es lo que perpetúa los estereotipos sobre el sexo? ¿Qué pueden hacer los altos administradores para eliminar esta clase de estereotipos en el lugar de trabajo? Fuente: “The Fairer 5ex?’Prime Time Live (7 de octubre de 1993). θ Referencias bibliográficas ALBA, R.D Ethnic Identity (London Yale University Press, 1990) CHAN, HL., “Preparing Managers to Work in China,” Journal of Management Education (December 1992), pp. 54— 60. COX, T., JR., and S. BLAKE, “Managing Cultural Diversity: implications for Organizational Competitiveness,” Academy of Management Executive (August 1991), pp. 45—56. FAGENSON, EA. (ed.), Women in Management: Challenges in Managerial Diversify (Newbury Park, CA: Sage, 1993). GANNON, M.J., AND ASSOCIATES, Understanding Global Cultures (Thousand Oaks, CA: Sage, 1994). HARRIS, P.R., and R.T. MORAN, Managing Cultural Differences, 3rd ed. (Houston: Gulf Publishing, 1991). HURH, w., and K. KIM, “The Success Image of Asian-Americans: Its Validity and Its Practical and Theoretical Implications,” Ethnic and Racial .Studies, Vol. 12, No. 4 (1989), pp. 512—38. LOBEL, SA., “Sexuality at Work: Where Do We Go from Here?” Journal of Vocational Behavior (February 1993),
Slide 70: PP. 136—52. MORRISON, AN., and M. VON GLINOW, “Women and Minorities in Management,” American Psychologist (February 1990), Pp. 200—208. POWELL, G.N., Women & Men in Management, 2nd ed. (Thousand Oaks, CA: Sage, 1993). θ Notas 1 2 3 4 5 6 7 8 D McMurdy Battling Bentonville,” MacLean’s (May 2, 1994), p. 36. These examples are from H.J. LaFleche, “When in Rome…TWA Ambassador (October 1990), p. 69. Cited in T. Cox, Jr., Cultural Diversity in Organizations (San Francisco: Berrett-Koehler, 1993), p. 3. World Bank, World Development Report: 1986 (Washington, DC: Author, 1986); and “The International 500,” Forbes (July 19, 1993), PP. 126-90. A.G. Holzinger, “NAFTA Opens a New Era,” Nation’s Business (January 1994), p. 24. N. J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, 2nd ed. (Boston: Kent, 1991), p. 11. R. Knotts, “Cross-Cultural Management: Transformations and Adaptations,” Business Horizons (January-February 1989), p. 32. See D.A. Ricks, M.Y.C. Fu, and J.S. Arpas, International Business Blunders (Columbus, OH: Grid, 1974); A. Bennett, “American Culture Is Often a Puzzle for Foreign Managers in the US.,” Wall Street Journal (February 12, 1986); and C.F. Valentine, “Blunders Abroad,” Nation’s Business (March 1989), p. 54. Reported in N.A. Boyacigiller and N.J. Adler, “‘The Parochial Dinosaur: Organizational Science in a Global Context,” Academy of Management Review (April 1991), PP. 264—65. W. McWhirter, “1 Came, 1 Saw, 1 Blundered,” Time (October 9, 1989), p. 72. Ibid.. pp. 72—77. See H.W. Lane and D.G. Simpson, “Bribery in International Business: Whose Problem ls It?” in H.W. Lane and J.J. DiStefano (eds.), International Management Behavior: From Policy to Practice (Scarborough, Ontario: Nelson Canada, 1988), PP. 236-47; and IB. Ford and E.D. Honeycutt, Jr., “Japanese National Culture as a Basis for Understanding Japanese Business Practices,” Business Horizons (November-December 1992), PP. 27—34. J. Child, “Culture, Contingency and Capitalism in the Cross-National Study of Organizations,” in L.L. Cummings and BM. Staw (eds.), Research in Organizational Behavior Vol. 3 (Greenwich, CI: JAl Press, 1981), PP. 303—56. Ibid. G. Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values (Beverly Hills, CA: Sage, 1980). The following is based on M. Hornblower and R.T. Zintl, “Racism,” Time (August 12, 1991), PP. 3638. F. Kluckhohn and F.L. Strodtbeck, Variations in Value Orientations (Evanston, IL: Row, Peterson, 1961). Boyacigiller and Adler, “The Parochial Dinosaur,” p. 274. See Hofstede, Culture’s Consequences; G. Hofstede, “The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories,” Journal of International Business Studies (Fail 1983), pp. 75—89; G. Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mmd (London: McGraw-Hill, 1991); and G. Hofstede, “Cultural Constraints in Management Theories,” Academy of Management Executive (February 1993), PP. 8 1—94. See, for example, R.G. Linowes, “Ihe Japanese Manager’s Traumatic Entry into the United States: Understanding the American-Japanese Cultural Divide,” Academy of Management Executive 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Slide 71: 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 (November 1993), pp. 21—40. This box is based on K. Freed, “Canadians New Pride in Own identity,” Los Angeles Times (January 22, 1986), p. 1; M. McDonald, “Pride and Patriotism,” MacLean’s (July 7, I986)~pp. 10—13; N.J. Adler and J.L. Graham, “Business Negotiations: Canadians Are Not Just Like Americans,” Canadian Journal of Administrative Sciences (September 1987), PP. 211—38; A. Phillips, “Defining identity,” MacLean’s (January 4,1988), PP. 44—45; D. Baer, E. Grabb, and W.A. Johnsuon, “The Values of Canadians and Americans: A Critical Analysis and Reassessment,” Social Forces (March 1990), PP. 693—7 13; F. Livsey, “Employee Compensation and Benefits: Canada vs. US.,” Business Quarterly (Spring 1990), PP. 20—26; and S.P. Robbins and R. Stuart-Kotze, Management:Canadian Fourth Edition (Scarborough, Ontario: Prentice Hall Canada, 1994), pp. 1—11. This section is based on the work of J.T. Gullahorn and J.E. Guilahoro, “An Extension of the U-Curve Hypothesis,” Journal of Social Sciences (.January 1963), pp. 34—47. Lane and DiStetano, International Management Behavior, pp. 4—5. Z. Abdoolcarim, “How Women Are Winning at Work,” Asian Business (November 1993), pp. 24—29. Ibid. W.B. Johoston and A.E. Packer, Workforce 2000: Work and Workers for the 21st Century (Indianapolis: Hudson Institute, 1987). See LS. Gotttredson, “Dilemmas in Developing Diversity Programs,” lo SE. Jackson and associates (eds.), Diversity in the Workplace (New York: Guiltord Press, 1992), PP. 280—83. Ibid. See B.R. Bergmann and W.R. Krause, “Evaluating and Forecasting Progress lo Racial Integration of Employment,” Industrial and Labor Relations Review (April 1968), PP. 399—409; and F. Schwartz, “Management Women and the New Facts of Life,” Harvard Business Review (January-February 1989), PP. 65—76. BA. Walker and WC. Hanson, “Valuing Differences at Digital Equipment Corporation,” lo SE. Jackson and associates (eds.), Diversify in the Workplace, PP. 119—20. K. Murray, “Listening to the Other America,” New York Times (April 25, 1993), p. F25. See, for example, E.W. Morrison and J.M. Herlihy, “Becoming the Best Place to Work: Managing Diversity at American Express Travel Related Services,” lo SE. Jackson and associates (eds.), Diversify in the Workplace, PP. 203—26; L.A. Hoilister, N.E. Day, and P.T. Jesaitis, “Diversity Programs: Key to Competitiveness or just Another Fad?” Organization Development Journal (Winter 1993), PP. 49—58; and B.P. Noble, “Making a Case for Family Programs,” New York Times (May 2, 1993), p. F25. D.T. Hall and V.A. Parker, “The Role of Workplace Flexibility in Managing Diversity,” Organizational Dynamics (Summer 1993), PP. 5—18. R. Levering and M. Moskowitz, “The Ten Best Companies to Work for lo America,” Business and Society Review (Spring 1993), PP. 31—32. S. Sheilenbarger, “The Aging of America Is Making ‘Elder Care’ a Big Workplace Issue,” Wall Street Journal (February 16, 1994), p. Al. L.E. Wynter, “Theatre Program Tackles Issues of Diversity,” Wall Street Journal (April 18, 1991), p. B1. B. Hynes-Grace, “To Thrive, Not Merely Survive,” lo Textbook Authors Conference Presentations (Washington, DC: October 21, 1992); sponsored by the American Association of Retired Persons; p. 12. “Teaching Diversity: Business Schools Search for Model Approaches,” News line (Fall 1992), p. 21. N. I. Adler, “Cross-Cultural Management Research: The Ostrich and The Trend,” Academy of Management Review (April 1983), PP. 226-32. L. Godkin, C.E. Braye, and C.L. Caunch, “US-Based Cross Cultural Management Research in the Eighties,” Journal of Business and Economic Perspectives, Vol. 15 (1989), pp. 37—45; and T.K. Peog, M.F. Peterson, and Y.P. Shyi, “Quantitative Methods lo Cross-National Management Research: Trends and Equivalence Issues,” Journal of Organizational Behavior, Vol. 12 (1991), pp. 87—107.
Slide 72: CASO PROGRESIVO • PARTE UNO • INTRODUCCIÓN ROB PANCO: LA EVOLUCIÓN DE UN ADMINISTRADOR* obert (Rob) Panco es gerente general de M.E. Aslett, Corp., que es una pequeña empacadora en rápido crecimiento de libros de referencia educativos y profesionales, con sede en Nueva Jersey Aslett maneja proyectos de libros desde su concepción hasta la etapa de impresión, pero sin incluir esta última. Entre los clientes de la compañía se cuentan Grolier Encyclopedia, World Book International, Prentice Hall, Harcourt Brace y McGraw-Hill. ¿Qué camino tomó Rob Panco en su carrera para llegar hasta donde está hoy? ¿Cuáles desafíos y problemas relacionados con CO ha encontrado en su carrera? Este caso progresivo (que aparece al final de cada sección de este libro) proporcionará respuestas a estas preguntas. El lector encontrará que este caso es valioso por lo menos por dos razones. En primer lugar, le ayudará a integrar muchos de los conceptos de CO que se presentan en este libro. Por desgracia, los libros de texto tienen que ser lineales —se mueven en secuencia a través de un conjunto creado artificialmente de capítulos independientes—. Sin embargo, el mundo real es un acto de malabarismo de actividades que se superponen y muy interdependientes. Este caso hará que esta interdependencia se vuelva más clara y ayudará a mostrar cómo se superponen los factores individuales, de grupo y de sistema organizacional. En segundo lugar, este caso progresivo le mostrará la aplicabilidad de los conceptos CO a la práctica real de la administración. La mayoría de los ejemplos o casos de los libros de texto son cortos y están diseñados para ilustrar sólo uno o dos puntos. Como historia integrada y progresiva, el caso de Rob Panco le mostrará la forma en que un administrador de la vida real ha manejado decenas de temas de CO. La figura 1-1, en la siguiente página, proporciona una breve descripción de los antecedentes y la evolución de la carrera de Rob Panco. Pero los resúmenes curriculares dejan fuera muchas cosas. Así que comenzaremos hablando un poco acerca de las primeras experiencias de la vida y la carrera de Rob. Si uno le hubiera preguntado durante su último año en la preparatoria qué planeaba hacer en su vida, él hubiera contestado: “Voy a ser músico profesional.” Con ese fin, había estudiado para tocar el bajo. Cuando se inscribió en la universidad —la Universidad de Duquesne, en Pittsburgh— lo hizo con la intención de continuar sus estudios de música. Pero las cosas no siempre resultan como se planean. Durante su primer año, Rob se halló con la realidad: había muchos bajistas mucho más talentosos que él. Si continuaba con su pasión, lo más que podía esperar era llegar a ser maestro de música. Rob quería algo más, así que decidió cambiar área de especialización. Escogió estudiar administración de negocios, con especialización en mercadotecnia y administración. ¿Por qué intentar una carrera en esta área? Rob no estaba seguro. Puede haber sido la influencia de su padre, que abrió una agencia de seguros en State Farm después de haber pasado 22 años en la Armada estadounidense. O podría haber sido la experiencia positiva de haber trabajado medio tiempo durante la preparatoria. De los 14 a los 18 años, Rob trabajó noches, fines de semana y veranos en un periódico semanal. “Al principio tomé el trabajo para ganar dinero. Quería comprarme un bajo de $1 400.” Comenzó trapeando pisos y lavando prensas. Pero, con el tiempo, aprendió casi todos los puestos de trabajo en el periódico. Por ejemplo, hacía tipografía, pegaba anuncios y perfeccionó sus habilidades de darle mantenimiento a un complejo equipo de impresión. Después de graduarse de la preparatoria, Rob continuó trabajando en el periódico en los veranos. Este empleo tal vez puso las bases para el puesto que ocupa hoy en la industria editorial. * Algunos hechos, incidentes y afirmaciones queso han incluido en este caso progresivo se han modificado ligeramente para destacar elementos para el análisis y discusión entre los estudiantes. R
Slide 73: Figura 1.1 Resumen curricular ROBERT PANCO, JR. Av. Sheridan 446 Nueva Brunswick, NJ 07114 (908) 792-1722 Educación M.B.A., Universidad de Duquesne (Pittsburgh, PA), 1984 Licenciado en administración de negocios, Universidad de Duquesne. Especialidad: Mercadotecnia/administración; especialización secundaria: Economía, 1982 Experiencia profesional 5/93 al presente Gerente general, M.E. Aslett Corp., Nueva Jersey 10/92-4/93 Gerente de operaciones, M.E. Aslett Corp. 9/90-9/92 Administrador de proyecto/consultos~ Laboratorios Belí AT&T, Nueva Jersey 5/89-9/90 Administrador principal de mercadotecnia, mercadotecnia regional para los sistemas de red de AT&T, Maryland 10/88-4/89 Administrador de mercadotecnia, mercadotecnia regional para los sistemas de red de AT&T 5/87-9/88 Planeador de mercados, mercadotecnia para los sistemas de red de AT&T 6/86-4/87 Planeador asociado de mercados, mercadotecnia para los sistemas de red de AT&T 6/83-6/86 Consultor principal, centro para el desarrollo de los pequeños negocios, universidad de Duquesne, división de educación continua. Personal Fecha de nacimiento: 20 de enero, 1960 Estado civil: Casado, sin hijos. Durante sus estudios en la universidad, Rob obtuvo experiencia vendiendo zapatos en Tom McAn, en una tienda de tarjetas de Hallmark, y en otros empleos similares. No era raro que llevara 18 unidades académicas y al mismo tiempo trabajara 30 horas a la semana durante el año escolar. (Necesitaba el dinero, pero también disfrutaba trabajando.) Rob también asumió papeles de liderazgo en actividades en el campus. Formaba parte del Consejo de Actividades Estudiantiles (CAE) y luchó por su cuenta para traer conciertos de jazz a la universidad. Al final, estos conciertos resultaron una de las pocas actividades lucrativas del CAE. Pero los fuertes compromisos de tiempo de Rob acarreaban un costo. “Mis calificaciones nunca fueron tan buenas como deberían haber sido”, dice Rob. “Tenía calificaciones de B cuando debería haber obtenido A.” Después de graduarse, y como el mercado de trabajo no parecía promisorio, Rob ingresó a la escuela de graduados para obtener una maestría en administración de negocios. Otra vez se vio en la necesidad de combinar el estudio con un trabajo externo. En su primer año, pasó 20 horas a la semana supervisando estudiantes en la Unión Estudiantil de la universidad. En su segundo año, pasó 30 horas a la semana trabajando en el Centro de Desarrollo de Pequeños Negocios de la universidad. Ambos trabajos fueron útiles, porque le permitieron aplicar lo que estaba aprendiendo en su programa de posgrado. Era evidente que comenzaba a surgir un patrón de conducta. Se trataba de una persona que no iba a estar contenta si no se hallaba muy ocupada. Rob se quedó en el Centro de Desarrollo de Pequeños Negocios hasta dos años después de obtener su maestría. Después lo dejó por un puesto en la AT&T en Nueva Jersey. En su primer puesto allí, hizo investigación de mercados para nuevos productos. Transcurridos seis meses, consiguió su primer ascenso. Un año después se le encargó un equipo para un proyecto temporal de investigación de mercados, integrado con cinco compañeros de trabajo. “Era un trabajo
Slide 74: muy desafiante”, dice Rob. “Esta gente trabajaba bajo mi dirección, pero se reportaba con sus jefes de departamento. No tenía autoridad real, pero tenía la responsabilidad de sacar adelante el proyecto. Es irónico que haya sido tan parecido a mi experiencia de presentar conciertos en la universidad. Allá, toda la gente que supervisaba era voluntaria. La administración de compañeros y de voluntarios es muy similar.” El éxito de Rob en el manejo de este equipo de proyecto lo llevó a ser elegido para participar en el Programa de Continuidad de Liderazgo de AT&T. Éste estaba constituido por un grupo selecto de individuos a quienes la empresa consideraba que tenían cualidades para ocupar posiciones administrativas bastante más altas. Como parte de este programa, Rob se vinculó con un ejecutivo principal, que se convertiría en su mentor informal, participó en dos programas de educación continua en un año y obtuvo una situación de privilegio para futuras asignaciones de trabajo. En mayo de 1989, Rob fue enviado a Maryland como gerente principal de mercadotecnia. Dieciocho meses más tarde regresó a Nueva Jersey como gerente de proyecto. En octubre de 1992, Rob ingresó a M.E. Aslett como gerente de operaciones de la compañía. Siete meses más tarde asumió su puesto actual de gerente general. Ahora supervisa las operaciones de la empresa —el gerente de producción, el administrador de la red, los editores de textos, los lectores de pruebas, los encargados de edición vía computadora y los separadores de color, todos reportaban con él—. Aslett experimentó un crecimiento de ventas de 22% al año entre 1992 y 1994, y ahora tiene ventas multimillonarias. Cuando se le pregunta sobre su filosofía hacia el manejo de la gente, Rob dice: “No puedes olvidarte de la honestidad. No engañes a la gente. Sé abierto y diles la verdad”. Pero también menciona algo que en ocasiones lo mete en problemas: “Supongo que la demás gente ama su trabajo de la misma forma en que yo lo amo. Me gusta aprender, y moverme hacia adelante. Por ejemplo, me fijo metas de automejoramiento cada trimestre. Algunas veces olvido que otra gente no es como yo”. El comentario de que “otra gente no es como yo” disparó preguntas acerca de la diversidad de la fuerza de trabajo en Aslett. “Aquí trabajan muchas más mujeres que hombres”, dice Rob. “Y de nuestro personal varios son padres solteros. Además, empleamos a una pareja de Gran Bretaña, un afroestadounidense y un jamaicano. Para ser una empresa que tiene sólo 20 empleados, creo que tenemos un grupo bastante diverso.” Cuando se le pregunta acerca de las metas de su carrera, Rob es igualmente franco. “Quiero crecer, quiero aprender nuevas cosas. Me gusta trabajar duro, pero en la medida en que aprendo, lo disfruto. Quiero hacer cosas que sean divertidas.” Preguntas 1. 2. 3. 4. 5. ¿Cómo cree usted que las primeras experiencias en la vida de Rob han influido en sus opciones de carrera y su filosofía hacia la administración de la gente? Revise el puesto actual de Rob en términos de funciones, papeles y habilidades administrativas. ¿Qué retos tendría que encarar Rob con su diversa fuerza de trabajo en Aslett con los que no tendría que enfrentarse si manejara una fuerza de trabajo homogénea? ¿Qué cree usted que Rob quiere decir cuando declara que “la administración de compañeros de trabajo y de voluntarios es muy similar”? ¿En qué forma podría ser diferente el puesto de Rob en la actualidad, en comparación con lo que hubiera sido hace diez años? ¿Cómo podría ser diferente dentro de diez años?
Slide 75: PARTE DOS EL INDIVIDUO CAPÍTULO 3 Los ejercicios de capacitación de los empleados de Targel Stores enseñan al personal de ventas a ayudarse entre sí. Aquí, los capacitandos se deslizan en dos aros de hula hula moviéndose en direcciones opuestas. La capacitación ha reducido drásticamente la rotación de empleados de la cadena minorista. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL SÍNTESIS DEL CAPÍTULO Características biográficas Habilidad Personalidad Aprendizaje OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de: 1 2 3 4 5 6 7 Definir las características biográficas clave. Identificar dos tipos de habilidades. Explicar los factores que determinan la personalidad del individuo. Describir el impacto de la tipología del puesto sobre la relación personalidad-desempeño en el puesto. Resumir cómo las teorías de aprendizaje proporcionan elementos de juicio sobre los cambios de comportamiento. Distinguir entre las cuatro modalidades de reforzamiento Aclarar la función de las sanciones en el aprendizaje. No soy mucho, nena; pero soy todo lo que tengo. J. LAIR
Slide 76: Barry Sherman no le faltan las críticas. Parece que todo mundo en la industria farmacéutica de Canadá tiene algo negativo que decir de él. Por ejemplo, el DGE de Novopharm, Ltd., lo llama “rimbombante” e “individuo extraño”. Un distinguido médico y empresario farmacéutico de Toronto dice de él: “Barry Sherman es la única persona con la que me he encontrado que no tiene ni un solo aspecto compensador.” La más destacada revista de negocios de Canadá lo llama “obsesionado”, “agitador incansable”, “malhumorado”, “aislad o” y “el renegado a quien no le importa lo que piensen los demás”.1 ¿Quién es Barry Sherman? ¿Por qué tiene tantos enemigos? Y ¿qué hay en su pasado que pudiera explicar el comportamiento que le ha reportado tan mala fama? Sherman tiene 52 años y es el fundador y presidente de Apotex, Inc., empresa fabricante de medicamentos genéricos. Su compañía tiene ventas anuales de 500 millones de dólares y emplea a 2 000 personas. La compañía lo ha convertido en un hombre muy rico. Apotex es el fabricante de medicamentos genéricos más importante de Canadá. Ha crecido a base de quebrar las patentes de marca y venderlas a una fracción de su precio. Aunque los fabricantes de fármacos de marca odian a Sherman —después de todo está explotando sus productos sin gastar un centavo de las enormes cantidades de dinero que se dedican a la investigación para desarrollar dichos medicamentos— éste visualiza su empresa como el bueno de la película y a las empresas de medicamentos de marca como los malos. Según él, éstas tratan de “extorsionar a cualquiera que tenga un mal, o cuya vida se halle amenazada”. Es importante comprender que Barry Sherman no es ningún tonto. No se trata de que simplemente se haya tropezado con el éxito. Siempre fue brillante y un estudiante de primera. Estudió ingeniería física en la University of Toronto y se graduó como el mejor A estudiante de su generación. Después ingresó al Massachusetts Institute of Technology (MIT)y obtuvo una maestría en astronáutica y un doctorado en ingeniería de sistemas. Obtuvo ambos grados académicos en dos años y medio; aproximadamente la mitad del tiempo acostumbrado. Después de graduarse, se asoció con un grupo de inversionistas para comprar a su tío un pequeño negocio de medicamentos genéricos. Seis años después, lo vendió y fundó Apotex. A pesar del notable crecimiento de la compañía y la riqueza que le ha proporcionado, Sherman no tiene ninguna intención de dormirse en sus laureles. Está ampliando Apotex hacia el negocio de los fármacos de marca mediante inversiones en investigación y desarrollo. “Nuestro objetivo es convertirnos en la empresa farmacéutica más grande del mundo en 20 años.” Si la historia sirve de guía, Sherman no dejará que nada —ni nadie— se interponga en su camino. Es un peleador que no transige. Está preparado para enfrentarse a las compañías farmacéuticas internacionales, a sus competidores genéricos, al gobierno federal y a todo aquel que crea que lo puede detener. Al momento de escribir estas líneas, tenía 80 litigios en tribunales en contra de competidores y dependencias gubernamentales. ¿Qué hace que Sherman sea el tipo de ejecutivo emprendedor y agresivo que es? Aquí hay algunas pistas. Su padre murió de repente cuando él tenía 10 años, dejando en la incertidumbre a su familia, de clase media alta. Su madre tuvo que comenzar a trabajar de inmediato, alojando huéspedes en su casa para salir adelante, y Barry ayudó consiguiéndose un trabajo de medio tiempo como mozo de almacén en una tienda de descuento. Durante los veranos, Barry trabajaba en la pequeña compañía de medicamentos genéricos de su tío. En la preparatoria era tímido y aislado. Era inteligente, y lo sabia, y nunca se preocupó demasiado por lo que la gente pensara de él. Pero mostraba, incluso entonces, una motivación muy grande para llegar al éxito. Se graduó como el mejor estudiante de la provincia de Ontario. a agresividad, competitividad e independencia de Barry Sherman son características de la personalidad que fue desarrollando desde temprana edad. Pero Barry Shermaíí no es único. Todo nuestro comportamiento está de algún modo modelado por nuestra personalidad y las experiencias de aprendizaje por las que hemos pasado. En este capítulo estudiaremos cuatro variables de nivel individual —características biográficas, habilidades, personalidad y aprendizaje— y consideraremos su efecto sobre el desempeño y la satisfacción del empleado. L
Slide 77: θ Características biográficas Como ya se dijo en el capítulo 1, este texto se ocupa, en esencia, de encontrar y analizar aquellas variables que tienen un impacto en la productividad, el ausentismo, la rotación y la satisfacción del empleado. La lista de estas variables —como se muestra en la figura 1-7— es larga y contiene diversos conceptos complejos. Muchos de tales conceptos, digamos el nivel de motivación, las relaciones de poder o la cultura características biográficas organizacional, son difíciles de determinar. En consecuencia, podría ser útil Características personales, tales comenzar por analizar los factores que pueden definirse fácilmente y que se pueden como la edad, el sexo y el estada obtener de manera igualmente fácil: datos que pueden obtenerse, en su mayor parte, simplemente de la información disponible en el archivo personal de un empleado. civil, que son objetivas y se obtienen ¿Qué factores serian ésos? Serian características obvias la edad, el sexo, el estado fácilmente de los registras de civil, el número de dependientes y la duración del servicio de un empleado dentro personal. de la organización. Por fortuna una buena parte de la investigación ha analizado específicamente muchas de estas características biográficas. La edad Es probable que la relación entre la edad y el desempeño en el puesto sea un asunto de creciente importancia durante el siguiente decenio, por lo menos por tres razones. Primera, existe la creencia ampliamente extendida de que el desempeño en el puesto declina a medida que se avanza en edad. Independientemente de que eso sea verdad o no, mucha gente lo cree y se comporta de acuerdo con ello. La segunda es la realidad de que la fuerza de trabajo está envejeciendo. Por ejemplo, los trabajadores de 55 años o más constituyen el sector de crecimiento más rápido en la fuerza de trabajo; se espera que entre 1990 y 2005 el grupo crezca en 43.7%.2 La tercera razón es la reciente legislación estadounidense que, para todo fin y propósito, elimina la jubilación obligatoria. La mayoría de los trabajadores de hoy en día no tienen que jubilarse a los 70 años. Ahora demos un vistazo a la evidencia. ¿Qué efectos tiene realmente la edad sobre la rotación, el ausentismo, la productividad y la satisfacción del trabajador? A medida que una persona envejece, es menos probable que renuncie al empleo. Esa es la abrumadora conclusión basada en las relaciones de rotación-edad.3 Por supuesto, esta conclusión no es totalmente sorpresiva. Cuando los trabajadores son de mayor edad, tienen menos oportunidades de encontrar empleo. Además, es menos probable que un trabajador de edad avanzada renuncie, porque su mayor duración en el puesto le proporcionará mejores salarios por hora, vacaciones pagadas más largas y prestaciones de pensión más atractivas. McDonald’s adopta los beneficios de una fuerza de trabajo diversificada mediante la contratación de trabajadores de edad. Con su programa McMasters recluta, capacita y desarrolla a personal de mas de 55 años. Los estudios Indican que, en general, los trabajadores de mayor edad son más estables y (contra la creencia popular) no son menos productivos que sus compañeros más jóvenes. Es una tentación suponer también que la edad está relacionada de manera inversa con el ausentismo. Después de todo, si es menos probable que los trabajadores mayores renuncien, ¿no demostrarían también una mayor estabilidad asistiendo al trabajo con más regularidad? ¡No necesariamente! La mayor parte de los estudios sí muestran una relación inversa, pero un examen más de cerca revela que la relación edad-ausentismo es parcialmente una función de si la falta es evitable o inevitable.4 Por lo general, los empleados mayores tienen menores porcentajes de faltas evitables que los trabajadores más jóvenes. Sin embargo, tienen porcentajes más elevados de ausencias inevitables. Probablemente esto se deba a las condiciones de salud menos buenas que se asocian con el envejecimiento, y a los periodos de recuperación más largos que necesitan los trabajadores mayores cuando se lesionan.
Slide 78: ¿Cómo afecta la edad a la productividad? Existe la creencia, ampliamente extendida, de que la productividad declina con la edad. Se supone frecuentemente que las habilidades de los individuos —en particular la rapidez, la agilidad, la fuerza y la coordinación— disminuyen con el curso del tiempo, y que el aburrimiento prolongado y la falta de estímulo intelectual son factores que contribuyen a una menor productividad. Sin embargo, la evidencia contradice estas creencias y supuestos. Por ejemplo, de 1988 a 1991, una gran cadena de tiendas de herramientas formó el personal de una de éstas sólo con personas mayores de 50 años, y comparó los resultados con los de otras cinco que tenían personal más joven. La tienda de los empleados mayores fue significativamente más productiva (en términos de las ventas generadas contra los costos de la mano de obra) que dos de las otras tiendas, y estuvo a la par con las otras tres.5 Una amplia revisión reciente de la investigación encontró que la edad y el desempeño en el puesto no estaban relacionados.6 Aún más, esto parece ser verdad para casi todos los tipos de puestos, profesionales y no profesionales. La conclusión natural es que las demandas de gran parte de los trabajos, incluso aquellos con estrictos requisitos de habilidades manuales, no llegan al extremo de causar, por razones de la edad, una disminución en las habilidades físicas tan fuerte que tenga un efecto sobre la productividad; y si hay alguna reducción debida a la edad, queda compensada por la ventaja de la experiencia. Una preocupación final es la relación entre la edad y la satisfacción en el puesto. A este respecto, la evidencia es mixta. La mayor parte de los estudios indican una asociación positiva entre edad y satisfacción, por lo menos hasta los 60 años.7 No obstante, otros estudios han encontrado una relación en forma de U.8 Varias explicaciones podrían aclarar estos resultados, siendo la más plausible la que nos dice que estos estudios entremezclan empleados profesionales y no profesionales. Cuando se separan los dos tipos, la satisfacción tiende a incrementarse continuamente entre los profesionales a medida que envejecen, en tanto que declina entre los no profesionales durante la mediana edad y luego vuelve a elevarse en los años finales. Sexo Pocos temas dan origen a tantos debates, mitos y opiniones sin sustento que la discusión sobre si las mujeres se desempeñan en el trabajo tan bien como los hombres. En esta sección revisaremos la investigación sobre este asunto. La evidencia sugiere que el mejor lugar para comenzar es el reconocimiento de que pocas diferencias importantes, si es que las hay, entre hombres y mujeres afectan su desempeño en el trabajo. Por ejemplo, no hay ninguna diferencia consistente entre el hombre y la mujer en la habilidad para resolver problemas, las habilidades analíticas, el impulso competitivo, la motivación, la sociabilidad o la capacidad de aprendizaje.9 Aunque los estudios psicológicos han encontrado que las mujeres están más dispuestas a sujetarse a la autoridad, y que los hombres son más enérgicos y tienen mayores expectativas de lograr el éxito que las mujeres, estas diferencias son menores. Dados los cambios significativos que han acontecido en los últimos 25 años en términos del crecimiento de los porcentajes de participación femenina en la fuerza de trabajo mundial, y de repensar lo que constituye los papeles masculino y femenino, uno debe actuar en el supuesto de que no hay diferencias significativas en la productividad en el trabajo entre hombres y mujeres. De manera similar, no hay evidencia de que el sexo de un empleado afecte la satisfacción con el puesto.10 Pero, ¿qué hay de los porcentajes de ausentismo y rotación? ¿Son las empleadas menos estables que los hombres? En primer lugar, sobre la cuestión de la rotación, la evidencia es mixta.11 Algunos estudios han encontrado que las mujeres tienen porcentajes más elevados de rotación, mientras que otros no han encontrado diferencias. Parece que no hay suficiente información de la que se pueda obtener conclusiones significativas. Sin embargo, la investigación sobre el ausentismo es una historia diferente. La evidencia indica de manera consistente que las mujeres tienen mayores porcentajes de ausentismo que los hombres.’2 La explicación más lógica de este resultado es que la investigación se llevó a cabo en Estados Unidos, y que la cultura estadounidense ha descargado históricamente las responsabilidades del hogar y la familia en la mujer. Cuando un niño está enfermo o alguien necesita quedarse en casa para esperar al plomero, es la mujer la que tradicionalmente falta al trabajo. Sin embargo, esta investigación está, sin duda, limitada por el tiempo.’3 El papel histórico de la mujer en el cuidado de los hijos y como proveedora secundaria de sustento ha cambiado definitivamente desde la década de 1970; y la mayoría de los hombres hoy en día están tan interesados en el cuidado de los niños y los problemas generales asociados con ello como las mujeres. Estado civil No existen suficientes estudios para llegar a alguna conclusión acerca del efecto del estado civil sobre la productividad. Pero la investigación consistente indica que los empleados casados tienen menos ausencias, presentan
Slide 79: menos rotación y están más satisfechos con sus puestos que sus compañeros solteros.14 El matrimonio impone mayores responsabilidades, que pueden hacer que un trabajo estable cobre mayor valor e importancia. Pero no queda clara la cuestión de la causalidad. Bien podría ser que es más probable que los empleados dedicados y satisfechos estén casados. Otra derivación de este tema es que la investigación no se ha enfocado en otros estados civiles, fuera de los de soltero o casado. ¿Tiene algún impacto estar divorciado o ser viudo sobre el desempeño y la satisfacción de un empleado? ¿Qué hay de aquellas parejas que viven juntas sin estar casadas? Se necesita investigar estas preguntas. Número de dependientes Aquí tampoco tenemos suficiente información relacionada con la productividad del empleado,15 pero se ha realizado bastante investigación sobre la relación entre el número de dependientes que tiene un empleado y su ausentismo, rotación y satisfacción con el puesto. Hay una evidencia importante que indica que el número de hijos que tiene un empleado está relacionado positivamente con el ausentismo, especialmente entre las mujeres.16 De manera similar, la evidencia parece indicar una relación positiva entre el número de dependientes y la satisfacción con el puesto.17 En contraste, los estudios relacionados con el número de dependientes y la rotación presentan resultados mixtos.18 Algunos indican que los hijos aumentan la rotación; otros muestran que la disminuyen. En este momento, la evidencia respecto de la rotación es demasiado contradictoria como para que nos permita llegar a alguna conclusión. Antigüedad en el puesto La última característica biográfica que veremos es la antigüedad. Con excepción del punto de las diferencias entre el hombre y la mujer, probablemente ningún tema esté más sujeto a mitos y especulaciones que el impacto de la antigüedad sobre el desempeño en el trabajo. Se han realizado extensas revisiones de la relación antigüedad-productividad.’9 Aunque el desempeño anterior tiende a estar relacionado con la producción en un puesto nuevo, la antigüedad por sí sola no permite predecir con exactitud la productividad. En otras palabras, y si los otros factores permanecen iguales, no hay razón para creer que las personas que han estado en un puesto más tiempo sean más productivas que las que tienen menos antigüedad. La investigación que relaciona la antigüedad con el ausentismo es muy directa. Los estudios muestran consistentemente que la antigüedad está relacionada en forma negativa con el ausentismo.20 De hecho, en términos tanto de la frecuencia de las faltas como del total de días perdidos en el trabajo, la antigüedad es la variable explicativa más importante por sí sola.21 Como sucede con el ausentismo, la antigüedad es una poderosa variable para explicar la rotación. “Se ha encontrado que la antigüedad está relacionada en forma negativa con la rotación, y se ha sugerido como una de las mejores predictoras de esta última.”22 Además, de acuerdo con la investigación que sugiere que el comportamiento pasado es el mejor predictor de la conducta futura,23 la evidencia indica que la antigüedad en el puesto anterior de un empleado permite predecir con cierta exactitud su rotación futura.24 La evidencia indica que la antigüedad y la satisfacción están positivamente relacionadas.25 De hecho, cuando se tratan por separado la edad y la antigüedad, al parecer ésta permite predecir con más consistencia y estabilidad la satisfacción con el puesto que la edad cronológica. θ Habilidad Al contrario de lo que se nos enseñó en la primaria, no todos fuimos creados iguales. La mayoría de nosotros está a la izquierda de la media en alguna curva de habilidad de distribución normal. Sin importar qué tan motivado esté uno, es poco probable que se pueda En contra de lo que nos actuar como Meryl Streep, correr tan rápidamente como Linford Christie, Stephen King, cantar escribir horror tan bien enseñaron en la escuela Whitneycuentos de Desde luego, el comohecho de que nooseamos como lo hace Houston. solo todos iguales primaria, no todos fuimos en habilidades, no quiere decir que algunos individuos sean inherentemente inferiores a otros. Lo que estamos reconociendo es que todos tenemos creados iguales. fortalezas y debilidades en términos de las habilidades, que nos hacen
Slide 80: habilidad La capacidad de un individua para desempeñar las distintas tareas de un puesta. habilidad intelectual La que se requiere para realizar actividades mentales. relativamente superiores o inferiores a otros en el desempeño de ciertas tareas o actividades.26 Desde el punto de vista de la administración, el tema no es si la gente es diferente en términos de sus habilidades. ¡Claro que lo es! La cuestión es saber cómo se diferencian las personas en sus habilidades y usar ese conocimiento para incrementar la probabilidad de que un empleado desempeñe bien su trabajo. ¿Qué significa habilidad? De acuerdo con nuestro uso del término, la habilidad se refiere a la capacidad de un individuo para desarrollar las diversas tareas de un puesto. Es una evaluación actualizada de lo que uno puede hacer. Las habilidades globales de un individuo en esencia están compuestas de dos conjuntos de factores: habilidades intelectuales y físicas. Habilidades intelectuales Las habilidades intelectuales son aquellas necesarias para desarrollar actividades mentales. Por ejemplo, las pruebas de IQ están diseñadas para determinar las habilidades intelectuales generales de una persona. Asimismo, están las populares pruebas de admisión a las universidades, como el SAI y el ACT, y las pruebas de admisión para posgrados en administración de empresas (GMAT), en leyes (LSAT) y en medicina (MCAT). Las siete dimensiones que se citan con mayor frecuencia y que componen las habilidades intelectuales son la aptitud con los números, la comprensión verbal, la velocidad de percepción, el razonamiento inductivo, el razonamiento deductivo, la visualización espacial y la memoria.27 La tabla 3-1 describe estas dimensiones. Tabla 3-1 Dimensiones de la habilidad intelectual Dimensiones Aptitud numérica Comprensión verbal Descripción Elemplo de puesto Habilidad para realizar cálculos Contador: calcular el impuesto de aritméticos rápidos y correctos las ventas de una serie de artículos. Habilidad para comprender lo que Gerente de planta: seguimiento de se lee o escucha, y la relación de las políticas corporativas las palabras entre sí Habilidad para identificar Investigador de incendios: similitudes y diferencias visuales identificación de pistas para apoyar con rapidez y precisión un cargo de incendio premeditado Habilidad para identificar una Investigador de mercadotecnia: secuencia lógica en un problema y proyecciones de la demanda de un luego resolverlo producto durante el siguiente periodo Habilidad para utilizar la lógica y Supervisor: selección entre dos evaluar las implicaciones de un sugerencias que ofrecen los argumento empleados Habilidad para imaginarse cómo Decorador de interiores: se verla un objeto si se redecoración de una oficina cambiara su posición en el espacio Habilidad para retener y recordar Vendedor: recordar los nombres de experiencias pasadas los clientes Velocidad de percepción Razonamiento inductivo Razonamiento deductivo Visualización espacial Memoria Los puestos son diferentes en cuanto a las exigencias que imponen a los ocupantes con respecto a sus habilidades intelectuales. Para decirlo en forma general, mientras mayores sean las exigencias de procesamiento de información en un puesto, más se requerirá de la inteligencia general y las habilidades verbales para desarrollar con éxito ese puesto.28 Desde luego, un IQ alto no es prerrequisito para todos los puestos. De hecho, para muchos puestos, aquellos en los cuales el comportamiento del empleado es extremadamente rutinario y hay pocas o ninguna oportuni-
Slide 81: dad para ejercer la discrecionalidad, un IQ alto puede no estar relacionado con el desempeño. Sin embargo, una revisión cuidadosa de la evidencia muestra que las pruebas que evalúan las habilidades verbales, numéricas, espaciales y perceptuales, son elementos válidos de predicción de la eficiencia en el puesto en todos los niveles.29 De este modo, se ha encontrado que las pruebas que miden dimensiones específicas de inteligencia son fuertes predictoras del desempeño en el trabajo. El mayor dilema que enfrentan los patrones que utilizan las pruebas de habilidad mental para la selección, los ascensos, la capacitación y las decisiones similares relacionadas con el personal, es que pueden tener un impacto negativo sobre los grupos raciales y étnicos.30 La evidencia indica que en promedio algunos grupos minoritarios alcanzan una desviación normal menor que los blancos en pruebas verbales, numéricas y espaciales. Habilidades físicas En el mismo grado en que las habilidades intelectuales tienen mayor importancia en los puestos complejos, con requisitos estrictos en el procesamiento habilidad física de información, las habilidades físicas específicas cobran importancia en la La que se requiere para realizar realización de tareas que requieren menos habilidad y están más estandarizadas. Por tareas que exigen resistencia, ejemplo, puestos en los que el éxito exige resistencia, destreza manual, fortaleza en destreza, fuerza y características las piernas o habilidades similares, exigen que la administración identifique las similares. capacidades físicas de un empleado. La investigación sobre los requisitos necesarios en cientos de puestos ha identificado nueve habilidades básicas involucradas en el desempeño de tareas físicas.31 Éstas se describen en la tabla 3-2. Los individuos son distintos en el grado en que tienen cada una de estas habilidades. No es de sorprender que también exista poca relación entre ellas: una calificación alta en una no da ninguna seguridad de obtener una calificación alta en las otras. Es probable que se logre un gran desempeño del empleado si la administración se cerciora del grado en el cual un puesto requiere de cada una de las nueve habilidades, y luego se asegura de que los empleados en dichos puestos tengan esas mismas habilidades. El ajuste de la habilidad en el puesto Lo que aquí nos ocupa es explicar y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo. En esta sección hemos demostrado que los puestos tienen distintas exigencias para la gente, y que la gente es diferente en las habilidades que posee. Por tanto, el desempeño del empleado se realza cuando hay un ajuste adecuado de habilidadpuesto. Las habilidades específicas intelectuales o físicas necesarias para el desempeño adecuado del puesto dependen de los requisitos de habilidades del mismo. Por ejemplo, los pilotos de avión necesitan agudas habilidades espaciovisuales; los salvavidas de playa necesitan tanto una aguda habilidad espacio-visual como gran coordinación corporal; los ejecutivos superiores necesitan habilidades verbales; los obreros de construcción de edificios altos necesitan sentido del equilibrio; y los periodistas con débiles habilidades de razonamiento probablemente tendrán dificultades para satisfacer las normas mínimas en el desempeño de su puesto. Dirigir la atención sólo a las habilidades del empleado o a los requisitos de habilidades del puesto pasa por alto el hecho de que el desempeño del empleado depende de la interacción entre ambos. Tabla 3-2 Nueve habilidades físicas básicas Factores de fuerza 1. Fuerza dinámica 2. 3. 4. Fuerza del tronco Fuerza estático Fuerza explosiva Habilidad para ejercer fuerza muscular en forma repetida o continua en el curso del tiempo Habilidad para ejercer fuerza muscular utilizando los músculos del tronco (especialmente los abdominales) Habilidad paro ejercer fuerza contra objetos externos Habilidad para ejercer un máximo de energía en un acto explosivo o una serie de ellos Factores de flexibilidad 5. Flexibilidad de extensión Habilidad para mover los músculos del tronco y la espalda cuanto sea posible 6. Flexibilidad dinámica Habilidad para hacer movimientos rápidos ,repetidos, de flexión
Slide 82: Otros factores 7. Coordinación corporal Habilidad para coordinar las acciones simultáneas de diferentes partes del cuerpo 8. Equilibrio Habilidad para mantener el balance a pesar de fuerzas que tiendan a sacarlo de él 9. Vigor Habilidad para continuar un esfuerzo máximo que se requiere que sea prolongado en el curso del tiempo Fuente: Reimpreso de la edición de junio de 1979 de Personnel Administratar, derechos reservados, 1979. The American Society for Personnel Administration, 606 North Washington Street, Alexandrio, virginia, 22314, págs. 8292. ¿Qué predicciones podemos hacer cuando este ajuste no es adecuado? Como ya se observó con anterioridad, silos empleados carecen de las habilidades necesarias, es posible que fracasen. Si al lector se le contrata como capturista y no puede satisfacer los requisitos básicos de mecanografía del puesto, probablemente tenga un mal desempeño, sin que importe su actitud positiva o su alto nivel de motivación. Cuando el ajuste habilidad-puesto está fuera de sincronización porque el empleado tiene habilidades que exceden en gran medida los requisitos del puesto, nuestras predicciones serán muy diferentes. El desempeño en el puesto probablemente sea adecuado, pero habrá ineficiencias organizacionales y una posible declinación en la satisfacción del empleado. Dado que el sueldo tiende a reflejar el nivel más alto de habilidades que posee un empleado, si las habilidades de un empleado exceden en mucho aquéllas necesarias para desarrollar el puesto, la administración estará pagando más de lo que necesita pagar. Las habilidades que están muy por encima de las que se requieren también reducen la satisfacción del empleado con el puesto, cuando el deseo del empleado de utilizar sus habilidades es especialmente fuerte y se ve frustrado por las limitaciones del puesto. θ Personalidad ¿Por qué algunas personas son pasivas y quietas mientras que otras son ruidosas y emprendedoras? ¿Hay algunos tipos de personalidad que están mejor adaptados para cierto tipo de puestos? ¿Qué sabemos, según las teorías de la personalidad, que nos pueda ayudar a explicar y predecir el comportamiento de gente como Barry Sherman, el director de Apotex, de quien hablamos al principio de este capítulo? En esta sección trataremos de responder a estas preguntas. De los conceptos a las habilidades Autoconocimiento: ¿se conoce usted? n cierta ocasión, un famoso caricaturista asistió a un cóctel con algunos amigos. Alguien le pidió que hiciera una caricatura de cada uno de los presentes, lo que procedió a hacer con unos cuantos hábiles trazos de su lápiz. Cuando los dibujos se pasaron entre los concurrentes para que fueran identificados, todos reconocieron a las demás personas, pero casi nadie reconoció la caricatura propia.32 Muchos de nosotros somos como los asistentes a ese cóctel. En realidad no nos conocemos a nosotros mismos. Pero podemos ampliar nuestra autoconciencia. Y cuando lo hacemos, comprendemos mejor nuestras fortalezas y nuestras debilidades, la forma en que otros nos perciben, y obtenemos elementos de juicio acerca E de por qué otros nos responden en la forma en que lo hacen. Un importante elemento para incrementar nuestro autoconocimiento es averiguar cómo calificamos en las características clave de la personalidad. Más adelante, en nuestro análisis de la personalidad, revisaremos seis atributos importantes de ésta: sitio de control, maquiavelismo, autoestima, autocontrol, disposición para enfrentar riesgos y personalidad tipo A. Se incluye con la revisión un conjunto de cuestionarios de autoconciencia diseñados para aprovechar estas características de la personalidad. En lo individual, estos cuestionarios le proporcionarán elementos de juicio sobre la forma en que usted califica en cada atributo. En conjunto, le ayudarán a comprender mejor quién es usted.
Slide 83: ¿Qué es la personalidad? Cuando hablamos de personalidad, no queremos decir que una persona tenga gracia, una actitud positiva hacia la vida, una cara sonriente ni que sea finalista como “la más feliz y amigable” en el concurso de este año de la señorita América. Cuando los psicólogos hablan de la personalidad se refieren a un concepto dinámico que describe el crecimiento y desarrollo de todo el sistema psicológico de una persona. En lugar de ver las partes de la persona, la personalidad observa un todo agregado, que es mayor que la suma de las partes. Hace casi 60 años, Gordon Allport formuló la definición de personalidad que se utiliza más frecuentemente. Dijo que la personalidad es “la organización personalidad dinámica, dentro del individuo, de aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus La suma total de las formas en que ajustes singulares a su ambiente”.33 Para nuestros propósitos, debemos pensar en la un individuo reacciona e interactúa personalidad como la suma total de las formas en que un individuo reacciona e con otras. interactúa con otros. Esto se describe más a menudo en función de los rasgos mensurables de la personalidad que exhibe una persona. Determinantes de la personalidad Una problemática inicial en la investigación de la personalidad consistía en si la personalidad de un individuo era resultado de la herencia o del ambiente. ¿Estaba la personalidad predeterminada al nacimiento, o era resultado de la interacción individual con su ambiente? Es evidente que no puede haber una respuesta que se incline por lo blanco o por lo negro. La personalidad es resultado de ambas influencias. Además, hoy reconocemos un tercer factor: la situación. En otras palabras, la personalidad de un adulto ahora se considera, generalmente, como el resultado de factores hereditarios y ambientales, moderada por las condiciones situacionales. LA HERENCIA Por herencia se entiende aquellos factores que quedan determinados en la concepción de un nuevo ser. La estatura física, el atractivo del rostro, el sexo, el temperamento, la composición y los reflejos musculares, el nivel de energía y los ritmos biológicos son características que suelen considerarse total o sustancialmente determinados por los padres, es decir, por su estructura biológica, fisiológica y psicológica inherentes. El enfoque de la herencia argumenta que la explicación última de la personalidad de un individuo es la estructura molecular de sus genes, localizados en los cromosomas. Tres diferentes corrientes de pensamiento proporcionan alguna credibilidad al argumento de que la herencia desempeña un papel importante en la determinación de la personalidad de un individuo. La primera considera el soporte genético del comportamiento y temperamento humanos entre niños de corta edad. La segunda se enfoca al estudio de gemelos que fueron separados al nacimiento. La tercera examina la consistencia en la satisfacción en el puesto en el curso del tiempo y en diferentes situaciones. Recientes estudios de los niños de corta edad dan un fuerte respaldo al poder de la herencia.34 La evidencia demuestra que rasgos como la timidez, el temor y la tensión tienen una alta probabilidad de ser causados por características genéticas heredadas. Esto sugiere que algunas características de la personalidad pueden encontrarse dentro del mismo código genético que afecta factores como la estatura y el color del pelo. Los investigadores han estudiado más de cien pares de gemelos idénticos que fueron separados al nacimiento y criados por separado.35 Si la herencia no jugara ningún papel, o éste fuera menor en la determinación de la personalidad, sería de esperarse que hubiera pocas similitudes entre los gemelos separados. Pero los investigadores encontraron muchas cosas en común. Para casi toda característica de comportamiento, una parte significativa de la variación entre los gemelos resultó estar asociada con factores genéticos. Por ejemplo, dos gemelos que habían estado separados durante 39 años y que habían sido criados a 70 km de distancia, manejaban el mismo modelo y color de automóvil, eran fumadores de la misma marca de cigarrillos, tenían perros con el mismo nombre y vacacionaban periódicamente a tres cuadras uno de otro en una comunidad cercana a la playa a 2 400 km de distancia. Los investigadores han encontrado que la genética da cuenta de aproximadamente 50% de las diferencias de personalidad y más de 30% de las variaciones en los intereses ocupacionales y de entretenimiento. Se puede encontrar todavía más respaldo para la importancia de la herencia en estudios de satisfacción del trabajo individual. La investigación ha descubierto un fenómeno interesante: la satisfacción individual en el trabajo es notablemente estable en el curso del tiempo. Incluso cuando cambian los empleadores o la ocupación, la satisfacción con el trabajo permanece relativamente estable durante toda la vida.36 Esta conclusión coincide con la que se esperaría si la satisfacción estuviera determinada por algo inherente a la persona, más que por los factores ambientales externos.
Slide 84: Si las características de la personalidad fueran completamente dictadas por la herencia, quedarían fijas en el nacimiento y ninguna cantidad de experiencia las podría modificar. Si uno fuera un niño relajado y tranquilo, por ejemplo, ello sería resultado de los genes, y no seria posible cambiar tales características. Pero las características de la personalidad no están totalmente dictadas por la herencia. EL AMBIENTE Entre los factores que ejercen presión sobre la formación de nuestra personalidad están la cultura en la que somos criados, nuestro condicionamiento temprano, las normas de nuestra familia, los amigos y grupos sociales y las otras influencias que experimentamos. El ambiente a que estamos expuestos desempeña un papel sustantivo en el modelado de nuestra personalidad. Por ejemplo, la cultura establece las normas, actitudes y valores que se transmiten de una generación a otra, y crea las consistencias en el curso del tiempo. Una ideología que se fija intensamente en una cultura puede tener sólo una influencia moderada en otra. Por ejemplo, a los estadounidenses se les ha inculcado la laboriosidad, el éxito, la competencia, la independencia y la ética protestante del trabajo mediante los libros, el sistema escolar, la familia y los amigos. Como resultado, tienden a ser ambiciosos y emprendedores en comparación con individuos criados en culturas donde se enfatiza la buena relación con los demás, la cooperación y la prioridad de la familia sobre el trabajo y la carrera. El ambiente cultural en que la gente se cría tiene un papel fundamental en el modelado de la personalidad. En India, los niños aprenden desde una edad temprana los valores del trabajo duro, la frugalidad y la cercanía de la familia. Esta foto de la familia Harilela ilustra la Importancia que los Indios dan a los lazos familiares estrechos. Seis hermanos Harilela tienen propiedades y hoteles en toda Asia. No sólo trabajan juntos los hermanos, sino que sus seis familias y la de una hermana casada viven juntos también en una mansión de Hong Kong. Una consideración cuidadosa de los argumentos que favorecen la herencia o el ambiente como el principal determinante de las fuerzas de la personalidad, obliga a la conclusión de que ambos elementos son importantes. La herencia fija los parámetros o límites externos, pero el pleno potencial de un individuo estará determinado por lo bien que se ajuste o no a las demandas y requerimientos del ambiente. LA SITUACIÓN Un tercer factor, la situación, influye en los efectos de la herencia y el ambiente sobre la personalidad. La personalidad de un individuo, aunque en general sea estable y consistente, sí puede cambiar en diferentes situaciones. Las diferentes demandas de las distintas situaciones dan origen a los diversos aspectos de la personalidad. Por tanto, no debemos considerar los patrones de personalidad de manera aislada.37 Aunque parece un asunto de simple lógica suponer que las situaciones van a influir en la personalidad de un individuo, hasta ahora ha escapado a nuestras manos un esquema de clasificación claro que nos indique el impacto de varios tipos de situaciones. “Aparentemente, todavía no estamos cerca de desarrollar un sistema que permita aclarar situaciones a fin de poder estudiarlas sistemáticamente.”38 Sin embargo, sí sabemos que ciertas situaciones influyen más que otras en la personalidad. Lo que es de interés taxonómico es que las situaciones parecen diferir sustancialmente en las restricciones que imponen al comportamiento; algunas situaciones -en la iglesia o en una entrevista para un empleo— limitan muchos comportamientos, mientras que otras —como un picnic en un parque público— limitan muy pocos 39 Aún más, aunque se pueden hacer ciertas generalizaciones sobre la personalidad, hay diferencias individuales significativas. Como vetemos, el estudio de las diferencias individuales ha recibido mayor énfasis en la investigación de la personalidad, que originalmente buscaba patrones universales más generales.
Slide 85: Características de la personalidad Los primeros trabajos sobre la estructura de la personalidad giraban alrededor de los ihtentos de identificar y etiquetar las características duraderas que describen el comportamiento de un características de la individuo. Características frecuentes son: timidez, agresividad, sumisión, pereza, ambición, lealtad y temor. Cuando éstas aparecen en muchas situaciones, se llaman personalidad características de la personalidad.40 Cuanto más consistente sea una característica y Rasgas duraderos que describen el más frecuentemente se presente en diversas situaciones, más importante será para comportamiento de un individuo. describir al individuo. BÚSQUEDA TEMPRANA DE CARACTERÍSTICAS PRIMARIAS Los esfuerzos para aislar las características se han visto frustrados porque existen demasiadas. En un estudio, se identificaron 17 953 características individuales.41 Es virtualmente imposible predecir el comportamiento cuando debe considerarse tan gran número de características. Como resultado, se ha dirigido la atención hacia la reducción de estos miles a un número más manejable. Un investigador aisló 171 características, pero concluyó que eran superficiales y que les faltaba poder descriptivo.42 Lo que él buscaba era un conjunto reducido de características que permitieran la identificación de los patrones subyacentes. El resultado fue la identificación de 16 factores de la personalidad, a los que llamó fuentes o características primarias. Dichas características se muestran en la tabla 3-3. Se ha encontrado que estas 16 características son fuentes generalmente firmes y constantes de comportamiento, y que permiten la predicción del comportamiento de un individuo en situaciones especificas, al sopesar las características según su aplicabilidad situacional. Figura 3-1 Fuente: PEANUTS, reimpreso con permiso de UFS, Inc. INDICADOR DE TIPOS MYERS-BRIGGS Uno de los marcos de personalidad más ampliamente utilizados es el indicador de tipos Myers-Briggs (ITMB).43 Éste consiste esencialmente en una prueba de personalidad de cien preguntas que pretenden averiguar la forma en que la gente suele sentirse o actuar en situaciones particulares. Basados en las respuestas individuales proporcionadas a las preguntas, se Indicador de tipos Myers.Briggs clasifica a los individuos como extrovertidos o introvertidos (E o 1), racionales o Prueba de personalidad que utiliza intuitivos (R o N), pensantes o sensibles (P o 5), y comprensivos o jueces (C o J), cuatro características y clasifica a la que luego se combinan en 16 tipos de personalidades. (Estas combinaciones son gente en una de 16 tipos de distintas de las 16 características primarias de la tabla 3-3.) Para ilustrar lo anterior, personalidad. tomemos varios ejemplos: Los INPJ son visionarios. Por lo general, tienen una mente original y un gran impulso por sus propias ideas y propósitos. Se les caracteriza como escépticos, críticos, independientes, determinados y frecuentemente tercos. Los ERPJ son organizadores. Son prácticos, realistas, objetivos, con una mente naturalmente dotada para los negocios o la mecánica. Les gusta organizar y dirigir actividades. El tipo ENPC es un conceptualizador. Es rápido, ingenioso y bueno para muchas cosas. Esta persona tiende a tener recursos para resolver problemas desafiantes, pero puede descuidar las asignaciones de rutina. Un libro reciente que daba el perfil de 13 personas de negocios contemporáneas que crearon empresas enormemente exitosas como Apple Computer, Federal Express, Honda Motors, Microsoft, Price Club y Sony, encontró que todos eran pensadores intuitivos (NP).44 Esto es particularmente interesante, ya que los pensadores intuitivos representan sólo aproximadamente 5% de la población.
Slide 86: Tabla 3-3 Dieciséis características primarias 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Reservado Menos inteligente Afectado por sentimientos Sumiso Serio Utilitario Tímido Terco Confiado Práctico Franco Seguro de si mismo Conservador Dependiente del grupo Descontrolado Relajado frente a frente a frente a frente a frente a frente a frente a frente a frente a frente a frente a frente a frente a frente a frente a frente a Extrovertido Más inteligente Emocionalmente Dominante Despreocupado Meticuloso Arriesgado Sensible Suspicaz Imaginativo Sagaz Aprensivo Experimentador Autosuficiente Controlado Tenso Más de dos millones de personas al año se someten al ITMB sólo en Estados Unidos. Las organizaciones que lo emplean incluyen Apple Computer, AT&T, Citicorp, Exxon, GE, 3M Co., extroversión además de muchos hospitales, instituciones educativas e incluso las fuerzas armadas Dimensión de la personalidad que es estadounidenses. característica de alguien saciable, Es irónico que no haya evidencias que apoyen el JTMB como una medida comunicativa y afirmativa. válida de la personalidad. Sin embargo, esto no parece impedir su uso en una amplia gama de organizaciones. afabilidad Dimensión de la personalidad que corresponde a alguien de buen carácter, cooperativo y confiable. rectitud Dimensión de la personalidad que corresponde a alguien responsable, confiable, persistente y orientado al logro. estabilidad emocional Dimensión de la personalidad que caracteriza a alguien calmado, entusiasta, seguro (positiva) en lugar de tenso, nervioso, deprimido e inseguro (negativo). EL MODELO DE LOS CINCO GRANDES Mientras que al ITMB pueda faltarle evidencia que lo respalde, no puede decirse lo mismo del modelo de los cinco factores de la personalidad —más comúnmente llamado el de “Los cinco grandes”—.45 En años recientes, un impresionante cuerpo de evidencia ha apoyado el hecho de que cinco dimensiones básicas de la personalidad superan a las demás. Los cinco grandes factores son: • Extroversión: Sociable, platicador, asertivo. • Afabilidad: Buen carácter, cooperativo y confiado. • Rectitud: Responsable, confiable, persistente y orientado al logro. • Estabilidad emocional: Calmado, entusiasta, seguro (positivo) frente a tenso, nervioso, deprimido e inseguro (negativo). • Apertura a la experiencia: Imaginativo, con sensibilidad artística e intelectual. Además de proporcionar un marco unificador para la personalidad, la investigación sobre los cinco grandes también ha encontrado importantes relaciones entre estas dimensiones de la personalidad y el desempeño en el trabajo.46 Se apertura a la experiencia observaron cinco categorías de actividades: profesionales (ingenieros, arquitectos, Dimensión de la personalidad que contadores, abogados), policías, administradores, vendedores y empleados caracteriza a alguien imaginativo, calificados y semicalificados. El desempeño en el trabajo se definió en función de con sensibilidad artística e las calificaciones en el desempeño, la eficiencia de la capacitación (desempeño intelectual. durante los programas de capacitación) y los datos de personal como el nivel de sueldos. Los resultados mostraron que la rectitud predijo el desempeño en el trabajo para los cinco grupos ocupacionales. Para las otras dimensiones de la personalidad, la posibilidad de predecir dependía tanto del criterio de
Slide 87: desempeño como del grupo ocupacional. Por ejemplo, la extroversión predijo el desempeño en los puestos de ventas y de administración. Esto tiene sentido, puesto que estas ocupaciones involucran una fuerte interacción social. De manera similar, se encontró que la apertura a la experiencia era importante para predecir la eficiencia de la capacitación, lo cual, a su vez, también parece lógico. Lo que no era tan claro es por qué la estabilidad emocional no estaba relacionada con el desempeño en el trabajo. Parecería, de manera intuitiva, que la gente calmada y segura tendría mejores resultados en casi todos los puestos que la gente ansiosa e insegura. Los investigadores sugirieron que la respuesta podría ser que sólo la gente que califica bastante alto en estabilidad emocional es la que conserva su trabajo. De modo que el espectro entre la gente estudiada, toda la cual estaba empleada, tendería a ser bastante pequeño. Principales atributos de la personalidad que influyen en el CO En esta sección evaluaremos con más cuidado diversos atributos de la personalidad que se ha encontrado son poderosos predictores del comportamiento en las organizaciones. El primero de ellos está relacionado con la ubicación donde una persona percibe que está el sitio de control de su propia vida. Los otros son el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol, la disposición a enfrentar riesgos y la personalidad tipo A. En esta sección presentaremos brevemente estos atributos y resumiremos lo que conocemos acerca de su capacidad para explicar y predecir el comportamiento del empleado.
Slide 88: SITIO DE CONTROL Algunas personas creen que son los amos de su propio destino. Otras se ven a sí mismas como peones del destino, y creen que lo que les sucede en la vida es efecto de la suerte o el azar. Aquellos que conforman el primer tipo, que creen que controlan su destino, se denominan internos, mientras que los últimos, que creen que su vida está controlada por fuerzas externas, reciben el nombre de externos.47 Un gran volumen de investigaciones que comparan los internos con los externos ha demostrado consistentemente que los individuos que califican alto en lo que implica exteriorización están menos satisfechos con su trabajo, tienen porcentajes de ausentismo más altos, están más enajenados en el medio de trabajo y están menos involucrados con su trabajo que los internos.48 internos Individuos que creen que ellos controlan lo que les sucede. externos Individuos que creen que lo que les sucede está controlado por fuerzas externas, como la suerte o la casualidad. ¿Por qué están más insatisfechos los externos? Tal vez la respuesta sea porque se perciben a sí mismos como con poco control sobre aquellos resultados organizacionales que son importantes para ellos. Los internos que enfrentan la misma situación atribuyen los resultados organizacionales a sus propias acciones. Si la situación es poco atractiva, creen que no tienen a nadie más a quien culpar, excepto a ellos mismos. También es cierto que es muy probable que el interno insatisfecho deje un trabajo que no le resulte satisfactorio. Es interesante el impacto del sitio de control sobre el ausentismo. Los sitio de control internos creen que la salud está sustancialmente bajo su propio control por medio de Grado en que la gente cree que es hábitos correctos, de manera que se responsabilizan más de su salud y tienen dueña de su propio destino. mejores hábitos en relación con ella. Esto lleva a menores incidencias de enfermedad y, por tanto, a un menor ausentismo.49 No debemos esperar encontrar una relación clara entre el sitio de control y la rotación de personal. La razón es
Slide 89: que hay fuerzas que trabajan en sentido opuesto. “Por una parte, los internos tienden a tomar acciones, por lo que podría esperarse que renunciaran con mayor facilidad a su puesto. Por otra parte, tienden a tener más éxito y a estar más satisfechos con el puesto, factores que están asociados con una menor rotación individual.”5~~ La evidencia global indica que los internos generalmente se desempeñan mejor en sus puestos, pero esa conclusión debe moderarse para reflejar las diferencias en los puestos. Los internos buscan información de manera más activa antes de tomar una decisión, están más motivados para lograr sus objetivos y realizan mayores intentos por controlar su ambiente. Sin embargo, los externos son más complacientes y más dispuestos a seguir instrucciones. Por tanto, los internos se desempeñan bien en tareas complicadas —que incluyen la mayor parte de los puestos administrativos y profesionales— que requieren del procesamiento y aprendizaje de información compleja. Además, los internos son más aptos para puestos que requieren iniciativa e independencia de acción. En contraste, los externos se desempeñan bien en puestos que están bien estructurados y rutinarios, y donde el éxito depende mucho del
Slide 90: cumplimiento de las instrucciones giradas por otras personas. MAQUIAVELISMO La característica de la personalidad que conocemos como maquiavelismo (maq) toma su nombre de Nicolás Maquiavelo, quien Grado en que un individua es escribió en el siglo XVI acerca de la forma en que se puede obtener y manipular el pragmático, mantiene una distancia poder. Un individuo con un alto maquiavelismo es pragmático, mantiene su emocional y cree que los fines distancia emocional y cree que los fines justifican a los medios. “Si funciona, justifican los medios. utilízalo”, es una frase consistente con una perspectiva de un alto maq. Se ha dirigido una cantidad considerable de investigación hacia la relación entre las personalidades con un maq alto o bajo y determinadas expresiones de comportamiento.51 Las personas con un maq alto manipulan más, ganan más, se les persuade menos y persuaden más a otras que aquellas que tienen un maq bajo.52 Sin embargo, estos resultados de un alto maq se ven moderados por factores situacionales. Se ha encontrado que los maq altos prosperan (1) cuando interactúan cara a cara con otras personas y no de manera indirecta; (2) cuando la situación tiene un número mínimo de reglas y reglamentos, lo que deja un espacio para la improvisación; y (3) cuando el involucramiento emocional con detalles que no son de utilidad para la victoria distrae a los de maq bajo.53 ¿Debemos llegar a la conclusión de que los individuos con un maq alto son buenos empleados? La respuesta depende del tipo de trabajo y de si usted toma en cuenta las implicaciones éticas al evaluar el desempeño. En puestos que requieren de habilidades de negociación (como negociaciones laborales) o en los que hay premios considerables por ganar (como en las ventas a comisión>, los individuos con un maq alto serán productivos. Pero si los fines no pueden justificar a los medios, si hay normas absolutas de comportamiento, o si no están en juego los tres factores situacionales mencionados en el párrafo anterior, nuestra habilidad para predecir el desempeño de un maq alto se verá fuertemente restringida. maquiavelismo AUTOESTIMA La gente difiere en el grado en el que se gusta o no a sí misma. A este rasgo se le llama autoestima.54 Grado de gusto o disgusto que los La investigación de la autoestima (AE) ofrece algunos puntos de vista individuos sienten por ellos mismos. interesantes respecto del comportamiento organizacional. Por ejemplo, la autoestima está relacionada directamente con las expectativas de éxito. Las personas con una AE alta creen que tienen más de la habilidad que se necesita para tener éxito en el trabajo. Los individuos con una alta AE tienden a enfrentar más riesgos en la selección de puestos, y es más probable que elijan puestos no convencionales a que lo hagan personas con una baja AE. El resultado que se puede generalizar con mayor facilidad sobre la autoestima es que la gente de baja AE es más susceptible a la influencia externa que la de alta AE. Quienes tienen baja AE dependen de la recepción de evaluaciones positivas por parte de otras personas. Como resultado, es más factible que busquen la aprobación de otros y sean más propensos a adaptarse a las creencias y el comportamiento de aquellas personas a las que respetan, que los que tienen una alta AE. En los puestos administrativos, las personas de baja AE tienden a ocuparse en complacer a otros y, por tanto, es menos probable que adopten posiciones impopulares que los de alta AE. No es de sorprender que también se haya encontrado que la autoestima está relacionada con la satisfacción en el puesto. Diversos estudios confirman que las personas con una AE alta están más satisfechas con sus puestos que aquéllas con una AE baja. autoestima AUTOCONTROL Una característica de la personalidad a la que autocontrol recientemente se le ha dado mayor atención se llama autocontrol.55 Ésta se refiere a Característica de la personalidad la habilidad de un individuo para ajustar su comportamiento a factores situacionales que mide la capacidad de un externos. individuo para ajustar su Las personas con mucho autocontrol muestran una adaptabilidad consideracomportamiento a factores ble para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos. Son altamente externos, situacionales. sensibles a las señales externas y pueden comportarse de manera diferente en distintas situaciones. Las personas con gran autocontrol son capaces de presentar fuertes contradicciones entre su personalidad pública y su forma de ser privada. Las personas con bajo autocontrol no pueden disfrazarse de esta manera. Tienden a mostrar su verdadera disposición y actitudes en cada situación; por tanto, hay una gran consistencia de comportamiento entre su forma de ser y lo que hacen.
Slide 91: AUMENTE SU CONOCIMIENTO ¿Acepta usted riesgos? Para cada una de las siguientes situaciones, indique las probabilidades mínimas de éxito que usted exigiría antes de recomendar que se eligiera una alternativa en lugar de otra. Procure colocarse en la posición de la persona central en cada una de las situaciones. 1. El señor 8, contador de 45 años, ha sido informado recientemente por su médico de que tiene una seria enfermedad del corazón. El padecimiento tiene la suficiente seriedad como para obligarlo a que cambie muchos de sus hábitos de vida más arraigados —reducción de la cargo de trabajo, cambio drástico de dieta, renunciar a sus
Slide 92: pasatiempos favoritos en horas de descanso—. El médico sugiere que se podría intentar una operación quirúrgica delicada que, si tuviera éxito, aliviaría completamente la condición del corazón. Pero no se puede asegurar el éxito de tal operación y, de hecho, podría resultar fatal. Imagínese que usted está aconsejando al señor 8. A continuación se ofrece una lista de varias probabilidades de que la operación tenga éxito. Marque la probabilidad más baja que considere aceptable para que la operación se intente. _____ Marque aquí si cree que el señor B no debe someterse a la operación, no importa cuántas sean las probabilidades de éxito. _____ Las probabilidades son 9 en 10 de que la operación sea un éxito. _____ Las probabilidades son 7 en 10 de que la operación sea un éxito. _____ Las probabilidades son 5 en 10 de que la operación sea un éxito. _____ Las probabilidades son 3 en 10 de que la operación sea un éxito. _____ Las probabilidades son 1 en 10 de que la operación sea un éxito. 2. El señor D es capitán del equipo de fútbol de la universidad X. La universidad X estará jugando contra su rival tradicional, la universidad Y, en el último juego de la temporada. El juego está en sus últimos segundos y el equipo del señor D, la universidad X, está abajo en el marcador. La universidad X tiene tiempo para realizar una sola jugada más. El capitán, señor D, tiene que decidir si sería mejor aceptar un empate con una jugada que es casi seguro que tenga éxito o, por el contrario, intentar una jugada más complicada y riesgosa que podría significar la victoria si tiene éxito o la derrota si fracasa. Imagínese que está aconsejando al señor D. A continuación se ofrecen varias probabilidades de que salga bien la jugada arriesgada. Marque la probabilidad más baja que usted consideraría aceptable para que se intentara la jugada arriesgada. _____ Marque aquí si cree que el señor D no debe intentar la jugada arriesgada, sin importar las probabilidades. ____ Las probabilidades son 9 en 10 de que la jugada arriesgada salga bien. ____ Las probabilidades son 7 en 10 de que la jugada arriesgada salga bien. ____ Las probabilidades son 5 en 10 de que la jugada arriesgada salga bien. ____ Las probabilidades son 3 en 10 de que la jugada arriesgada salga bien. ____ Las probabilidades son 1 en 10 de que la jugada arriesgada salga bien. 3. La señora K es una mujer de negocios con éxito, que ha participado en diversas actividades cívicas de alto valor para la comunidad. La señora K ha sido entrevistada por los líderes de su partido político como posible candidata al congreso en las siguientes elecciones. El partido de la señora K es minoritario en el distrito, aunque ha ganado allí ocasionalmente elecciones en el pasado. A la señora K le gustaría tener un puesto político, pero hacerlo involucraría un fuerte sacrificio financiero, puesto que el partido no dispone de suficientes fondos para la campaña. También tendría que soportar los ataques de sus oponentes políticos en una campaña ardua. Imagínese que está aconsejando a la señora K. A continuación se da una lista de varias probabilidades de que lo señora K pueda ganar la elección en su distrito. Marque la probabilidad más baja que usted consideraría aceptable para que valiera la pena que la señora K se postulara por un puesto político. _____ _____ ____ ____ ____ ____ Marque aquí si cree que la señora K no debe intentar participar, sin importar las probabilidades. Las probabilidades son 9 en 10 de que la señora K gane las elecciones. Las probabilidades son 7 en 10 de que la señora K gane las elecciones. Las probabilidades son 5 en 10 de que la señora K gane las elecciones. Las probabilidades son 3 en 10 de que la señora K gane las elecciones. Las probabilidades son 1 en 10 de que la señora K gane las elecciones. 4. A la señora L, investigadora en física de 30 años de edad, se le ha dado un nombramiento por cinco años por parte de uno de los principales laboratorios universitarios. Al meditar sobre los siguientes cinco años, comprende que podría trabajar sobre un problema difícil a largo plazo, para el que, si se pudiera encontrar una solución, resolvería temas científicos básicos en su campo y le acarrearía elevados honores científicos. Sin embargo, si no se encontrara la solución, la señora L tendría poco que mostrar por sus cinco años en el laboratorio y esto le haría difícil conseguir después un buen trabajo. En cambio podría, como lo hace la mayoría de sus asociados profesionales, trabajar en un
Slide 93: conjunto de problemas de corto plazo, donde sería más fácil encontrar las soluciones pero donde los problemas tienen una menor importancia científica. Imagínese que está aconsejando a la señora L. A continuación sigue una lista de varias probabilidades de que se pueda encontrar una solución al problema de largo plazo que la señora L tiene en mente. Marque la probabilidad más bojo que usted consideraría aceptable como para que valga la pena que la señora L trabaje en el problema más difícil de largo plazo. ____ Las probabilidades son 1 en 10 de que la señora L resuelva el problema de largo plazo. ____ Las probabilidades son 3 en 10 de que la señora L resuelva el problema de largo plazo. ____ Las probabilidades son 5 en 10 de que la señora L resuelva el problema de largo plazo. ____ Las probabilidades son 7 en 10 de que la señora L resuelva el problema de largo plazo. ____ Las probabilidades son 9 en 10 de que la señora L resuelva el problema de largo plazo. ____Marque aquí sí cree que la señora L no debe escoger el problema difícil de largo plazo, sin importar las probabilidades. Fuente: Adaptada de N. Kogan y MA. Wallach, Risk Taking: A Study in Cognition and Personality (Nueva York: Holt, Rinehart y Winston, 19641, págs. 256-261. Clave paro calificar: La serie anterior de situaciones está basado en un cuestionario más largo. Como tal, la intención es que sus resultados indiquen una orientación general a asumir riesgos en lugar de actuar como una medida exacta. Para calcular su calificación para asumir riesgos, sume las probabilidades que está dispuesto a asumir y divídalas entre 4. Para cualquiera de las situaciones en las que decido no asumir el riesgo, sin importar las probabilidades, califíquese con un 10. Cuanto más baja sea su calificación, más riesgos asume usted. La investigación sobre el autocontrol está en su infancia, de manera que las predicciones se deben formular con cautela. Sin embargo, la evidencia preliminar sugiere que las personas con alto autocontrol tienden a prestar mayor atención al comportamiento de otros y son más capaces de ajustarse a ello que aquellos que tienen un bajo autocontrol.56 También podríamos plantear la hipótesis de que las personas con alto autocontrol tendrán más éxito en puestos administrativos donde se requiere que los individuos adopten papeles múltiples y hasta contradictorios. Quien se autocontrole es capaz de ponerse diferentes “máscaras” para diferentes espectadores. DISPOSICIÓN PARA ASUMIR RIESGOS Las personas son diferentes en su disposición para asumir riesgos. Se ha demostrado que esta propensión a correr o evitar riesgos tiene un impacto en el tiempo que requieren los administradores para tomar una decisión y en la cantidad de información que necesitan antes de hacer una selección. Por ejemplo, 79 administradores participaron en ejercicios simulados de personal que les exigían que tomaran decisiones de contratación.57 Los administradores con una alta tendencia a asumir riesgos tomaban decisiones más rápidas y utilizaban menos información para efectuar su selección que los administradores con baja tendencia a asumir riesgos. Es interesante ver que la precisión en las decisiones fue la misma para ambos grupos. A pesar de que es generalmente correcto llegar a la conclusión de que los administradores de las organizaciones tienen aversión a los riesgos,58 todavía hay diferencias individuales en esta dimensión.59 Como resultado, tiene sentido reconocer estas diferencias e incluso considerar que existe una buena correspondencia entre el alineamiento de la disposición para asumir riesgos y los requerimientos de puestos específicos. Por ejemplo, una disposición alta para asumir riesgos puede provocar el desempeño más eficaz de un corredor de bolsa en una intermediaria financiera, porque este tipo de puesto exige la toma rápida de decisiones. En cambio, esta característica de personalidad puede ser un gran obstáculo para un contador que desarrolla actividades de auditoría. Este último puesto podría cubrirlo mejor alguien con una baja propensión a los riesgos. personalidad tipo A Involucramiento enérgico en una lucha crónica, incesante, para alcanzar mas y mas en menos y menos tiempo y, si es necesario, contra los esfuerzos opuestos de otras cosas u otra gente. PERSONALIDAD TIPO A ¿Conoce usted a alguna persona excesivamente competitiva, que siempre parezca estar experimentando una sensación crónica de urgencia por el tiempo? De ser así, es muy probable que esa persona tenga una personalidad tipo A.60 Un individuo tipo A está “involucrado agresivamente en una lucha crónica, incesante, para lograr más y más en menos, y menos tiempo y, si se le exige, contra los esfuerzos de otras cosas o personas que se opongan” 1 En la cultura estadounidense se tiene la tendencia de valorar mucho estas
Slide 94: características, y de asociarlas positivamente con la ambición y la adquisición exitosa de bienes materiales. Las personas tipo A 1. 2. 3. 4. 5. siempre se mueven, caminan y comen rápidamente; se sienten impacientes ante el ritmo al que se desarrollan la mayor parte de los eventos; luchan por pensar o hacer dos o más cosas simultáneamente; no saben qué hacer con el tiempo libre; y están obsesionados con los números, y miden su éxito de acuerdo con el criterio de cuánto adquieren de cada cosa. En contraste con la personalidad de tipo A está la de tipo B, que es exactamente la opuesta. Las personas tipo B “rara vez se ven hostigadas por el deseo de obtener un número creciente de cosas o de participar en una creciente serie de eventos interminables en una cantidad cada vez menor de tiempo” •62 AUMENTE SU AUTOCONOCIMIENTO: ¿Es USTED UN TIPO A? Circule el número en la siguiente escala que mejor caracterice su comportamiento para cada característica. 1. Informal con las citas 12 34 5 6 7 8 Nunca tarde 2. No competitivo 12 34 5 6 7 8 Muy competitivo 3. Nunca se siente apresurado 12 34 5 6 7 8 Siempre apresurado 4. Toma las cosas una a la vez 12 34 5 6 7 8 Intenta hacer muchas cosas a la vez 5. Lento para hacer las cosas 12 34 5 6 7 8 Rápido (para comer, caminar, etc.) 6. Expresa sus sentimientos 12 34 5 6 7 8 Esconde sus sentimientos 7. Muchos intereses 12 34 5 6 7 8 Pocos intereses fuera del trabajo Fuente: Adaptado de R.W. Bortner, “Short Rating Scale as a Potential Measure of Pattern A Behavior”, Journal of Chronic Diseases (junio de 1969), págs. 87-91; con autorización. Claves para calificar: Sume su calificación de las siete preguntas. Ahora, multiplíquela por 3. Un total de 120 o más indica que usted es un tipo A acérrimo. Las calificaciones por debajo de 90 indican que usted es un tipo B acérrimo. La siguiente lista le da más datos especificas. Puntos Tipo de personalidad 120 o más 106-119 100-105 90-99 Menos de 90 Las personas tipo B 1. 2. 3. 4. nunca sufren la sensación de prisa con la impaciencia que la acompaña; no sienten necesidad de mostrar o discutir sus logros, a menos que la situación exija tal divulgación; juegan para divertirse y relajarse, en lugar de exhibir su superioridad a cualquier costo; y pueden relajarse sin sentimiento de culpa. A+ A AB+ B Los individuos tipo A operan entre los niveles moderados y elevados de tensión. Se sujetan a sí mismos a una presión más o menos continua con el tiempo, creando para sí mismos una vida de fechas limite. Estas características originan resultados conductuales algo específicos. Por ejemplo, las personas tipo A son trabajadores rápidos. Esto es porque enfatizan la cantidad sobre la calidad. En los puestos administrativos, los de tipo A muestran su competitividad trabajando largas horas y, con no poca frecuencia, toman malas decisiones porque las realizan con demasiada rapidez.
Slide 95: También es de mencionarse que los de tipo A rara vez son creativos. A causa de su preocupación por la cantidad y la velocidad, confían en las experiencias pasadas cuando se ven acosados por problemas. No dedican el tiempo necesario a desarrollar soluciones singulares para problemas nuevos. Rara vez varían en sus respuestas a desafíos específicos en su mundo circundante; por tanto, es más fácil predecir su comportamiento que el de los de tipo B. ¿Tiene más éxito en las organizaciones la gente de tipo A o la de tipo B? A pesar del trabajo arduo de la de tipo A, la de tipo B es la que parece llegar a la cima. Los grandes vendedores generalmente son tipo A. Los ejecutivos superiores generalmente son tipo B. ¿Por qué? La respuesta está en la tendencia de los de tipo A a sacrificar la calidad por la cantidad del esfuerzo. Los ascensos en las organizaciones corporativas y profesionales “por lo general son para aquellos que son sabios y no aquellos que son simplemente apresurados; para aquellos que tienen tacto y no quienes son hostiles; y para quienes son creativos, no para quienes simplemente son ágiles en la contienda competitiva” ~63 La personalidad y la cultura nacional No existe, ciertamente, ningún tipo común de personalidad para un país determinado. Por ejemplo, uno puede encontrar gente dispuesta o no a asumir riesgos en casi todas las culturas. Sin embargo, la cultura de un país debe influir en las características dominantes de la personalidad de su población. Armemos este caso investigando dos atributos de la personalidad: el lugar de control y la personalidad tipo A. En el capitulo 2 presentamos “la relación de una persona con el ambiente” como una dimensión de valores que separa a las culturas nacionales. Observamos que los estadounidenses creen que pueden dominar su ambiente, mientras que, en otras sociedades, como la de los países del Medio Oriente, las personas creen que la vida está ordenada de antemano. Obsérvese el paralelismo cercano con el sitio interno y externo de control. Podríamos esperar una mayor proporción de internos en la fuerza de trabajo estadounidense y canadiense que en la de Arabia Saudita o Irán. La prevalencia de las personalidades de tipo A se verá influida hasta cierto grado por la cultura en la que crece una persona. La gente tipo A existe en todos los países, pero habrá más en los países capitalistas donde se da un alto valor a los logros y al éxito material. Por ejemplo, se calcula que aproximadamente 50% de la población estadounidense es tipo A.~ Esto no debe sorprendernos demasiado. Tanto Estados Unidos como Canadá dan mucho énfasis a la administración del tiempo y a la eficiencia. Ambas orientan su actividad hacia la acción, lo cual enfatiza los logros. Y ambas se enfocan en la cantidad de vida, con énfasis en la adquisición de dinero y bienes materiales. Acomodar la personalidad al puesto En el análisis anterior de los atributos de la personalidad, nuestras conclusiones frecuentemente estaban limitadas a reconocer que los requisitos del puesto moderaban la relación entre las características de la personalidad y el desempeño en el puesto. Esta preocupación por acomodar los requisitos del puesto a las características de la personalidad queda mejor articulada en la teoría del ajuste personalidad-puesta de John Holland.65 Esta teoría se basa en la idea de un ajuste entre las características de la personalidad de un individuo y su ambiente ocupacional. Holland presenta seis tipos de personalidad, y propone que la satisfacción y la propensión a teoría del ajuste personalidad- dejar un puesto dependen del grado en el cual los individuos acomodan con éxito su personalidad a un ambiente ocupacional congruente. puesto Cada uno de los seis tipos de personalidad tiene un ambiente ocupacional Identifico seis tipos de personalidad congruente con ellos. La tabla 3-4 describe los seis tipos y sus características de y propone que el ajuste entre el tipo personalidad, y proporciona ejemplos de ocupaciones congruentes. de personalidad y el ambiente Holland ha desarrollado un cuestionario al que ha llamado Inventario de ocupacional determina la Preferencias Vocacionales, que contiene 160 títulos ocupacionales. Las personas que satisfacción y la rotación. responden indican cuáles son las ocupaciones que más les gustan o disgustan, y sus respuestas se utilizan para formar perfiles de la personalidad. Mediante este procedimiento, la investigación apoya fuertemente el diagrama hexagonal que aparece en la figura 3~2.ó6 Esta figura muestra que dos campos u orientaciones dentro del hexágono son más compatibles conforme estén más cercanos entre sí. Las categorías adyacentes son muy similares; aquellas que estén en extremos opuestos de una diagonal están más fuertemente diferenciadas. ¿Qué significa todo esto? La teoría argumenta que la satisfacción es más alta y la rotación más baja cuando concuerdan la personalidad y la ocupación. Los individuos sociables deben estar en puestos sociales, las personas convencionales en puestos convencionales, y así sucesivamente. Una persona realista en un puesto realista está en una
Slide 96: situación más congruente que una persona realista en un puesto de investigación. Por otra parte, una persona realista en un puesto social se encuentra en la situación más incongruente posible. Los puntos clave de este modelo consisten en lo siguiente: (1) parece que sí existen diferencias intrínsecas en la personalidad de los individuos; (2) hay diferentes tipos de puestos; y (3) las personas en ambientes de trabajo congruentes con su tipo de personalidad deberían estar más satisfechas y con menos probabilidades de presentar voluntariamente su renuncia que las personas en puestos incongruentes. Tabla 3-4 Tipología de la personalidad y las ocupaciones congruentes de Holland Tipo Características de personalidad Tímido, auténtico, persistente, estable, Realista: prefiere actividades físicas que requieren de conformista, práctico habilidad, fuerza y coordinación investigador: prefiere actividades que involucran pensar, organizar y comprender Socia/: prefiere actividades que involucran ayudar y desarrollar a otras personas Convencional: prefiere actividades reglamentadas, ordenadas y no ambiguas Emprendedor: prefiere actividades verbales donde hay oportunidad para influir en otras personas y alcanzar el poder Artístico: prefiere actividades ambiguas y no sistemáticas, que permiten la expresión creativa Analítico, original, curiosa, independiente Sociable, amigable, cooperador, comprensivo Conformista, eficiente, práctico, sin imaginación, inflexible Confiado en sí mismo, ambicioso, enérgico, dominante Ocupaciones congruentes Mecánico, operador de prensa con taladro, obrero de línea de ensamble, granjero Biólogo, economista, matemático, reportero de noticiero Trabajador social, maestro, consejero, psicólogo clínico Contador, administrador corporativo, cajero bancario, archivista Abogado, agente de bienes raíces, especialista en relaciones públicas, administrador de pequeño negocio Pintor, músico, escritor, decorador de interiores Imaginativo, desordenado, idealista, emocional, poco práctica θ Aprendizaje El último tema que presentamos en este capitulo es el aprendizaje. Se le incluye por la razón obvia de que casi todo el comportamiento complejo es algo que se aprende. Si queremos explicar y predecir el comportamiento, necesitamos saber cómo aprende la gente. Una definición de aprendizaje ¿Qué es aprender? La definición de un psicólogo es considerablemente más amplia que el punto de vista profano de que “es lo que hacíamos cuando íbamos a la escuela”. En la actualidad, cada uno de nosotros continuamente “va a la escuela”. El aprendizaje se da constantemente. En consecuencia, una definición generalmente aceptada de aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. Podemos decir, como ironía, que los cambios en el comportamiento indican que ha
Slide 97: habido aprendizaje, y que éste es un cambio en el comportamiento. Es obvio que de la definición anterior se desprende que nunca vemos a alguien que está aprendiendo. Podemos ver que ocurren cambios, pero no el aprendiaprendizaje zaje mismo. El concepto es teórico y, por tanto, no es observable de manera directa: Cualquier cambio relativamente Ustedes han visto a la gente en el proceso de aprendizaje, han visto que se permanente en el comportamiento, comporta de una manera específica como resultado del aprendizaje, y algunos de que tiene lugar coma resultado de la ustedes (de hecho, creo que la mayoría) han “aprendido” en algún momento de su experiencia. vida. En otras palabras, inferimos que ha habido aprendizaje si un individuo se comporta, reacciona, responde, como resultado de la experiencia, en una manera distinta a como se comportaba anteriormente.67 Nuestra definición tiene varios componentes que merecen aclararse. En primer lugar, el aprendizaje involucra cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto de vista organizacional. La gente puede aprender comportamientos desfavorables —por ejemplo, tener prejuicios o restringir su producción— así como comportamientos favorables. En segundo lugar, el cambio debe ser relativamente permanente. Los cambios temporales pueden ser sólo reflejos y no representar ningún aprendizaje. Por tanto, este requisito elimina los cambios conductuales ocasionados por la fatiga o las adaptaciones temporales. En tercer lugar, nuestra definición se ocupa del comportamiento. Existe aprendizaje cuando hay un cambio en las acciones. Un cambio en los procesos del pensamiento o en las actitudes de un individuo, si no está acompañado de algún cambio en el comportamiento, no es aprendizaje. Por último, es necesaria alguna forma de experiencia para el aprendizaje. Ésta se puede adquirir directamente mediante la observación o la práctica. O puede resultar de una experiencia indirecta, como la que se adquiere con la lectura. Pero la prueba crucial permanece: ¿da como resultado esta experiencia un cambio relativamente permanente en el comportamiento? Si la respuesta es “si”, podemos decir que, en efecto, ha habido aprendizaje. Teorías del aprendizaje ¿Cómo aprendemos? Se han ofrecido tres teorías para explicar el proceso mediante el cual adquirimos patrones de comportamiento: condicionamiento clásico, condicionamiento operante y aprendizaje social. CONDICIONAMIENTO CLÁSICO El condicionamiento clásico surgió de los experimentos para enseñar a los perros a que salivaran en respuesta al sonido de Tipo de condicionamiento con que un una campana, llevados a cabo a principios de siglo por el fisiólogo ruso Ivan individuo responde a algunos Pavlov.68 estímulos que no producen de Un procedimiento quirúrgico sencillo permitía a Pavlov medir con precisión manera obligada dicha respuesta. la cantidad de saliva segregada por un perro. Cuando Pavlov presentaba al perro un trozo de carne, el animal exhibía un incremento notable en la salivación. Cuando Pavlov dejaba de presentar la carne y simplemente sonaba la campana, el perro no salivaba. Luego Pavlov procedió a vincular la carne con el sonido de la campana. Después de escuchar repetidas veces la campana antes de obtener el alimento, el perro comenzó a salivar tan pronto como oía la campana. Después de un tiempo, el perro salivaba simplemente al sonido de la campana, aunque no se ofreciera ningún alimento. En efecto, el perro había aprendido a responder —es decir, a salivar— ante el sonido de la campana. Repasemos este experimento para introducir los elementos clave en el condicionamiento clásico. La carne era un estímulo no condicionado; invariablemente hacia que el perro reaccionara en una forma específica. A la reacción que sobrevenía siempre que existía el estímulo no condicionado se le llamó respuesta no condicionada (el incremento notable en la salivación, en este caso). La campana era un estimulo artificial, o lo que llamamos estímulo condicionado. Aunque era neutral al principio, una vez que el sonido iba acompañado de la presencia de un trozo de carne (estimulo no condicionado), producía una respuesta cuando el perro veía la carne. El último concepto clave es la respuesta condicionada. Ésta describe el comportamiento del perro al salivar como reacción únicamente a la campana. Con estos conceptos podemos resumir el condicionamiento clásico. En esencia, aprender una respuesta condicionada involucra la construcción de una asociación entre un estimulo condicionado y un estímulo no condicionado. Al utilizar los estímulos a la vez, uno compulsivo y el otro neutral, el neutral se convierte en un estimulo condicionado y, por tanto, adopta las propiedades del estímulo no condicionado. condicionamiento clásico
Slide 98: Se puede utilizar el condicionamiento clásico para explicar por qué los villancicos navideños frecuentemente estimulan recuerdos agradables de la niñez; los cánticos están asociados con el espíritu festivo de la Navidad y desencadenan recuerdos agradables y sentimientos de euforia. En cualquier ambiente organizacional también podemos ver la operación del condicionamiento clásico. Por ejemplo, en una planta industrial, cada vez que estaba programada la visita de un alto ejecutivo de la oficina matriz, la administración de la planta limpiaba las oficinas administrativas y lavaba las ventanas. Esto sucedió durante años. Con el tiempo, los empleados se comportaban de la mejor manera posible y se mostraban decorosos y correctos siempre que veían que se lavaban las ventanas, aun en aquellos casos en los que la limpieza no tenía que ver con la visita del alto mando. La gente había aprendido a asociar la limpieza de las ventanas con la visita del personal de la oficina matriz. El condicionamiento clásico es pasivo. Algo sucede y reaccionamos de manera específica. Surge en respuesta a un evento especifico, identificable, y, como tal, puede explicar simples comportamientos reflejos. Pero la mayor parte del comportamiento — especialmente el comportamiento complejo de los individuos en las organizaciones— se expresa, en lugar de producirse sin premeditación. Es voluntario y no reflejo. Por ejemplo, los empleados escogen llegar a tiempo al trabajo, pedir ayuda a su jefe con los problemas, o distraerse cuando nadie los está observando. Se Figura 3-3 Fuente: THE FAR SIDE, derechos reservados 1990 y 1991, FARWORKS, INC.! Distribuido por UNIVERSAL PRESS SYNDICATE. Reimpreso con autorización. Todos los derechos reservados. comprende mejor el aprendizaje de este comportamiento si se observa el condicionamiento operante. condicionamiento operante CONDICIONAMIENTO OPERANTE El condicionamiento operante Tipo de condicionamiento en que el plantea que el comportamiento es una función de sus consecuencias. La gente comportamiento deseada voluntario aprende a comportarse para conseguir algo que desea, o evitar algo que no desea. lleva una recompensa o evita una El comportamiento operante significa un comportamiento voluntario o aprendido en contraste con el comportamiento reflejo o no aprendido. La tendencia a repetir sanción. dicho comportamiento se ve influida por el reforzamiento o falta de reforzamiento que trajo las consecuencias del comportamiento. Por tanto, el reforzamiento afirma un comportamiento y aumenta la probabilidad de que se repita. Lo que Pavlov hizo por el condicionamiento clásico, lo realizó el recientemente fallecido psicólogo B. E Skinner, de Harvard, por el condicionamiento operante.69 Las investigaciones de Skinner, que construyó sobre trabajos anteriores en este campo, ampliaron considerablemente nuestro conocimiento del condicionamiento operante. Hasta sus críticos más firmes, que representan un grupo considerable, reconocen que sus conceptos operantes funcionan. Se supone que el comportamiento está determinado desde afuera, es decir, se aprende, en lugar de adentro: reflejo o no aprendido. Skinner argumenta que si se crean consecuencias agradables que sigan a formas específicas de comportamiento, aumentará la frecuencia de éste. Es muy posible que la gente repita un comportamiento deseado si se le refuerza positivamente para que lo haga. Por ejemplo, las recompensas son más eficaces si son inmediatas a la respuesta deseada. Además, es menos probable que se repita el comportamiento que no es premiado o aquel que se castiga. Uno puede ver ilustraciones del condicionamiento operante por todas partes. Por ejemplo, cualquier situación en la que se declara de manera explícita, o se sugiere implícitamente, que los reforzamientos dependen de alguna acción de su parte, involucra el uso del aprendizaje operante. Su profesor le dice a usted que si desea una alta calificación en el curso, debe responder correctamente la prueba. Un vendedor a comisión que desea obtener altos
Slide 99: El CO en las noticias .... Programas de aprendizaje en Siemens Siemens AG, el gigante electrónico alemán, ha introducido un programa de aprendizaje de mucho éxito en sus operaciones de Stromberg Carlson en Boca Ratón, Florida, que se está construyendo en gran parte a partir de los conceptos de aprendizaje social. Se escogieron 19 estadounidenses para el programa de dos años y medio. El primer año combina la capacitación académica en una universidad local de la comunidad con capacitación práctica en el centro de capacitación de Siemens. Durante el segundo año, los aprendices reciben capacitación en el puesto en la instalación industrial de la compañía en Lake Mar» Florida. Al término, cada aprendiz habrá obtenido un diploma académico en tecnología en ingeniería de telecomunicaciones y se convertirá en un técnico certificado de Siemens. Los primeros resultados del programa de Boca Ratón son muy alentadores. Estos aprendices han obtenido las calificaciones más altas del mundo en los exámenes finales para el primer año de aprendices, que les exigía el diseño, la construcción y la evaluación en un solo día de un proyecto electrónico que funcionara. Los conocimientos que combinan el aprendizaje en el salón de clases con experiencias en el piso del taller, han sido un punto fuerte en la capacitación de la fuerza de trabajo alemana. Con frecuencia se le considera el secreto de ese país para la gran productividad. El programa de Boca Ratón muestra que se puede aplicar con éxito el aprendizaje estilo alemán en Estados Unidos. Con base en JE. McKenna, “Siemens’ Yanks Make the Grade”, Industnj Week (3 de enero de 1994). pág. 30. Un meister alemán, a instructor experto, y sus aprendices ilustran el punto de vista del aprendizaje social de que podemos aprender mediante le observación y la experiencia directa. El modelado: una herramienta administrativa Puesto que el aprendizaje se lleva a cabo en el trabajo al igual que antes de él, los administradores se preocupan acerca de cómo enseñar a sus empleados a comportarse de manera más benéfica para la organización. Cuando intentamos amoldar a los individuos guiando su aprendizaje en pasos graduales, estamos modelando el comportamiento. Consideremos la situación en que el comportamiento de un empleado es modelado de significativamente diferente al que busca la administración. Si la administración comportamiento sólo refuerza al individuo cuando éste muestra respuestas deseables, puede haber Reforzamiento sistemática de cada muy poco reforzamiento. En tal caso, el modelado ofrece un enfoque lógico para paso sucesivo que acerca más a un alcanzar el comportamiento deseado. individuo a la respuesta deseada. Modelamos el comportamiento mediante el reforzamiento sistemático de cada paso sucesivo que acerca más al individuo a la respuesta deseada. Si un empleado que tiene la costumbre de llegar media hora tarde al trabajo, llega sólo 20 minutos tarde, podemos reforzar esta mejoría. El reforzamiento aumentará conforme las respuestas se aproximen más al comportamiento deseado. MÉTODOS PARA MODELAR EL COMPORTAMIENTO Hay cuatro formas en las que se puede configurar el comportamiento: por medio del reforzamiento positivo, el reforzamiento negativo, la sanción y la extinción. Cuando a una respuesta le sigue algo agradable, se trata de un reforzamiento positivo. Por ejemplo, esto correspondería a la situación del jefe que alaba a un empleado por un trabajo bien hecho. Cuando una respuesta es seguida por la terminación o el retiro de algo desagradable, se trata de un reforzamiento negativo. Si su profesor formula una pregunta y usted no sabe la respuesta, buscar en los apuntes de clase probablemente evite que él le pregunte a usted. Esto es un reforzamiento negativo porque usted ya ha aprendido que aparentar estar atareado en sus notas evita que el maestro le pregunte. La sanción es cuando se provoca una condición desagradable en un intento por eliminar un comportamiento no deseado. La suspensión sin goce de sueldo durante dos días a un empleado por presentarse ebrio al trabajo es un ejemplo de sanción. Se llama extinción a la eliminación de cualquier reforzamiento
Slide 100: que mantenga un comportamiento. Cuando no se refuerza el comportamiento, éste tiende a extinguirse gradualmente. Los maestros que desean desalentar a sus estudiantes a formular preguntas en clase, pueden eliminar este comportamiento haciendo caso omiso de aquellos que levantan la mano para hacer preguntas. La costumbre de levantar las manos se extinguirá cuando encuentre invariablemente una ausencia de reforzamiento. Tanto el reforzamiento positivo como el negativo originan aprendizaje. Fortalecen una respuesta y aumentan la probabilidad de su repetición. En las ilustraciones anteriores observamos que el elogio fortalece y aumenta el comportamiento de hacer un buen trabajo porque ese elogio es deseado. De manera similar, el comportamiento de parecer ocupado se ve fortalecido porque pone fin a la consecuencia indeseable de que el maestro se dirija a usted para preguntarle. Sin embargo, tanto el castigo como la extinción debilitan el comportamiento y tienden a disminuir su frecuencia posterior. El reforzamiento, ya sea positivo o negativo, tiene antecedentes impresionantes como herramienta de modelación. Por tanto, nuestro interés estará en el reforzamiento en lugar de la sanción o la extinción. Una revisión de las conclusiones de la investigación sobre el impacto del reforzamiento del comportamiento en las organizaciones reveló que 1. 2. 3. Es necesario algún tipo de reforzamiento para producir un cambio en el comportamiento. Algunos tipos de premios son más eficaces que otros para su uso en las organizaciones. La velocidad con la que se lleva a cabo el aprendizaje y la permanencia de sus efectos están determinados por la oportunidad del reforzamiento.71 El punto tres es muy importante y merece tratarse a fondo. PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO Los dos tipos principales de reforzamiento continuo programas de reforzamiento son el continuo y el intermitente. Un programa de Un comportamiento deseado se reforzamiento continuo refuerza el comportamiento deseado cada vez que éste se refuerza siempre que se presenta. hace manifiesto. Por ejemplo, en el caso de alguien que siempre ha tenido dificultades para llegar a tiempo al trabajo, el jefe podría elogiar el comportamiento del empleado cada vez que éste llegue a tiempo. En cambio, en el programa intermitente no se refuerza cada caso de comportamiento deseable, pero el reforzamiento se da con suficiente frecuencia como para que valga la pena repetir el comportamiento. Este segundo programa puede compararse con el funcionamiento de las máquinas tragamonedas para jugar apuestas: la gente continúa operándolas aun cuando sepa que están ajustadas para darle utilidades considerables al casino. Los premios intermitentes salen con la suficiente frecuencia como para reforzar el comportamiento de depositar las monedas y tirar de la palanca. La evidencia indica que la forma intermitente o variada del reforzamiento tiende a promover más resistencia a la extinción que la forma continua.72 Un reforzamiento intermitente puede ser del tipo razón proporcional o del reforzamiento intermitente tipo intervalo. Los programas de razón proporcional dependen de la cantidad de resUn comportamiento deseado se puestas que haga el sujeto. Se refuerza al individuo después de haber presentado refuerza con la frecuencia suficiente cierto número de tipos específicos de comportamiento. Los programas de intervalo como para que valga la pena dependen del tiempo que haya pasado desde el último reforzamiento. Con los prorepetirlo, pero el reforzamiento no gramas de intervalo se refuerza al individuo en el primer comportamiento apropiado se da todas las veces. después de que ha pasado un tiempo especifico. Un reforzamiento puede también clasificarse como fijo o variable. Por tanto, las técnicas intermitentes para administrar los premios pueden situarse en cuatro categorías, como se muestra en la figura 3-4. Cuando los premios están espaciados a intervalos uniformes de tiempo, el programa de intervalo fijo programa de reforzamiento es del tipo de intervalo fijo. La variable principal es el Las recompensas se espacian a tiempo, que se mantiene constante. Este es el intervalos uniformes en el tiempo. programa predominante para casi todos los programa de razones fijas asalariados en Estados Unidos. Cuando uno Las recompensas se inician después recibe un salario semanal, quincenal, mensual o de un número fila o constante de con otro tiempo predeterminado, se le está programa de intervalo variable respuestas. remunerando en un programa de reforzamiento de Las recompensas se distribuyen en intervalo fijo. el tiempo de manera que las programa de razones variables Si las recompensas se distribuyen en el reforzamientos son impredecibles. Las recompensas varían de acuerdo tiempo, de manera que los reforzamientos sean con el comportamiento del individuo. impredecibles, el programa es del tipo de tiempo
Slide 101: variable. Cuando un profesor informa a sus alumnos que tendrán cierto número de exámenes sin previo aviso durante el semestre (el número exacto es desconocido para los estudiantes), y que los exámenes serán el 20% de la calificación semestral, el profesor está utilizando un programa de intervalo variable. De manera similar, una serie de visitas no anunciadas, espaciadas aleatoriamente, por parte del personal corporativo de auditoría a una oficina de una compañía, es un ejemplo de un programa de intervalo variable. En un programa de razón fija, después de que se presenta un número fijo o constante de respuestas, se inicia una recompensa. Por ejemplo, un plan de incentivos de trabajo a destajo es un programa de razón fija; el empleado recibe una recompensa con base en el número de piezas de trabajo generadas. Si la tasa por pieza para un colocador de cierres en una fábrica de vestidos es de $5 por docena, el reforzamiento (dinero en este caso) se fija al número de cierres cosidos en los vestidos. Después de coser cada docena, el colocador habrá ganado otros $5. Cuando la recompensa varia en relación con el comportamiento del individuo, se dice que a éste se le refuerza en un programa de razón variable. Los vendedores a comisión son un ejemplo de individuos con un programa de reforzamiento de esta naturaleza. En algunas ocasiones, pueden hacer una venta después de sólo dos visitas a clientes potenciales. En otras ocasiones, quizá necesiten hacer 20 llamadas o más para conseguir una venta. Entonces, la recompensa es variable en relación con el número de llamadas exitosas que hace el vendedor. La figura 3-5 muestra de manera gráfica las cuatro categorías de programas intermitentes. LOS PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO Y EL COMPORTAMIENTO Los programas de reforzamiento continuo pueden conducir a una pronta saturación y, en este programa, el comportamiento tiende a debilitarse rápidamente si se detienen los reforzadores. Sin embargo, los reforzadores continuos son apropiados para respuestas recientemente emitidas, inestables, o de baja frecuencia. En contraste, los reforzadores intermitentes excluyen una pronta saturación porque no se dan después de cada respuesta. Son apropiados para respuestas estables o de alta frecuencia. En general, los programas variables tienden a llevar a un mejor desempeño que los programas fijos. Por ejemplo, como hemos observado con anterioridad, a la mayoría de los empleados de las organizaciones se les paga con programas de intervalos fijos. Pero un programa así no se vincula claramente con el desempeño y la recompensa. La recompensa dada es por el tiempo que se ha pasado en el trabajo y no por una respuesta específica (desempeño). En contraste, los programas de intervalo variable generan altas tasas de respuesta y un comportamiento más estable y consistente, ya que existe una alta correlación entre el desempeño y la recompensa, y a causa de la incertidumbre involucrada: el empleado tiende a estar más alerta porque hay un factor sorpresa. Algunas aplicaciones organizacionales específicas Hemos hecho alusión a diversas situaciones en las que la teoría del aprendizaje puede ser útil para los administradores. En esta sección veremos brevemente seis aplicaciones especificas: la reducción del ausentismo por medio del uso de loterías, la sustitución del pago por enfermedad por el pago por salud, la disciplina de empleados problemáticos, el desarrollo de programas eficaces de capacitación de empleados, la creación de programas de mentores para nuevos empleados y la aplicación de la teoría del aprendizaje a la autoadministración. EL USO DE LOTERÍAS PARA REDUCIR EL AUSENTISMO La administración puede diseñar programas para reducir el ausentismo utilizando la teoría del aprendizaje. Por ejemplo, New York Life Insurance Co. creó una lotería que premiaba a los empleados por su asistencia.73 Cada trimestre se colocan en una tómbola los nombres de todos aquellos empleados de la oficina matriz que no tienen faltas. En un trimestre típico, unos 4 000 de los 7 500 empleados de la compañía tienen sus nombres en la tómbola. Los primeros diez nombres que se sacan obtienen un bono de 200 dólares, los siguientes 20, un bono de 100 dólares y 70 más reciben un día de asueto pagado. Al final del año, se hace otra lotería para aquellas personas con 12 meses de asistencia completa. Se otorgan 12 premios: dos empleados reciben bonos de 1 000 dólares y diez más reciben cinco días de asueto con goce de sueldo. Esta lotería sigue un programa de relación variable. Un buen récord de asistencia aumenta la probabilidad de que un empleado gane. Sin embargo, tener una asistencia completa no da seguridad de que un empleado se vea recompensado ganando uno de los premios. En consistencia con la investigación sobre los programas de reforzamiento,
Slide 102: esta lotería dio como resultado tasas más bajas de ausentismo. Por ejemplo, en sus primeros diez meses de operación, el ausentismo fue 21% menor que en el periodo comparable del año anterior. EL PAGO POR SALUD Y EL PAGO POR ENFERMEDAD La mayor parte de las organizaciones pagan a sus empleados durante los periodos de enfermedad, como parte del programa de prestaciones adicionales. Pero es irónico que las organizaciones con programas de pago por ausencias debidas a enfermedad tengan casi el doble de ausentismo que las organizaciones que no tienen tales programas.74 La realidad es que los permisos por enfermedad refuerzan el comportamiento equivocado: faltar al trabajo. Las organizaciones deben tener programas que estimulen a los empleados a estar en el trabajo, desalentando las ausencias innecesarias. Cuando los Los programas de permisos por empleados reciben diez días al año pagados de permiso por enfermedad, es raro el empleado que no los utilice todos, sin importar si está enfermo o no. Esto sugiere enfermedad refuerzan el que las organizaciones deben premiar la asistencia, no la ausencia. comportamiento equivocado. Como ejemplo sobre este particular, una organización del medio oeste de Estados Unidos implantó un programa de pago por salud que pagaba un bono a los empleados que no tenían faltas durante un periodo determinado de cuatro semanas, y pagaba por enfermedad sólo después de las primeras ocho horas de ausencia.75 La evaluación del programa por salud encontró que producía
Slide 103: mayores ahorros para la organización, reducía el ausentismo, aumentaba la productividad y mejoraba la satisfacción de los empleados. La revista Forbes usó el mismo enfoque para reducir sus costos de cuidados de la salud.76 Premiaba a aquellos empleados que se mantenían sanos y no presentaban cuentas médicas, pagándoles el doble de diferencia entre $500 y sus gastos médicos. Así, si alguien no presentaba gastos en un año determinado recibía $1 000 ($500 x 2). Al premiar a los empleados por la buena salud, Forbes redujo sus cuentas médicas y dentales principales en más de 30 por ciento. LA DISCIPLINA DE LOS EMPLEADOS En algún momento, todo administrador tiene que tratar con un empleado que se emborracha en el trabajo, o que es insubordinado, roba bienes de la compañía, llega constantemente tarde, o tiene problemas similares de comportamiento. Los administradores responderán con acciones disciplinarias como regaños orales, advertencias por escrito y suspensiones temporales. La investigación sobre la disciplina muestra que el administrador debe actuar de inmediato para corregir el problema, igualar la severidad del castigo con la severidad del “delito” y asegurarse de que el empleado vea el vínculo entre el castigo y el comportamiento indeseable.77 Pero nuestro conocimiento acerca del efecto del castigo sobre el comportamiento indica que el uso de la disciplina tiene sus costos. Puede proporcionar sólo una solución de corto plazo y dar como resultado serios efectos secundarios. Disciplinar a los empleados por conductas indeseables sólo les dice qué es lo que no deben hacer. No les indica cuáles son los comportamientos alternos que se prefieren. El resultado es que esta forma de castigo frecuentemente conduce sólo a una supresión a corto plazo de la conducta indeseable, y no a su eliminación. El uso continuo de las sanciones, en lugar de un reforzamiento positivo, también tiende a producir un temor condicional al administrador. Como agente que sanciona, el administrador queda asociado en la mente del empleado con las consecuencias adversas. Los empleados responden “escondiéndose” de su jefe. Por tanto, el uso de castigos puede deteriorar las relaciones administrador-empleado. Es indudable que la popularidad de la disciplina radica en su habilidad de producir resultados rápidos a corto plazo. Se refuerza a los administradores para usar la disciplina porque ésta produce un cambio inmediato en el comportamiento del empleado. Pero, a largo plazo, cuando se utiliza sin un reforzamiento positivo de comportamientos deseados, es probable que conduzca a la frustración del empleado, el temor al administrador, la repetición de los comportamientos que ocasionan el problema, y el incremento en el ausentismo y la rotación. EL DESARROLLO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Se calcula que más de 90% de las organizaciones privadas tienen algún tipo de programas sistemáticos de capacitación y gastan más de 44 mil millones de dólares en iniciativas de capacitación.78 ¿Pueden estas organizaciones tomar elementos de nuestra exposición del aprendizaje, a fin de mejorar la eficacia de sus programas de capacitación? Desde luego que sí. La teoría del aprendizaje ayuda a las organizaciones a diseñar programas de capacitación. Motorola, que destino $120 millones anuales a la capacitación y la educación, conduce sus programas a nivel mundial desde fa universidad Motorola en la sede central corporativa en Schaumburg, Illinois. Motorola dice que cada dólar invertido en capacitación incrementa $30 la productividad en un plazo de tres años. En un reciente periodo de cinco años, Motorola recortó costes en $3,3 mil millones capacitando empleados para simplificar procesos y reducir el desperdicio. En el mismo periodo, las ventas por empleado se duplicaron y las utilidades de la compañía se incrementaron 47%. La empleada de Motorola que aparece aquí aplica la capacitación recibida en su puesto de programación de robets. La teoría del aprendizaje social ofrece una guía en este sentido. Nos indica que la capacitación debe ofrecer un modelo que capte la atención del capacitando, le proporcione motivaciones, lo ayude a archivar lo que ha aprendido
Slide 104: para su uso posterior, le proporcione oportunidades para la práctica de nuevas conductas, le ofrezca recompensas positivas por los logros y, si la capacitación ha tenido lugar fuera del trabajo, le permita alguna oportunidad para transferir a su trabajo lo que ha aprendido. LA CREACIÓN DE PROGRAMAS DE MENTORES Es raro el administrador superior que, temprano en su carrera, no haya tenido un mentor de mayor edad, más experimentado, de alguna posición superior en la organización. Este mentor tomó bajo su protección al administrador y le proporcionó consejo y dirección sobre la forma de sobrevivir y ascender en la organización. Desde luego, la mentoría no está limitada a las filas de la administración. Por ejemplo, hay programas sindicales para aprendices que hacen lo mismo, preparando a los individuos a ascender de un status de aprendiz no calificado al de obrero calificado. Un joven aprendiz de electricista trabaja generalmente durante varios años bajo las órdenes de un electricista experto, a fin de desarrollar toda la gama de habilidades necesarias para realizar en forma eficaz su trabajo. Un programa exitoso de mentoría se construirá sobre los conceptos de modelaje que encierra la teoría del aprendizaje social. Es decir, la existencia de un mentor tiene un impacto que va más allá de lo que él mismo le indica de manera explícita a su protegido. Los mentores desempeñan modelos de roles. Los protegidos aprenden a transmitir las actitudes y comportamientos que desea la organización imitando los rasgos y acciones de sus mentores. Primero observan y luego imitan. Los administradores que se preocupan por desarrollar empleados que se ajusten a la organización y por la preparación de jóvenes talentos administrativos para que se hagan cargo de mayores responsabilidades, deben prestar una atención cuidadosa a las personas que desempeñan los papeles de mentores. La creación de programas formales de mentoría -en los que se asigna oficialmente un mentor al personal más joven— permite que los altos ejecutivos manejen el proceso y aumenta la posibilidad de que los protegidos se moldeen en la forma en que lo desea la administración superior. AUTOADMINISTRACIÓN Las aplicaciones organizacionales de los conceptos de aprendizaje no se limitan al manejo del comportamiento de otras personas. Estos conceptos también se pueden utilizar para permitir a los individuos manejar su propio comportamiento y para que, al hacerlo, reduzcan la autoadministración necesidad del control administrativo. A esto se le llama autoadministración.79 Técnicos de aprendizaje que La autoadministración requiere que un individuo maneje deliberadamente permiten que los individuos manejen estímulos, procesos internos y respuestas, a fin de lograr resultados de comportasu propio comportamiento, de miento personal. Los procesos básicos involucran la observación del manera que se necesita menas comportamiento propio, su comparación con la norma y el premiarse a uno mismo si control externo por parte de la el comportamiento satisface la norma. administración. De modo que, ¿cómo puede aplicarse la autoadministración? Para ilustrar este asunto, un grupo de trabajadores de un gobierno estatal recibió ocho horas de capacitación en las que se les enseñaban habilidades de autoadministración.80 Luego se les enseñó cómo podrían utilizarse estas habilidades para mejorar su asistencia al trabajo. Se les instruyó en la forma de fijar metas especificas de asistencia al trabajo, tanto a corto como a mediano plazo. Aprendieron cómo contraer un compromiso de comportamiento con ellos mismos e identificar reforzadores que ellos escogieran. Por último, aprendieron la importancia de autocontrolar su comportamiento de asistencia y la administración de incentivos cuando habían logrado sus metas. El resultado neto para estos participantes fue un mejoramiento significativo en su asistencia al trabajo. θ Resumen e implicaciones para los administradores Este capitulo ha investigado cuatro variables individuales: características biográficas, habilidad, personalidad y aprendizaje. Resumamos ahora lo que hemos encontrado y consideremos su importancia para el administrador que trata de entender el comportamiento organizacional. CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS Las características biográficas están fácilmente disponibles para los administradores. En su mayor parte representan datos contenidos en casi todos los archivos de empleados en el departamento de personal. Después de revisar la evidencia, las conclusiones más importantes a las que podemos llegar son que la edad parece no tener relación con la productividad, que es menos probable que los trabajadores con mayor edad y aquellos con mayor tiempo en el puesto renuncien, y que los empleados casados tienen menos ausencias, menos
Slide 105: rotación y reportan una mayor satisfacción con el puesto que los empleados solteros. HABILIDAD La habilidad influye directamente en el nivel del desempeño y la satisfacción del empleado, por medio del ajuste habilidad-puesto. Dado el deseo de la administración para lograr un ajuste adecuado, ¿qué se puede hacer? En primer lugar, un proceso eficaz de selección mejorará el ajuste. Un análisis del puesto proporcionará información acerca de los puestos que existen actualmente y las habilidades que necesitan los individuos para desempeñarlos en forma adecuada. Se puede hacer entrevistas, pruebas, y evaluar a los solicitantes para determinar el grado en que poseen las habilidades necesarias. En segundo lugar, las decisiones sobre ascensos y transferencias que afectan a los individuos ya empleados por la organización deben reflejar las habilidades de los candidatos. Al igual que sucede con los empleados nuevos, se debe tener cuidado en la evaluación de las habilidades cruciales que necesitarán los ocupantes del puesto y acomodar esos requisitos a los recursos humanos de la organización. En tercer lugar, se puede mejorar el acomodamiento afinando el puesto para que se ajuste mejor a las habilidades de su ocupante. A menudo se pueden hacer modificaciones en el puesto que, aunque no tienen un impacto significativo sobre las actividades básicas del mismo, lo adaptan mejor al talento específico de un empleado determinado. Ejemplos de esto son el cambio de algún componente del equipo utilizado y la reorganización de tareas dentro de un grupo de empleados. Una última alternativa es proporcionar capacitación a los empleados. Esto es aplicable tanto a trabajadores nuevos como a los ocupantes actuales de un puesto. Para estos últimos, la capacitación permite mantener actualizadas sus habilidades o proporcionar otras nuevas a medida que cambian los tiempos y las condiciones. PERSONALIDAD Una revisión de la bibliografía sobre la personalidad ofrece lineamientos generales que pueden llevar a un desempeño eficaz del trabajo. Como tales, pueden mejorar las decisiones de contratación, transferencia y ascenso. Puesto que las características de la personalidad crean los parámetros para el comportamiento de la gente, dan un marco para predecir el mismo. Por ejemplo, los individuos tímidos, introvertidos y que se sienten incómodos en situaciones sociales probablemente estarían mal capacitados como vendedores. Aquellos individuos sumisos y conformistas podrían no ser eficaces como gente de “ideas” para la publicidad. Las pruebas de personalidad ayudan a Will Kneclit (izquierdo) a colocar gente en los puestos en que se pueden desempeñar mus eficazmente. knecht es vicepresidente de Wendell August Forge, que fabrica artículos de metal para regalo. Su negocio requiere de una diversidad de trabajadores (artesanos, artistas, vendedores y empleados de servicio al cliente). La prueba de personalidad que knecht utiliza mide características como la paciencia, la exactitud y la independencia, rasgos relacionados con el éxito en el trabajo del maestro artesano Ty Thompson (derecha). Knecht usa la prueba de personalidad para contratar, promover y capacitar empleados y en la selección de empleados complementarios para formar equipos de trabajo. ¿Podemos predecir quiénes tendrán un excelente desempeño en las ventas, la investigación o el trabajo en la línea de ensamble, con base únicamente en las características de su personalidad? La respuesta es no. Pero un conocimiento de la personalidad de un individuo puede ayudar en la reducción de desajustes, y esto, a su vez, puede llevar a una menor rotación y a una mayor satisfacción con el puesto. Podemos buscar ciertas características de la personalidad que tienden a estar relacionadas con el éxito en el puesto, hacer pruebas para buscar estos rasgos, y utilizar los datos obtenidos para hacer más eficaz la selección de personal. Una persona que acepta las reglas, la conformidad y la dependencia y que tiene una baja calificación en su apertura a la experiencia es posible que se sienta más cómoda, digamos, en un puesto estructurado de línea de ensamble, como empleada de admisión en un hospital, o como administradora en una gran dependencia pública, que como investigadora o empleada cuyo trabajo requiere de un alto grado de creatividad.
Slide 106: APRENDIZAJE Por definición, cualquier cambio observable en el comportamiento es evidencia primaria de que el aprendizaje se ha llevado a cabo. Desde luego, lo que deseamos hacer es cercioramos de si los conceptos de aprendizaje nos proporcionan alguna percepción que nos permita explicar y predecir el comportamiento. El reforzamiento positivo es una herramienta poderosa para modificar el comportamiento. Al identificar y premiar los comportamientos relacionados con el desempeño, la administración mejora la probabilidad de que tales comportamientos se repitan. Nuestro conocimiento acerca del aprendizaje sugiere, además, que el reforzamiento es una herramienta más eficaz que la sanción. El comportamiento sancionado tiende a suprimirse sólo en forma temporal, en lugar de dar origen a un cambio permanente. Y los sancionados tienden a quedar resentidos con el sancionador. Aunque el castigo elimina el comportamiento indeseable más rápidamente que el reforzamiento negativo, su efecto es sólo temporal y puede producir posteriormente efectos laterales desagradables, como la desmoralización o un mayor ausentismo o rotación. Por tanto, se aconseja a los administradores que utilicen el reforzamiento en lugar de las sanciones. Por último, los administradores deben esperar que los empleados los tomen a ellos como modelo. Los administradores que llegan tarde constantemente al trabajo, toman dos horas para el almuerzo, o se apropian de artículos de oficina de la compañía para su uso personal, deben tener en cuenta que los empleados van a leer el mensaje que están enviando, de modo que deben modelar su comportamiento de conformidad con ello. θ Para repaso 1. 2. 3. 4. ¿Qué características biográficas predicen mejor la productividad? ¿El ausentismo? ¿La rotación? ¿La satisfacción? Describa los pasos específicos que daría para cerciorarse de que un individuo tiene las habilidades apropiadas para desempeñar un puesto determinado en forma satisfactoria. ¿Qué limita el poder de las características de la personalidad para predecir con precisión el comportamiento? ¿Qué predicciones de comportamiento podría usted hacer si supiera que un empleado tiene (a) un lugar externo de control, (b) una baja calificación de maq, (c) una pobre autoestima, y (d) una personalidad de tipo A? ¿Cuál es el indicador de tipos Myers-Briggs? ¿Cómo identificó Holland los seis tipos de personalidad? ¿Cómo podrían los empleados realmente aprender un comportamiento falto de ética en sus puestos? Compare entre si el condicionamiento clásico, el condicionamiento operante y el aprendizaje social. Describa los cuatro tipos de reforzadores intermitentes. ¿Cuáles son las desventajas para un administrador que utiliza la disciplina con un empleado problemático? 5. 6. 7. 8. 9. 10. θ Para discusión 1. 2. 3. 4. “La herencia determina la personalidad.” (a) Formule un argumento que defienda este enunciado. (b) Formule un argumento que rebata este enunciado. “El tipo de trabajo que desarrolla un empleado modera la relación entre la personalidad y la productividad en el puesto.” ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Discútalo. Un día su jefe llega nervioso, inquieto y con ánimo de cuestionar todo. Al día siguiente está calmado y relajado. ¿Sugiere esto que las características de la personalidad no son consistentes de un día a otro? Se puede utilizar la teoría del aprendizaje para explicar el comportamiento y para controlarlo. ¿Puede usted diferenciar entre los dos objetivos? ¿Puede dar algunos argumentos éticos o morales de por qué los administradores no deben buscar tener control sobre el comportamiento de otras personas? ¿Hasta qué punto son válidos estos argumentos? ¿Qué ha aprendido el lector acerca del “aprendizaje” que le permita explicar el comportamiento de los estudiantes en un aula si (a) el maestro aplica sólo una prueba (un examen final); (b) el maestro aplica cuatro exámenes durante el semestre, anunciándolos todos el primer día de clase; (c) la calificación del estudiante se basa en los resultados de numerosos exámenes, ninguno de los cuales el maestro anuncia con anticipación? 5.
Slide 107: A favor El valor de las características en la explicación de las actitudes y el comportamiento a esencia de los enfoques de los rasgos en el CO es que los empleados tienen características estables de la personalidad —como dependencia, ansiedad y sociabilidad— que influyen de manera significativa en sus actitudes y en las reacciones de su comportamiento hacia los ambientes organizacionales. La gente con características específicas tiende a ser relativamente consistente en sus actitudes y comportamientos en el curso del tiempo y en diversas situaciones. Desde luego, los teóricos de la materia reconocen que no todas las características son igualmente poderosas. Se definen las características fundamentales como aquellos rasgos que son tan fuertes y generalizados que influyen en cada acto de una persona. Por ejemplo, una persona que posee un carácter dominante como rasgo fundamental, dominará en casi todas sus acciones. La evidencia indica que las características fundamentales son relativamente raras. Son más típicas las características primarias. Éstas son influencias generalmente consistentes sobre el comportamiento, pero pueden no surgir en todas las situaciones. De manera similar, una persona puede ser sociable en general, pero no mostrar esta característica primaria, digamos, en grandes reuniones. Por último, las características secundarias son atributos que no forman parte vital de la personalidad, sino que entran en juego sólo en situaciones especificas. Por ejemplo, una persona que de otra manera seria asertiva, podría ser sumisa cuando se enfrenta con su jefe. En su mayor parte, las teorías de las características se han enfocado en el poder de las características primarias para predecir las actitudes y el comportamiento del empleado. Las teorías de las características funcionan bastante bien cuando se trata de satisfacer la prueba de validez de una persona promedio. Es decir, parece que son una forma razonablemente precisa de describir a la gente. Piense en los amigos, parientes y personas que L ha conocido durante varios años. ¿Tienen características que han permanecido esencialmente estables con el tiempo? La mayoría de nosotros contestaríamos a esta pregunta de manera afirmativa. Si la prima Ana era tímida y nerviosa cuando la vimos por última vez hace diez años, nos sorprendería encontrarla ahora extrovertida y relajada. En un contexto organizacional, los investigadores han encontrado que la satisfacción con el puesto de una persona en un año determinado es un predictor significativo de su satisfacción con el puesto cinco años después, aunque se ejerza control para ello mediante cambios en el estatus ocupacional, la remuneración, la ocupación y el patrón.* Esto llevó a los investigadores a la conclusión de que los individuos poseen una predisposición hacia la felicidad, que afecta de manera significativa la satisfacción que tienen con sus puestos en todo tipo de trabajos y organizaciones. Un punto final respecto a la función de las características en las organizaciones: los administradores deben tener una fuerte creencia en el poder de las características para predecir el comportamiento. De otra manera, no se tomarían la molestia de someter a los empleados potenciales a pruebas y entrevistas. Si creyeran que las situaciones determinan el comportamiento, contratarían a la gente casi en forma aleatoria y estructurarían la situación de acuerdo con ello. Pero el proceso de selección de empleados, en muchas organizaciones en todo el mundo industrializado, asigna un gran énfasis a la forma en que los solicitantes se desempeñan en las entrevistas y las pruebas. Imagínese que usted es un entrevistador y pregúntese: ¿Qué busco en los candidatos para el puesto? Si usted respondió con términos como trabajador meticuloso, que trabaje arduamente, ambicioso, con confianza en sí mismo, independiente y confiable, ¡usted es un teórico de las características! *BM. Staw y J. Ross, “Stability in the Midst of change: A Dispositional Approach to Job Attitudes’, Journal of Applied Psychology (agosto de 1985), págs. 469-480.
Slide 108: En contra El limitado poder de características en organizaciones las las ocas personas contradirían el argumento de que hay algunos atributos individuales estables que afectan la experiencia y las reacciones en el lugar de trabajo. Pero los teóricos de las características van más allá de esta generalidad, y plantean que las consistencias individuales en el comportamiento están distribuidas ampliamente y de ellas se desprenden muchas de las diferencias en la conducta de la gente. Surgen dos problemas importantes cuando se utilizan las características para explicar una gran proporción del comportamiento en las organizaciones. En primer lugar, una cantidad considerable de evidencias muestra que los ambientes organizacionales constituyen situaciones fuertes que tienen un gran impacto en las actitudes y el comportamiento de los empleados. En segundo lugar, un cuerpo creciente de investigación indica que los individuos son muy adaptables y que las características de la personalidad cambian en respuesta a las situaciones organizacionales. Entremos un poco en detalles sobre cada uno de estos problemas. Durante algún tiempo ha sido bien conocido el hecho de que el efecto de las características probablemente sea más fuerte en situaciones relativamente débiles, y más débil en situaciones relativamente fuertes. Los ambientes organizacionales tienden a ser situaciones fuertes. ¿Por qué? En primer lugar, tienen estructuras formales con reglas, reglamentos, políticas y sistemas de remuneración que definen el comportamiento aceptable y castigan los comportamientos desviados. En segundo lugar, tienen normas informales que dictan los comportamientos apropiados. Estas restricciones formales e informales llevan a los empleados a adoptar actitudes y comportamientos consistentes con sus papeles P organizacionales, lo que minimiza los efectos de las características de la personalidad. Al señalar que los empleados poseen características estables que conducen a la presencia constante de situaciones contrarias en sus actitudes y comportamiento, los teóricos de las características dan a entender que los individuos no se adaptan realmente a diferentes situaciones. Pero un cuerpo creciente de evidencia indica que las organizaciones en las que participa un individuo cambian las características de éste. De manera que, en lugar de permanecer estable con el tiempo, la personalidad de un individuo sufre cambios por el impacto de todas las organizaciones en que ha tomado parte. Si la personalidad de un individuo cambia como resultado de su exposición a los ambientes organizacionales, ¿en qué sentido puede decirse que esa persona tiene características que afectan persistente y constantemente sus reacciones a esos mismos ambientes? Además, la gente muestra su flexibilidad situacional cuando cambia papeles al participar en diferentes organizaciones. Los empleados frecuentemente pertenecen a muchas organizaciones. Roberto: es contador corporativo durante el día, preside reuniones en la iglesia dos noches por semana y entrena al equipo de fútbol de su hija los fines de semana. La mayoría de nosotros somos como Roberto: pertenecemos a múltiples organizaciones que a menudo constan de clases muy diferentes de miembros. Nos adaptamos a estas distintas situaciones. En lugar de ser prisioneros de un marco rígido y estable de personalidad, como proponen los teóricos de las características, ajustamos con regularidad nuestro comportamiento y nuestras actitudes para reflejar los requisitos de diversas situaciones. Basado en A. Davis-Btake y J. Pfeffer. “Just a Mirage: Ihe Search for Dispositional Effects ¡o Organizational Research”, Academy of Management Review (jutio de 1989), págs. 385-400.
Slide 109: Ejercicio de autoconocimiento ¿Es el éxito importante para usted? Conteste las siguientes preguntas con la mayor sinceridad posible, encerrando en un círculo el número más apropiado. En total desacuerdo Totalmente de acuerdo Cuando algo bueno me sucede, con frecuencia tengo la sensación de que no durará. 1 2 3 4 Por lo general, me siento bien cuando gano una discusión. 5 4 3 2 Rara vez les cuento a mis amigos cuando sobresalgo en algo. 1 2 3 4 Cuando mi jefe o profesor elogia mi trabajo, a menudo me siento indigno. 1 2 3 4 Me gustan los deportes y juegos competitivos. 5 4 3 2 He llegado a este punto en la escuela en gran parte por la suerte. 1 2 3 4 Me gusta recibir elogios por un trabajo bien hecho. 5 4 3 2 Me gusta permanecer tras bambalinas en proyectos de grupo. 1 2 3 4 Cuando se está desarrollando bien un proyecto o un trabajo, con frecuencia siento que haré algo para desquiciar las cosas. 1 2 3 4 Creo tener una “actitud ganadora” en mi enfoque a nuevas asignaciones. 5 4 3 2 Pase a la página A-26 para ver las instrucciones y las claves de la calificación. 5 1 5 5 1 5 1 5 5 1 Ejercicio para trabajo en grupo Reforzamientos positivos y negativos Este ejercicio de diez pasos tiene una duración aproximada de 20 minutos. VISIÓN GENERAL DEL EJERCICIO (PASOS 1-4) 1. 2. Se seleccionan dos voluntarios para recibir reforzamiento de la clase en el desarrollo de una tarea específica. Los voluntarios salen del salón. El profesor designa un objeto que los voluntarios deben localizar cuando regresen al salón. (El objeto debe ser algo que no sobresalga, pero que esté claramente visible para la clase. Ejemplos que han funcionado bien incluyen un pequeño triángulo de papel que se quedó cuando se arrancó un anuncio del tablero de boletines, una mancha en el pizarrón y un pedazo de yeso de la pared.) El profesor especifica las contingencias de reforzamiento que estarán en vigor cuando los voluntarios regresen al salón. Para un reforzamiento negativo, los estudiantes deben silbar y rechiflar cuando el primer voluntario se aleje del objeto, y aplaudir y vitorear cuando el segundo voluntario se está acercando al objeto. El profesor debe nombrar a un estudiante para que se ocupe del tiempo que tarda cada uno de los voluntarios en localizar el objeto. 3. 4.
Slide 110: VOLUNTARIO 1 (PASOS 5y 6) 5. El voluntario 1 regresa al salón y se le instruye: “Tu tarea es localizar y tocar un objeto especifico en el cuarto, y la clase está de acuerdo en ayudarte. No puedes usar palabras ni hacer preguntas. Puedes comenzar. El voluntario 1 busca el objeto hasta que lo encuentra, mientras la clase lo ayuda con un reforzamiento negativo. 6. VOLUNTARIO 2 (PASOS 7 Y 8) 7. 8. El voluntario 2 regresa al salón y se le instruye: “Tu tarea es localizar y tocar un objeto específico en el cuarto, y la clase ha decidido ayudarte. No puedes usar palabras ni hacer preguntas. Puedes comenzar. El voluntario 2 busca el objeto hasta encontrarlo, mientras la clase lo ayuda con un reforzamiento positivo. REPASO CON LA CLASE (PASOS 9V i O) 9. 10. El alumno que midió tiempo da los resultados de cuánto tardó cada voluntario en encontrar el objeto. La clase discute lo siguiente: a. ¿Cuál fue la diferencia en el comportamiento de los dos voluntarios? b. ¿Cuáles son las implicaciones de este ejercicio para los programas de reforzamiento en las organizaciones? Fuente: Basado en un ejercicio desarrollado por Larry Michaelson, de la University of Oklahoma. Utilizado con autorización. Ejercicio sobre un dilema ético El reforzamiento y el comportamiento falto de ética El comportamiento ético de un empleado depende tanto de sus valores como del clima ético de la organización.* Se puede estimular a la gente buena a que haga cosas malas cuando el sistema de recompensas de su organización refuerza positivamente el comportamiento equivocado. Cuando una organización elogia, da ascensos, concede grandes incrementos de sueldo y ofrece otras remuneraciones deseables a empleados que mienten, engañan y dejan en mal lugar a la compañía, los empleados aprenden que el comportamiento falto de ética se paga bien. Sin importar si lo que la administración dice es relevante, la gente de las organizaciones presta atención a la forma en que se manejan las verdaderas recompensas. Esto ayuda a explicar la razón por la que algunos miembros de los cuerpos docentes universitarios prestan poca atención a sus estudiantes y responsabilidades en la enseñanza. A pesar de la importancia que todos los administradores universitarios dicen que lleva consigo la enseñanza, muchas universidades la pasan por alto y conceden puestos, ascensos y otros premios a las personas que realizan investigación. Los catedráticos que se ocupan de la investigación a expensas de su enseñanza no son gente que actúe mal. Simplemente son personas cuyo comportamiento ha sido modelado por el sistema de recompensas de su organización. Se ha observado que las remuneraciones de una organización pueden estimular prácticas en los empleados contrarias a las normas éticas de la sociedad.~’ Por ejemplo, las normas estadounidenses estimulan la franqueza, la honradez y la transparencia; sin embargo, es frecuente que las organizaciones premien a aquellos empleados que recurren al sigilo y a la mentira para desempeñar sus puestos. A la vez, seguir las reglas forma parte de la cultura estadounidense, pero muchas organizaciones ascienden a aquellas personas que alcanzan sus metas haciendo caso omiso de las reglas. En años recientes se ha puesto una considerable atención nacional sobre la corrupción en los programas deportivos universitarios de Estados Unidos. Se alteran las calificaciones de preparatoria de los atletas para concederles
Slide 111: su admisión a la universidad. Las personas que apoyan a la universidad hacen pagos en efectivo a los atletas más destacados. Los fanáticos proporcionan empleos a los padres de los novatos más valiosos. Los entrenadores desalientan a sus atletas a cursar las materias de inglés, matemáticas y ciencias que necesitan para graduarse, por temor a que las malas calificaciones en estas materias pongan en peligro su elegibilidad para jugar en el deporte para el cual fueron reclutados. ¿A quién se debe culpar de estas prácticas faltas de ética (y en ocasiones ilegales)? ¡La presión recae sobre los entrenadores para que ganen! Los rectores de las universidades desean los ingresos que provienen de los estadios llenos y de las apariciones en competencias de pos-temporada, y éstos sólo son posibles cuando ganan los equipos. De manera que los entrenadores que tienen equipos ganadores son premiados con la ampliación de sus contratos y grandes paquetes de compensación. Los entrenadores que pierden juegos —independientemente del éxito que puedan tener en “formar el carácter”— ¡son despedidos! Proporcione un ejemplo de una situación relacionada con el trabajo, en la que usted haya observado que el sistema de recompensa de la organización estimuló o apoyó el comportamiento carente de ética. ¿Qué podría haber hecho la administración, de haber existido la posibilidad, para desalentar este comportamiento o estimular el comportamiento ético en esa situación? *L.K. Treviño, “Ethical Decision Making in Organizationa: A Person-Situation Interactionisí Model”, Acaderny of Managcnzent Revjún’ (julio de 1986), págs. 601-617; y L.K. Treviño y SA. Youngblood, “Bad Apples in Bad Barrels: A causal Analysis of Ethical Decision-Making Behavior”, Iournal of Applied Psychology (agosto de 1990), págs. 378-385. “E. Jansen y M.A. Von Glinow, “Ethical Ambivalence and Organizational Reward Systems”, Acadenzy of Managernent ReviL’w (octubre de 1985), págs. 814-822. CASO PRÁCTICO Predicción del desempeño Alix Maher es la nueva directora de admisiones de una pequeña universidad, altamente selectiva, de Nueva Inglaterra. Tiene una licenciatura en educación y una maestría reciente en administración educacional. Pero no tiene experiencia previa en admisiones a una universidad. El antecesor deAlix, conjuntamente con el comité de admisiones de la universidad (constituido por cinco miembros de la facultad), ha dado el siguiente valor a los criterios de selección de estudiantes: calificaciones de preparatoria (4O0/o); calificación en el examen de aptitud escolar (SAT por sus siglas en inglés) (40%); actividades y logros extracurriculares (l00/o); y calidad y creatividad de un tema escrito presentado con la solicitud (100/o). Alix tiene serias objeciones para usar las calificaciones del SAT. En su defensa, reconoce que la calidad de las preparatorias varía mucho, de manera que el nivel de desempeño estudiantil que recibe una “A” (equivalente a un 10] en historia de Estados Unidos en una escuela podría obtener sólo una “C” ¡equivalente a un 7] en una escuela más exigente. Y Alix sabe que la gente que diseña los SAT, el Educational Testing Service, alega que las calificaciones de estas pruebas son un pronóstico válido de los logros que tendrá una persona en la universidad. Sin embargo, Alix tiene varias preocupaciones: 1. 2. La presión del SAI es muy grande y muchos estudiantes sufren de ansiedad al realizarla. Por tanto, los resultados pueden no reflejar verdaderamente lo que sabe un estudiante. La evidencia indica que la preparación mejora las calificaciones entre 40 y 150 puntos. Por tanto, las calificaciones de la prueba pueden afectar adversamente las oportunidades de aceptación de estudiantes que no pueden pagar $500 o $600 para seguir un curso de preparación para los exámenes. ¿Es el SAT realmente válido? ¿O discrimina a las minorías, los pobres y aquellas personas que han tenido un acceso limitado a experiencias de crecimiento cultural? 3. Al meditar Alíx sobre si debe recomendar a la universidad el cambio de criterios y valores de selección, recuerda una conversación reciente que tuvo con un amigo psicólogo industrial en una compañía de Fortune 100. Él le contó que su compañía utiliza con regularidad pruebas de inteligencia para ayudarse en la selección de solicitantes de
Slide 112: trabajo. Por ejemplo, después de que los reclutadores de la empresa entrevistan a estudiantes del último año que se gradúan en los campus universitarios, e identifican a posibles candidatos, aplican a los solicitantes una prueba estandarizada de inteligencia. Aquellos que no alcanzan una calificación de por lo menos un promedio de 80% quedan eliminados del grupo de solicitantes. Alix piensa que si las corporaciones de miles de millones de dólares utilizan pruebas de inteligencia para filtrar a los solicitantes de empleos, ¿por qué no pueden usarlas las universidades? Además, puesto que uno de los objetivos de una universidad debe ser conseguir que sus graduados se coloquen en buenos puestos, quizás no se les deba dar a las calificaciones del SAT más valor que un 40% en la decisión de la selección. Después de todo -ella se pregunta—, si el SAT investiga la inteligencia y los empleadores desean solicitantes inteligentes para los empleos, ¿por qué no hacer que las decisiones de selección para la universidad se basen predominantemente en las calificaciones del SAT? ¿O debe su universidad reemplazar el SAI por una prueba de inteligencia pura, como el Wechsler Adult Intelligence Scale? Preguntas 1. 2. 3. ¿Qué piensa usted que mide el SAI: la aptitud, la habilidad innata, el potencial de logros, la inteligencia, la capacidad para pasar un examen, o alguna otra cosa? Si el mejor predictor del comportamiento futuro es el comportamiento pasado, ¿qué deben utilizar los directores de admisión a las universidades para identificar a los solicitantes más calificados? Si usted fuera Alix, ¿qué haría? ¿Por qué? TEMA DE ACTUALIDAD ¿Por qué algunas personas tienen una personalidad “ganadora”? Es algo tan estadounidense como el pastel de manzana. Es ganar. Veamos lo que unas cuantas personas tienen que decir sobre el tema de ganar y perder. Jim Otto, ex jugador de fútbol: “Muéstreme a alguien que sabe perder, y yo le mostraré a un perdedor. Así es como yo lo entiendo.” James Carville, consultor político: “Usted sabe lo que dicen, ‘he ganado y he perdido, y ganar es mucho mejor’.” John McKissick, el entrenador de fútbol más ganador en escuelas preparatorias de Estados Unidos: “Ganar es nuestro estilo de vida; es la forma de vida estadounidense, y es una medida del éxito en cualquier cosa que usted emprenda. Ganar es positivo, perder es negativo; el fracaso es negativo.” Grace Little, la vendedora número uno de Tupperware en Estados Unidos: “Recibo muchas cartas de gente de todo el país, tarjetas y simplemente emoción, una emoción general. Cuando estoy en una convención, mucha gente me rodea.” Natalie Weinstein, una joven gimnasta: “El periódico mural dice: ‘si no estás trabajando, en algún lado, en alguna forma, alguien lo está haciendo, y ese alguien será mejor que tú’.” ¿Qué impulsa a esta gente? ¿Son diferentes a nosotros? Mark Delzelí, entrenador de tenis, dice que puede definir cuál es la diferencia entre un ganador y un perdedor: “Por sus ojos. La intensidad, la energía, la emoción que llevan consigo a un entrenamiento como este, o a un partido, o hasta en el acondicionamiento físico, usted puede ver la emoción.” Nadie va por la vida sin perder. Como observó acertadamente un entrenador después de perder el primer juego en una temporada de 25 juegos, “¡por lo menos se le quita a uno la presión de una temporada sin derrota!” Aunque usted nunca haya sido derrotado en la competencia, la naturaleza y el envejecimiento tienen su forma de hacer que todo mundo vaya desacelerando. Pero la gente competidora tiende a ser competidora mientras está viva. Siempre desea ser la número uno. El consultor político Ed Rollins lo llama “una adicción”. Algunas personas con mucho éxito y competitivas tienen una percepción común de que no aprenden con el simple hecho de ganar. Sin importar cuántas veces hayan ganado y cuán pocas hayan perdido, son las derrotas las que les sirvieron de enseñanza y las que recuerdan. “Las derrotas se quedan con uno mucho más tiempo que las victorias”,
Slide 113: dice la estrella de fútbol Emmitt Smith. “Se quedan con uno mucho más que alguno de los juegos en que uno recuerda que salió a jugar y sobresalió.” Preguntas 1. 2. ¿Cree usted que “el deseo de ganar” es una característica de la personalidad? ¿Cree usted que está en los genes de una persona o se determina por el ambiente? ¿Hasta qué grado cree usted que ganar (o “no perder”) es una manifestación cultural? ¿Es ésta una particularidad estadounidense? ¿Qué otras culturas lo comparten? ¿Qué factores culturales podrían explicar su desarrollo? “Tenga cuidado de lo que desea, porque podría obtenerlo.” Las personas que valoran ganar sobre todas las cosas, a menudo se decepcionan después de haber obtenido la victoria. ¿Qué posibles implicaciones podría tener esto para comprender el comportamiento de los empleados? ¿Desearía tener usted empleados con un fuerte impulso competitivo? ¿Una gran necesidad de ganar a cualquier costo? Apoye su punto de vista. 3. 4. Fuente: “Winning and Losing, Competitive Spirit”, Nightline (18 de febrero de 1994). θ Referencias bibliográficas ACKERMAN, P L , and L.G HUMPHREY5, “Individual Differences Theory in Industrial and Organizational Psychology,” in M.D. Dunnette and L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2nd ed., Vol. 1 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1990), pp. 223—82. BALDWIN, T.T., “Effects of Alternative Modeling Strategies on Outcomes of Interpersonal-Skills Training,” Journal of Applied Psychology (April 1992), pp. 147—154. BALL, GA., K. TREVINO, and HI’. SIMS, JR., “Just and Unjust Punishment: Influences on Subordinate Performance and Citizenship,” Academy of Management Journal (April 1994), pp. 299—322. CALDWELL, D.F., and CA. O’REILLY, III, “Measuring Person—Job Fit with a Profile—Comparison Process,” Journal of Applied Psychology (December 1990), pp. 648—5 7. EDWARDS, JR., “Person—Job Fit: A Conceptual Integration, Literature Review, and Methodological Critique,” in C.L. Cooper and 1.1. Robertson (eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 6 (Chichester, England: iley, 1991), pp. 283—35 7. FROILAND, P., “Action Learning,” Training (January 1994), pp.27—34. GOLDBERG, L.R., “The Structure of Phenotypic Personality Traits,” American Psychologist (January 1993), pp. 26— 34. GEORGE, J.M., “The Role of Personality in Organizational Life: Issues and Evidence,” Journal of Management (June 1992), pp. 185—2 13. SCHMIF, MI. and A.M. RYAN, “The Big Five in Personnel Selection: Factor Structure in Applicant and Nonapplicant Populations,” Journal of Applied Psychology (December 1993), pp. 966—74. WEISS, H.M., “Learning Theory and Industrial and Organizational Psychology,” in M.D. Dunnette and L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2nd ed., Vol. 1 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1990), pp. 171—221. θ Notas 1 Based on R McKenzie, “A Hard Pill to Swallow,” Canadian Business (February 1994), pp. 44—50. 2 Reported in M. Galen, “Myths About Older Workers Cost Business Plenty,” Business Week (December 20, 1993), p. 83.
Slide 114: 3 L.W. Porter and R. Steers, “Organizational, Work and Personal Factors in Employee Turnover and Absenteeism,” Psychological Bulletin (January 1973), pp. 15 1—76; W.H. Mobley, R.W. Griffeth, H.H. Hand, and B.M. Meglino, “Review and Conceptual Analysis of the Employee Turnover Process,” Psychological Bulletin (May 1979), pp. 493—522; S.R. Rhodes, “Age—Related Differences in Work Attitudes and Behavior: A Review and Conceptual Analysis,” Psychological Bulletin (March 1983), pp. 328—67; J.D. Werbel and A.G. Bedeian, “Intended Turnover as a Function of Age and Job Performance,” Journal of Organizational Behavior, Vol. 10 (1989), pp. 275—81; and D.R. Davies, G. Matthews, and C.S.K. Wong, “Ageing and Work,” in C.L. Cooper and IT. Robertson (eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 6 (Chichester, England: Wiley, 1991), pp. 183—87. 4 Rhodes, “Age-Related Differences,” pp. 347—49; R.D. Hackett, “Age, Tenure, and Employee Absenteeism,” Human Relations (July 1990), pp. 601—19; and D.R. Davies, G. Matthews, and C.S.K. Wong, “Ageing and Work,” pp. 183—87. 5 Cited in K. Labich, “The New Unemployed,” Fortune (March 8, 1993), p. 43. 6 G.M. McEvoy and W.F. Cascio, “Cumulative Evidence of the Relationship Between Employee Age and Job Performance,” Journal of Applied Psychology (February 1989), pp. 11—17. 7 A.L. Kalleberg and K.A. Loscocco, “Aging, Values, and Rewards: Explaining Age Differences in Job Satisfaction,” American Sociological Review (February 1983), pp. 78—90; R. Lee and E.R. Wilbur, “Age, Education, Job Tenure, Salary, Job Characteristics, and Job Satisfaction: A Multivariate Analysis,” Human Relations (August 1985), pp. 781—91; and D.R. Davies, G. Matthews, and C.S.K. Wong, “Ageing and Work,” pp. 176—83. 8 K.M. Kacmar and G.R. Ferris, “Theoretical and Methodological Considerations in the Age—Job Satisfaction Relationship,” Journal of Applied Psychology (April 1989), pp. 201—207; and G. Zeitz, “Age and Work Satisfaction in a Government Agency: A Situational Perspective,” Human Relations (May 1990), pp. 419—38. 9 See, for example, E. Maccoby and C. Nagy Jacklin, The Psychology of Sex Differences (Stanford, CA: Stanford University Press, 1974); A.H. Eagly and L.L. Carli, “Sex Researchers and Sex—Typed Communications as Determinants of Sex Differences in Influenceability: A Meta—Analysis of Social Influence Studies,” Psychological Bulletin (August 1981), pp. 1—20; J.S. Hyde, “How Large Are Cognitive Gender Differences?” American Psychologist (October 1981), pp. 892—901; and P. Chance, “Biology, Destiny, and All That,” Across the Board (July—August 1988), pp. 19—23. 10 R.P. Quinn, G.L. Staines, and M.R. McCullough, Job Satisfaction: Is There a Trend? (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, Document 2900—00195, 1974). 11 T.W. Mangione, “Turnover—Some Psychological and Demographic Correlates,” in R.P. Quinn and T.W. Mangione (eds.), The 1969—70 Survey of Working Conditions (Ann Arbot: University of Michigan, Survey Research Center, 1973); and R. Marsh and H. Mannari, “Organizational Commitment and Turnover: A Predictive Study,” Administrative Science Quarterly (March 1977), pp. 57—75. 12 R.J. Flanagan, G. Strauss, and L. Ulman, “Worker Discontent and Work Place Behavior,” Industrial Relations (Mal 1974), pp. 101—23; KR. Garrison and P.M. Muchinsky, “Attitudinal and Biographical Predictors of Incidental Absen. teeism,” Journal of Vocational Behavior (April 1977), pp 221—30; G. Johns, “Attitudinal and Nonattitudinal Predictors of Two Forms of Absence from Work,” Organizational Behavior and Human Performance (December 1978), pp. 431—44; and R.T. Keller, “Predicting Absenteeism from Priox Absenteeism, Attitudinal Factors, and Nonattitudinal Factors,” Journal of Applied Psychology (August 1983), pp. 536-40. 13 See, for instance, M. Tait, M.Y. Padgett, and T.T. Baldwin “Job and Life Satisfaction: A Reevaluation of the Strength of the Relationship and Gender Effects as a Function of the Date of the Study,” Journal of Applied Psychology (June 1989), pp. 502—507. 14Garrison and Muchinsky, “Attitudinal and Biographical Predictors”; C.J. Watson, “An Evaluation and Some Aspects of the Steers and Rhodes Model of Employee Attendance,” Journal of Applied Psychology (June 1981), pp. 385—89; Keller, “Predicting Absenteeism”; J.M. Federico, P. Federico, and G.W. Lundquist, “Predicting Women’s Turnover as a Function of Extent of Met Salary Expectations and Biodemographic Data,” Personnel Psychology (Winter 1976), pp. 559—66; Marsh and Mannari, “Organizational Commitment”; and D.R. Austrom, T. Baldwin, and G.J. Macy, “The Single Worker: An Empirical Exploration of Attitudes, Behavior, and Well—Being,” Canadian Journal of Administrative Sciences (December 1988), pp. 22—29. 15 One of the few studies that has looked at family responsibilities found that increasing numbers of dependents had no adverse effect on productivity, as measured by work effort and size of merit increase. See SA. Lobel and L. St. Clair, “Effects of Family Responsibilities, Gender, and Career Identity Salience on Performance Outcomes,” Academy of Management Journal (December 1992), pp. 1057—69. 16 Porter and Steers, “Organizational, Work, and Personal Factors”; N. Nicholson and P.M. Goodge, “The Influence of
Slide 115: Social, Organizational and Biographical Factors on Female Absence,” Journal of Management Studies (October 1976), pp. 234—54; P.M. Muchinsky, “Employee Absenteeism: A Review of the Literature,” Journal of Vocational Behavior (June 1977), pp. 316-40; and R.M. Steers and S.R. Rhodes, “Major Influences on Employee Attendance: A Process Model,” Journal of Applied Psychology (August 1978), pp. 391—407. 17 Porter and Steers; “Organizational, Work, and Personal Factors”; Federico, Federico, and Lundquist, “Predicting Women’s Turnover”; and Marsh and Mannari, “Organizational Commitment.” 18 A.S. Gechman and Y. Wiener, “Job Involvement and Satisfaction as Related to Mental Health and Personal Time Devoted to Work,” Journal of Applied Psychology (August 1975), pp. 521—23. 19 M.E. Gordon and W.J. Fitzgibbons, “Empirical Test of the Validity of Seniority as a Factor in Staffing Decisions,” Journal of Applied Psychology (June 1982), pp. 311—19; M.E. Gordon and W.A. Johnson, “Seniority: A Review of Its Legal and Scientific Standing,” Personnel Psychology (Summer 1982), pp. 255—80; and M.A. McDaniel, F.L. Schmidt, and JE. Hunter, “Job Experience Correlates of Job Performance,” Journal of Applied Psychology (May 1988), pp. 327—30. 20 Garrison and Muchinsky, “Attitudinal and Biographical Predictors”; N. Nicholson, C.A. Brown, and J.K. Chadwick— Jones, “Absence from Work and Personal Characteristics,” Journal of Applied Psychology (June 1977), pp. 3 19—27; and Keller, “Predicting Absenteeism.” 21 P.O. Popp and JA. Belohlav, “Absenteeism in a Low Status Work Environment,” Academy of Management Journal (September 1982), p. 681. 22 H.J. Arnold and D.C. Feldman, “A Multivariate Analysis of the Determinants of Job Turnover,” Journal of Applied Psychology (June 1982), p. 352. 23 R.D. Gatewood and H.S. Feild, Human Resource Selection (Chicago: Dryden Press, 1987). 24 JA Breaugh and D.L. Dossett, “The Effectiveness of Biodata for Predicting Turnover,” paper presented at the National Academy of Management Conference, New Orleans, August 1987. 25 A.G. Bedeian, G.R. Ferris, and K.M. Kacmar, “Age, Tenure, and Job Satisfaction: A Tale of Two Perspectives,” Journal of Vocational Behavior (February 1992), pp. 33—48. 26 L.E. Tyler, Individual Differences: Abilities and Motivational Directions (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1974). 27 M.D. Dunnette, “Aptitudes, Abilities, and Skills,” in M.D. Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (Chicago: Rand McNally, 1976), pp. 478—83. 28 D. Lubinski and R.V. Dawis, “Aptitudes, Skills, and Proficiencies,” in M.D. Dunnette and L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2nd ed., Vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), pp. 30-33. 29 J.E. Hunter and R.F. Hunter, “Validity and Utility of Alternative Predictors of Job Performance,” Psychological Bulletin (January 1984), pp. 72—98; J. E. Hunter, “Cognitive Ability, Cognitive Aptitudes, Job Knowledge, and Job Performance,” Journal of Vocational Behavior (December 1986), pp. 3 40-62; and W.M. Coward and P.R. Sackett, “Linearity of Ability—Performance Relationships: A Reconfirmation,” Journal of Applied Psychology (June 1990), pp. 29 7—300. 30 Hunter and Hunter, “Validity and Utility,” pp. 73—74. 31 E.A. Fleishman, “Evaluating Physical Abilities Required by Jobs,” Personnel Administrator (June 1979), pp. 82— 92. 32 Cited in R. Bolton, People Skills (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1979), p. 260. 33 G.W. Ailport, Personality: A Psychological Interpretation (New York: Holt, Rinehart and Winston, 1937), p. 48. 34 Reported in R.L. Hotz, “Genetics, Not Parenting, Key to Temperament, Studies Say,” Los Angeles Times (February 20, 1994), p. Al. 35 See T.J. Bouchard, Jr., D.T. Lykken, M. McGue, N.L. Segal, and A. Tellegen, “Sources of Human Psychological Differences—The Minnesota Study of Twins Reared Apart,” Science (October 12, 1990), pp. 223—38; T.J. Bouchard, Jr., and M. McGue, “Genetic and Rearing Environmental Influences on Adult Personality: An Analysis of Adopted Twins Raised Apart,” Journal of Personality, Vol. 58, (1990), pp. 263—92; and D.T. Lykken, T.J. Bouchard, Jr., M. McGue, and A. Tellegen, “Heritability of Interests: A Twin Study,” Journal of Applied Psychology (August 1993), pp. 649—61; and R.D. Arvey and Tj. Bouchard, Jr., “Genetics, Twins, and Organizational Behavior,” in B.M. Staw and L.L. Cummings (eds.), Research in Organizational Behavior, Vol. 16 (Greenwich, CT: JAI Press, 1994), pp. 65—66. 36 See B.M. Staw and J. Ross, “Stability in the Midst of Change: A Dispositional Approach to Job Attitudes,” Journal of Applied Psychology (August 1985), pp. 469—80; and B.M. Staw, N.E. Bell, and J.A. Clausen, “The Dispositional Approach to Job Attitudes: A Lifetime Longitudinal Test,”
Slide 116: Administrative Science Quarterly (March 1986), pp. 56-7 7. 37 R.C. Carson, “Personality,” in MR. Rosenzweig and LW. Porter (eds.), Annual Review of Psychology, Vol. 40 (Palo Alto, CA: Annual Reviews, 1989), pp. 228—29. 38 L. Sechrest, “Personality,” in M.R. Rosenzweig and L.W. Porter (eds.), Annual Review of Psychology, Vol. 27 (Palo Alto, CA: Annual Reviews, 1976), p. 10. 39 Ibid. 40 See A.H. Buss, “Personality as Traits,” American Psychologist (November 1989), pp. 1378—88. 41 G.W. Aliport and H.S. Odbert, “Trait Names, A Psycholexical Study,” Psychological Monographs, No. 47 (1936). 42 RB. Cattell, “Personality Pinned Down,” Psychology Today (July 1973), pp. 40—46. 43 See A.J. Vaccaro, “Personality Clash,” Personnel Administrator (September 1988), pp. 88—92; and R.R. McCrae and P.T. Costa, Jr., “Reinterpreting the Myers-Briggs Type Indicator from the Perspective of the Five-Factor Model of Personality,” Journal of Personality (March 1989), pp. 17—40. 44 G.N. Landrum, Profiles of Genius (New York: Prometheus, 1993). 45 J.M. Digman, “Personality Structure: Emergence of the Five-Factor Model,” in M.R. Rosenzweig and L.W. Porter (eds.), Annual Review of Psychology, Vol. 41 (Palo Alto, CA: Annual Reviews, 1990), pp. 417—40; and OP. John, “The ‘Big Five’ Factor Taxonomy: Dimensions of Personality in the Natural Language and in Questionnaires,” in L.A. Pervin (ed.), Handbook of Personality Theory and Research (New York: Guilford Press, 1990), pp. 66—100. 46 M.R. Barrick and M.K. Mount, “The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta-Analysis,” Persannel Psychology, Vol. 44 (1991), pp. 1—26; and M.R. Barrick and M.K. Mount, “Autonomy as a Moderator of the Relationships Between the Big Five Personality Dimensions and Job Performance,” Journal of Applied Psychology (February 1993), pp. 111—18. 47 J.B. Rotter, “Generalized Expectancies for Internal versus External Control of Reinforcement,” Psychological Monographs, Vol. 80, No. 609 (1966). 48 See P.E. Spector, “Behavior in Organizations as a Function of Employee’s Locus of Control,” Psychological Bulletin (May 1982), pp. 482—97; and G.J. Blau, “Locus of Control as.a Potential Moderator of the Turnover Process,” Journal of Occupational Psychology (Fall 1987), pp. 21—29. 49 Keller, “Predicting Absenteeism.” 50 Spector, “Behavior in Organizations,” p. 493. 51 R.G. Vleeming, “Machiavellianism: A Preliminary Review,” Psychological Reports (February 1979), pp. 295—3 10. 52 R. Christie and F.L. Gels, Studies in Machiavellianism (New York: Academic Press, 1970), p. 312. 53 Ibid. 54 Based on J. Brockner, Self-Esteem at Work (Lexington, MA: Lexington Books, 1988), Chapters 1—4. 55 See M. Snyder, Public Appearances/Private Realities: The Psychology of Self—Monitoring (New York: Freeman 1987). 56 Ibid. 57 R.N. Taylor and M.D. Dunnette, “Influence of Dogmatism, Risk-Taking Propensity, and Intelligence on Decision— Making Strategies for a Sample of Industrial Managers,” Journal of Applied Psychology (August 1974), pp. 420— 23. 58 I.L. Janis and L. Mann, Decision Making: A Psychological Analysis of Conflict, Choice, and Commitment (New York: Free Press, 1977). 59 N. Kogan and M.A. Wallach, “Group Risk Taking as a Function of Members’ Anxiety and Defensiveness,” Journal of Personality (March 1967), pp. 50—63. 60 M. Friedman and R.H. Rosenman, Type A Behavior and Your Heart (New York: Knopf, 1974). 61 Ibid., p. 84. 62 Ibid., pp. 84—85. 63 Ibid., p. 86. 64 Ibid. 6S J.L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments, 2nd ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1985). 66 See, for example, A.R. Spokane, “A Review of Research on Person—Environment Congruence in Holland’s Theory of Careers,” Journal of Vocational Behavior (June 1985), pp. 306-43; D. Brown, “The Status of Holland’s Theory of Career Choice,” Career Development Journal (September 1987), pp. 13—23; J.L. Holland and G.D. Gotttredson, “Studies of the Hexagonal Model: An Evaluation (or, The Perils of Stalking the Perfect Hexagon),”
Slide 117: Journal of Vocational Behavior (April 1992), pp. 158—70; and T.J. Tracey and J. Rounds, “Evaluating Holland’s and Gati’s Vocational-Interest Models: A Structural Meta-Analysis,” Psychological Bulletin (March 1993), pp. 229—46. 67 W. McGehee, “Are We Using What We Know About Training?—Learning Theory and Training,” Personnel Psychology (Spring 1958), p. 2. 68 IP. Pavlov, The Work of the Digestive Glands, trans. W. H. Thompson (London: Charles Griffin, 1902). 69 B.F. Skinner, Contingencies of Reinforcement (East Norwalk, CT:Appleton-Century-Crofis, 1971). 70 A. Bandura, Social Learning Theory (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1977). 71 T.W. Costello and S. S. Zalkind, Psychology in Administration (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1963), p. 193. 72 F. Luthans and R. Kreitner, Organizational Behavior Modification and Beyond, 2nd ed. (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1985). 73 A. Haicrow, “Incentive! How Three Companies Cut Costs,” Personnel Journal (February 1986), p. 12. 74 D. Willings, “The Absentee Worker,” Personnel and Training Management (December 1968), pp. 10-12. 75 B.H. Harvey, J.F. Rogers, and J.A. Schultz, “Sick Pay vs. Well Pay: An Analysis of the Impact of Rewarding Employees for Being on the Job,” Public Personnel Management Journal (Summer 1983), pp. 218—24. 76 MS. Forbes, Jr., “There’s a Better Way,” Forbes (April 26, 1993), p. 23. 77 A. Belohlav, The Art of Disciplining Your Employees (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1985). 78 Cited in R.D. Bretz, Jr. and R.E. Thompsett, “Comparing Traditional and Integrative Learning Methods in Organizational Training Programs,” Journal of Applied Psychology (December 1992), p. 941. 79 See, for instance, C.C. Manz and H.P. Sims, “Self—Management as a Substitute for Leadership: A Social Learning Theory Perspective,” Academy of Management Review (July 1980), pp. 361—67. 80 G.P. Latham and C.A. Frayne, “Self—Management Training for Increasing Job Attendance: A Follow—Up and a Replication,” Journal of Applied Psychology (June 1989), pp. 411—16.
Slide 118: CAPITULO 4 ¿Usted cree que estos hombres en una tina caliente están descansando o trabajando? Son directivos de Cygnus Support, empresa de servicios de software y participan en una reunión de trabajo. Nuestras percepciones de la gente y de los hechas frecuentemente difieren de la realidad. PERCEPCIÓN Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES SÍNTESIS DEL CAPÍTULO ¿Qué es la percepción y por qué es importante? Factores que influyen en la percepción Percepción de la persona: formulación de juicios acerca de otros El vínculo entre la percepción y la toma individual de decisiones El modelo para optimizar la toma de decisiones Modelos alternativos para la toma de decisiones Temas actuales en la toma de decisiones OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de: 1 2 3 4 5 6 7 8 Explicar cómo es que dos personas pueden ver la misma cosa e interpretarla de manera diferente., Enumerar los tres determinantes de los atributos. Explicar cómo afecta la percepción el proceso de toma de decisiones. Bosquejar los cinco pasos del proceso de optimización de decisiones. Explicar como se satisfacen los individuos. Describir el modelo favorito implícito de la toma de decisiones. Identificar las condiciones en que es más probable que los Individuos utilicen la intuición en la toma de decisiones. Describir los diferentes criterios para tomar decisiones éticas. Primer ampayer de béisbol: “Unos lanzamientos son bolas y otros son strikes, y yo los llamo como son.” Segundo ampayer: “Algunas son bolas y otras son strikes, y yo las llamo como las veo.” Tercer ampayer: “Algunas son bolas y otras son strikes, pero no son nada hasta que yo las llamo por su nombre.” H.CANTRIL
Slide 119: sta es la fotografía de un ejecutivo de una gran compañía. A juzgar por la foto, ¿puede usted deducir si está trabajando o perdiendo el tiempo? ¡Posiblemente no! Sin embargo, el jefe de este ejecutivo formula juicios acerca de él todo el tiempo. El que su jefe crea que el ejecutivo está, en este caso, “sentado y mirando la pared” o “envuelto É en una reflexión profunda” dependerá de muchos factores. Por ejemplo, ¿cuánto tiempo tiene el jefe de conocerlo? ¿Cuál ha sido su desempeño anterior? ¿Ha hecho antes lo mismo? ¿cómo se comportan otras personas en puestos similares? La respuesta a preguntas como éstas tendrá mucho que ver con la interpretación que el jefe haga del comportamiento del ejecutivo. ste ejemplo nos recuerda que no vemos la realidad. Interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad. Es probable que usted tenga que llenar una forma de evaluación del curso que está tomando y del profesor que lo enseña. Si la clase es suficientemente grande, es casi seguro que haya diferencias en la evaluación del profesor. No es raro que algunos estudiantes lo califiquen de “excelente” y, a la vez, de “insatisfactorio” algunos otros de la misma clase. Por supuesto, el comportamiento del profesor es constante. Aun cuando los estudiantes vean al mismo profesor, percibirán su eficacia de manera diferente. Al parecer, la percepción es como la belleza, ya que se halla “en los ojos del espectador”. E θ ¿Qué es la percepción y por qué es importante? La percepción puede ser definida como un proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de darle significado a su ambiente. Sin embargo, como ya hemos mencionado, lo que uno Proceso por el cual los individuos percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva. No debería ser organizan e interpretan sus así, pero frecuentemente hay desacuerdos. Por ejemplo, es posible que todos los impresiones sensoriales con el fin de empleados de una empresa puedan considerar a ésta como un gran lugar de trabajo darle significado a su ambiente. —condiciones favorables de trabajo, asignaciones de trabajo interesantes, buen salario y una administración responsable y comprensiva— pero, como la mayoría lo sabemos, es muy raro encontrar ese consenso. ¿Por qué es importante la percepción en el estudio del CO? Simplemente porque el comportamiento de la gente está basado en su percepción de lo que es la realidad, no en la realidad en sí. El mundo, en la forma en que se percibe, es el mundo que es importante desde un punto de vista conductual. percepción θ Factores que influyen en la percepción ¿Cómo explicamos que los individuos pueden mirar la misma cosa e interpretarla de manera diferente? Distintos factores operan para modelar y algunas veces distorsionar la percepción. Estos factores pueden residir en el perceptor, en el objeto o blanco que se percibe, o en el contexto de la situación en que la percepción tiene lugar. El preceptor Cuando un individuo observa un blanco y trata de interpretar lo que ve, esa interpretación está fuertemente influida por las características personales del perceptor individual. ¿Se ha comprado usted un automóvil nuevo para, de repente, notar que hay un gran número de automóviles como el suyo? Es poco probable que ese número haya aumentado de un momento a otro. Más bien, su propia compra ha influido en su percepción, por lo que ahora es más probable que los note. Éste es un ejemplo de la forma en que los factores relacionados con el perceptor influyen en lo que éste percibe. Entre las características personales más destacadas que afectan la percepción están las actitudes, los motivos, los intereses, la experiencia anterior y las expectativas. Sandra es partidaria de los grupos pequeños porque le gusta formular muchas, preguntas a sus maestros. Scott prefiere las conferencias en grupos grandes. Rara v formula preguntas y prefiere el anonimato que da el perderse entre un montón personas. En el primer día de clases de este trimestre, Sandra y Scott se encuentra camino al auditorio de la
Slide 120: universidad para su primer curso introductorio a la psicología. Ambos saben que en esa clase estarán entre unos 800 estudiantes. Pero, dad< las diferentes actitudes de Sandra y Scott, no es de sorprender que interpreten lo que ven de diferente manera. Sandra se pone de mal humor, en tanto que la sonrisa d Scott revela su alivio de poder pasar inadvertido en ese gran auditorio. Ambos ve lo mismo, pero lo interpretan de manera diferente. Una razón fundamental es que tienen actitudes divergentes en relación con los grupos grandes. Las necesidades o motivos insatisfechos estimulan a los individuos y puede ejercer una fuerte influencia en sus percepciones. Esto quedó demostrado de manera dramática en la investigación sobre el hambre.1 Los individuos del estudio habían dejado de comer por diferentes lapsos. Algunos habían comido una hora antes otros habían dejado de comer durante 16 horas. A estos sujetos se les mostraron cuadros borrosos y los resultados indicaron que el grado de hambre influyó en 1a interpretación de los mismos. Los que no comían desde hacia 16 horas percibieron las imágenes borrosas como imágenes de comida con mucha mayor frecuencia que aquellos sujetos que habían comido sólo poco tiempo antes. El mismo fenómeno también tiene aplicaciones en el contexto organizacional. Por ejemplo, no seria sorprendente encontrar que un jefe inseguro perciba los esfuerzos de un subordinado para realizar un trabajo destacado como una amenaza para su propia posición. La inseguridad personal puede transferirse en la percepción de que los demás están ahí “para quitarle a uno el trabajo”, independientemente de la intención de los subordinados. De igual manera, la gente tortuosa tiene la tendencia a ver a otros también como tortuosos. No debe sorprendernos que sea más probable que un cirujano plástico advierta los defectos de una nariz que un plomero. Es más probable que la supervisora que acaba de ser regañada por su jefe por el alto nivel de retardos de su personal se dé cuenta mañana del retraso de uno de sus empleados que la semana anterior. Si usted está preocupado con un problema personal, puede resultarle difícil poner atención a la clase. Estos ejemplos ilustran que el foco de nuestra atención parece estar influido por nuestros intereses. A causa de que nuestros intereses individuales difieren considerablemente, lo que una persona observa en una situación puede ser distinto de lo que otras personas perciben. Así como los intereses estrechan el foco de atención de uno mismo, las experiencias pasadas tienen el mismo efecto. Uno percibe aquellas cosas con las que se puede relacionar. Sin embargo, en muchos casos las experiencias pasadas actuarán para nulificar el interés de un objeto. Son más perceptibles los objetos o hechos que nunca antes se han experimentado que aquellos que si se han experimentado en el pasado. Es más probable que uno perciba una máquina que nunca antes había visto, que un archivero estándar exactamente igual a los cientos que se han visto antes. De manera similar, es más probable que uno perciba las operaciones de una línea de ensamble si se trata de la primera vez que se ha visto una línea de ensamble. A fines de los años sesenta y principios de los setenta, las mujeres y las minorías eran muy visibles en los puestos gerenciales, porque esos puestos eran la posición histórica de los varones blancos. En la actualidad, dichos grupos están más ampliamente representados en las filas de administradores, de modo que es menos probable que se note una gerente afroestadounidense asiaticoestadounidense o latina. Por último, las expectativas pueden distorsionar la percepción en la medida en que uno ve lo que espera ver. Si uno espera que los policías sean autoritarios, que Los jóvenes carezcan de ambiciones, que a los directores de personal “les guste la gente”, o que los individuos que tienen puestos públicos tengan “hambre de poder”, puede percibirlos de hecho de esa manera, independientemente de sus características reales. El blanco Las características del blanco que se está observando pueden afectar lo que se percibe. Es más probable que se perciba en un grupo a la gente ruidosa que a la gente quieta. Así pasa, también, con los individuos extremadamente atractivos o poco atractivos. El movimiento, el sonido, el tamaño y otros atributos del blanco modelan la forma en que lo vemos. Puesto que no observamos los blancos en aislamiento, la relación de un blanco con su entorno influye en la percepción, como también lo hace nuestra tendencia a agrupar cosas que son similares o cercanas entre si. Lo que vemos depende de la forma en que separamos una figura de su entorno general. Por ejemplo, lo que usted ve cuando lee esta oración son letras negras sobre una página blanca. No ve figuras blancas y negras de forma curiosa, porque usted reconoce dichas formas y organiza las figuras negras contra el fondo blanco. La figura 4-1 ilustra este efecto. El objeto de la izquierda puede parecer, a primera vista, como un vaso color blanco. Sin embargo, si este vaso se toma como el fondo, veremos dos perfiles en cada uno de sus lados. A primera vista, el grupo de objetos de la derecha parece ser un grupo de figuras modulares que resaltan sobre el fondo. Una inspección más cuidadosa revelará la palabra “FLY” que resalta sobre un fondo negro.
Slide 121: Los objetos cercanos entre sí tenderán a ser percibidos juntos, más que en forma separada. Como resultado de la proximidad física o temporal, solemos agrupar los objetos o hechos que no tienen relación entre si. Los empleados de determinado departamento son visualizados como un grupo. Si renuncian de repente dos personas de un departamento de cuatro miembros, tendemos a suponer que su salida estaba relacionada aunque, de hecho, no tengan absolutamente nada que ver. El tiempo también puede implicar dependencia cuando, por ejemplo, se designa un nuevo gerente de ventas en cierto territorio y, poco después, las ventas se disparan allí. La designación del gerente y el incremento en las ventas pueden no estar relacionados —el incremento puede deberse a la introducción de una nueva línea de productos o a alguna de muchas otras razones— pero hay la tendencia a percibir los dos hechos como relacionados. Personas, objetos o hechos similares unos a otros también tienden a que se les agrupe. Cuanto mayor sea el parecido, mayor será la probabilidad de que los percibamos como un grupo común. Las mujeres, los negros o los miembros de cualquier otro grupo que tenga características claramente distinguibles en términos de raza o color, tenderán a ser percibidos como iguales en otras características no relacionadas. La situación Es importante el contexto en que vemos los objetos o hechos. Los elementos del entorno circundante influyen en nuestras percepciones. Tal vez no advierta la presencia de una mujer de 25 años en traje de noche, con mucho maquillaje, en un club nocturno el sábado por la noche. Sin embargo, esa misma mujer, vestida de la misma forma en mi clase de administración del lunes por la mañana, ciertamente llamaría mi atención (y la del resto de la clase). Ni el perceptor ni el blanco cambiaron entre el sábado por la noche y el lunes por la mañana, pero la situación es diferente. De manera similar, es más probable que usted observe que sus subordinados están perdiendo el tiempo si su jefe de la oficina matriz está en la ciudad. De nuevo, la situación afecta su percepción. El momento en que se ve un objeto o hecho puede influir en la atención, del mismo modo que el lugar, la luz, el calor, o cualquier otro factor situacional. La figura 4-2 resume los factores que influyen en la percepción. θ Percepción de la persona: formulación de juicios acerca de otros Ahora pasamos a la aplicación más apropiada del concepto de percepción para el CO: el tema de la percepción de las personas. Nuestras percepciones de la gente difieren de las percepciones de objetos inanimados como escritorios, máquinas o edificios, porque hacemos inferencias acerca de las acciones de la gente que no hacemos acerca de los objetos inanimados. Los objetos no vivientes están sujetos a las leyes de la naturaleza, pero no tienen creencias, motivos ni intenciones. La gente sí. El resultado es que cuando observamos a la gente, procuramos desarrollar explicaciones de las razones de sus comportamientos determinados. Por tanto, nuestra percepción y el juicio de las acciones de una persona estarán
Slide 122: influidos de manera significativa por los supuestos que efectuamos acerca del estado interno de la misma. Se ha propuesto la teoría de la atribución para explicar las diferentes teoría de la atribución formas en que juzgamos a las personas, de acuerdo con el significado que atribuimos 2 Cuando los individuos observan a un comportamiento determinado. Básicamente, esta teoría sugiere que cuando cierto comportamiento, trotan de observamos el comportamiento de un individuo, intentamos determinar si fue determinar si tiene causas internas ocasionado interna o externamente. Sin embargo, esa determinación depende, en o externas. gran parte, de tres factores: (1) la distintividad; (2) el consenso; y (3) la consistencia. En primer lugar, aclaremos las diferencias entre las causas internas y las externas y luego formulemos cada uno de los tres factores determinantes. El comportamiento causado internamente es aquel que se cree que está bajo el control personal del individuo. Se considera que el comportamiento ocasionado externamente es el resultante de causas externas; es decir, se ve que la persona está obligada a seguir ese comportamiento por la situación. Si uno de sus empleados llega tarde al trabajo, usted podría atribuir su retraso a haber estado de fiesta hasta altas horas de la madrugada y luego quedarse dormido. Esto seria una atribución interna. Pero si atribuye su llegada tarde a un fuerte accidente automovilístico que detuvo el tránsito del camino que utiliza dicho empleado, usted estaría formulando una atribución externa. El carácter distintivo se refiere al hecho de que una persona muestre comportamientos diferentes en distintas situaciones. ¿Es el empleado que hoy llegó tarde el mismo que es fuente de quejas de sus compañeros por ser flojo? Lo que deseamos saber es si este comportamiento es desusado o no. Si lo es, es probable que el observador asigne a ese comportamiento una atribución externa. Si esta acción no es desusada, es probable que se le juzgue como interna. Si todo aquel que confronta una situación similar responde de la misma manera, podemos decir que el comportamiento muestra consenso. El comportamiento de nuestro empleado rezagado satisfaría este criterio si todos los empleados que tomaron la misma ruta hacia el trabajo también llegaron tarde. Desde un punto de vista de atribución, si el consenso fue grande, se esperaría que usted diera una atribución externa a la tardanza del empleado, mientras que, si otros empleados que tomaron la misma ruta llegaron a tiempo al trabajo, su conclusión acerca de la causa sería interna. Por último, un observador busca consistencia en las acciones de una persona. ¿Responde la persona en la misma forma a lo largo del tiempo? Llegar diez minutos tarde al trabajo no se percibe en la misma forma para la empleada para quien es un caso desusado (no ha llegado tarde durante varios meses), que para la empleada para la cual es parte de un patrón rutinario (llega tarde regularmente dos o tres veces por semana). Cuanto más consistente es el comportamiento, más está inclinado el observador a atribuirlo a causas internas. La figura 4-3 resume los elementos clave en la teoría de la atribución. Por ejemplo, nos diría que si su empleada Kim Randolph por lo general se desempeña aproximadamente al mismo nivel en otras tareas relacionadas a como lo hace en su puesto actual (poca distintividad), si otros empleados suelen desempeñarse en forma diferente —mejor o peor— que Kim en su puesto actual (bajo consenso) y si el desempeño de Kim en su puesto actual es consistente en el curso del tiempo (gran consistencia), es probable que usted o cualquiera otra persona que esté juzgando el trabajo de Kim la haga responsable principalmente de su desempeño en el puesto (atribución interna). Uno de los resultados más interesantes de la teoría de la atribución es que existen errores o prejuicios que distorsionan las atribuciones. Por ejemplo, hay una considerable evidencia que sugiere que cuando formulamos juicios acerca del comportamiento de otras personas, tendemos a subestimar la influencia de factores externos y a sobreestimar la influencia de factores internos o personales.3 A esto se le llama el error fundamental de atribución y puede explicar por qué un gerente de ventas es propenso a atribuir a la pereza el pobre desempeño de sus agentes, en lugar de atribuirlo a la línea de productos innovadores que introdujo un competidor. Los individuos tienden a atribuir sus propios éxitos a factores internos, como la habilidad o el esfuerzo, al mismo tiempo que culpan de su fracaso a factores externos como la suerte. A esto se le llama sesgo de autobeneficio y sugiere que es predecible que la retroalimentación proporcionada a los empleados en las revisiones de desempeño sea distorsionada por los receptores, de acuerdo con el hecho de que sean positivas o
Slide 123: error fundamental de atribución Tendencia a subestimar la influencio de factores externos y sobrestimor lo de los factores internos cuando se formulan juicios sobre el comportamiento de otros. sesgo de autobeneficio Tendencia que tienen los individuos a atribuir sus propios éxitos a factores internos, o la vez que responsabilizar de sus propios fracasos a causas externas. negativas. ¿Son universales en diferentes culturas estos errores o prejuicios que distorsionan las atribuciones? Aunque no podemos responder de manera categórica a dicha pregunta, la investigación preliminar indica que hay diferencias culturales. Por ejemplo, un estudio acerca de administradores coreanos encontró que, en contra de la propensión al sesgo de autobeneficio, éstos tendían a aceptar la responsabilidad del fracaso del grupo “porque yo no fui un líder capaz”, en lugar de atribuirlo a los miembros del grupo.4 La teoría de la atribución se desarrolló en gran parte en Estados Unidos, con base en experimentos con estadounidenses. Pero el estudio coreano sugiere que es necesario ser cautos al formular predicciones a partir de la teoría de la atribución fuera de Estados Unidos, especialmente en países con una fuerte tradición de colectivismo. Caminos fáciles utilizados con frecuencia al juzgar a otras personas Utilizamos varios recursos o caminos fáciles cuando juzgamos a otras personas. Percibir e interpretar lo que hacen otras personas resulta una carga difícil de llevar. El sesgo de autobeneficlo de la teoría de atribución no se aplica en todas las culturas. En aquellos países que aprecian el colectivismo más que el individualismo, los administradores asumen la responsabilidad por las fallas da su grupo, más que culpare éste o a los factores externos. Como ejemplo está Masatochí Ito, fundador de la cadena lapones. de supermercados lto-Yokado, que aparece aquí despidiéndose como presidente de la compañía que fundó. Ito renuncié por la ola de escándalos relacionados con las acciones de la empresa, después de aceptar la responsabilidad del proceder poco ético de sus empleados. Como resultado, los individuos desarrollan técnicas para hacer más manejables sus tareas. Estas técnicas son frecuentemente valiosas, pues nos permiten obtener percepciones precisas con rapidez y proporcionan datos válidos para efectuar predicciones. Sin embargo, no son coser y cantar, sino que pueden ocasionar dificultades. Es útil el conocimiento de estos caminos fáciles mencionados para reconocer el momento en que pueden ocasionar distorsiones considerables. PERCEPCIÓN SELECTIVA Cualquier característica que hace que una persona, objeto o hecho destaquen incrementará la probabilidad de que se le perciba. ¿Por qué? Porque es imposible que asimilemos todo lo que vemos; sólo podemos captar determinados estímulos. Esto explica la razón, como ya percepción selectiva dijimos antes, por la cual es muy factible que usted se fije en automóviles como el Lo gente interpreta selectivamente suyo, o algunas personas sean regañadas por su jefe por hacer algo que pasa lo que ve a partir de sus intereses, inadvertido cuando lo hace otro empleado. Puesto que no podemos observar todo lo antecedentes, experiencia y que sucede a nuestro alrededor, utilizamos la percepción selectiva. Un ejemplo actitudes. clásico muestra cómo los intereses creados pueden influir de manera significativa en los problemas que vemos.
Slide 124: .... El CO en las noticias .... Los administradores explican lo que ha ayudado y obstaculizado su progreso a revista Industry Week encuestó sobre diversos temas a 1 300 administradores de nivel medio de empresas medianas y grandes de por lo menos 500 empleados. Dos preguntas eran particularmente oportunas porque se relacionaban con el tema de la atribución: ¿A qué atribuye su éxito hasta la fecha?, y ¿ qué cree usted que ha impedido que alcance niveles todavía más altos en su empresa? La mayoría de los administradores atribuyeron su. desarrollo a su conocimiento y L sus logros en el puesto. Más de 80% de estos mandos medios clasificaron éstos como los factores principales en su promoción dentro de la administración. Cuando se les preguntó qué había impedido su avance a niveles todavía más altos .de la administración, 56% de los administradores dijeron que era porque no habían establecido relaciones con las personas “correctas”; esto fue seguido por un 23% que decían que hablan resultado perjudicados por su educación, inteligencia o conocimientos insuficientes de su área de negocios. Estos resultados son exactamente los que cabría esperar con base en la teoría de la atribución. De manera específica y en consistencia con el sesgo de autoservicio, estos administradores atribuyeron su éxito a factores internos (conocimiento y logros en el trabajo) y culparon de sus fallas a factores externos (la política que implicaba conocer a las personas correctas). Basado en DR. Altany, “Torn Between Halo and Horns”, Industry Week (15 de marzo de 1993), pág. 19. Dearborn y Simon desarrollaron un estudio perceptual en el que 23 ejecutivos de negocios leyeron un caso amplio que describía la organización y las actividades de una compañía siderúrgica.5 Seis de los 23 ejecutivos estaban en el área de ventas, cinco en producción, cuatro en contabilidad y ocho en funciones misceláneas. Se pidió a cada administrador que escribiera el problema más importante que hubiera encontrado en el caso. El 83% de los ejecutivos de ventas calificaron las ventas como importantes, mientras que sólo 29% de los restantes ejecutivos hicieron lo mismo. Esto, junto con otros resultados del estudio, llevó a los investigadores a la conclusión de que los participantes percibían aspectos de una situación que se relacionaba específicamente con las actividades y metas de la unidad en la que se encontraban. La percepción de un grupo de las actividades organizacionales se ve modificada selectivamente, para quedar alineada con los intereses creados que representan. En otras palabras, donde los estímulos son ambiguos, como en el caso de la siderúrgica, las percepciones tienden a verse influidas más por la base de interpretación que tenga un individuo (es decir, actitudes, intereses y antecedentes) que por el estímulo mismo. Pero, ¿cómo funciona la selectividad como camino fácil para juzgar a otras personas? Puesto que no podemos asimilar todo lo que observamos, lo tomamos en fragmentos. Pero estos fragmentos no se escogen al azar; más bien, se seleccionan de acuerdo con nuestros intereses, antecedentes, experiencias y actitudes. La percepción selectiva también nos permite hacer una “lectura rápida” de otras personas, pero no sin el riesgo de obtener un cuadro incorrecto. Puesto que vemos lo que deseamos ver, podemos obtener conclusiones sin fundamento de una situación ambigua. Si corre el rumor en la oficina de que han bajado las ventas de su compañía y puede haber despidos masivos, una visita rutinaria de un ejecutivo superior de la oficina matriz podría interpretarse como el primer paso en la identificación, por parte de la administración, de las personas que se van a liquidar, cuando en realidad una acción así puede ser lo más remoto en la mente de dicho ejecutivo. EFECTO HALO. Cuando tenemos una impresión general acerca de un individuo, con base en una sola característica, como su inteligencia, sociabilidad o Obtener una impresión general apariencia, está operando un efecto halo. Este fenómeno ocurre frecuentemente sobre un individuo a partir de una cuando los estudiantes evalúan a su profesor en el salón de clase. Los estudiantes sola característica. pueden aislar un solo rasgo, como el entusiasmo, y permitir que toda su evaluación esté matizada por la forma en que juzgan al profesor a partir de esta única característica. De esta manera, un profesor efecto halo
Slide 125: puede ser callado, seguro de si mismo, conocedor y altamente calificado, pero si su estilo carece de vigor, se le darán menores calificaciones en otras características. La realidad del efecto halo quedó confirmada en un estudio clásico en el que se les dio a varios sujetos una lista de rasgos como inteligente, hábil, práctico, trabajador, voluntarioso y cálido, y se les pidió que evaluaran a las personas en quienes se apreciara la presencia de estos rasgos.6 Con base en estas características, se juzgaba que las personas eran sabias, de buen humor, populares e imaginativas. Cuando se modificó la misma lista de rasgos para sustituir frío por cálido, se obtuvo un conjunto completamente diferente de percepciones. Se estableció con claridad que los sujetos permitían que un solo rasgo influyera en su impresión global de la persona a la que se estaba juzgando. No es casual la propensión a que funcione el efecto halo. La investigación sugiere que es probable que sea más extremo cuando se percibe que las características son ambiguas en términos de comportamiento, cuando los rasgos tienen connotaciones morales y cuando el perceptor está juzgando características con las que tiene una experiencia limitada.7 EFECTO DE CONTRASTE Un viejo adagio entre los actores de efectos de contraste espectáculos de variedades aconseja que nunca se actúe después de una Evaluación de las características de representación en la que hayan intervenido niños o animales. ¿Por qué? La creencia una persona que se ven afectadas común es que los espectadores aman tanto a los niños y a los animales, que el siguiente actor se verá mal en comparación. De manera similar, este autor recuerda por la comparación con otra cuando era estudiante de primer año de universidad y se le pidió que hiciera la recientemente encontrado, que presentación de un discurso a la clase. Se me programó para hablar esa mañana en califica más alto o más bajo en esas tercer lugar. Después de que los dos primeros oradores tartamudearon, se mismos características. equivocaron y olvidaron sus líneas, de repente me llegó una oleada de confianza porque pensé que aunque mi plática no fuera demasiado buena, probablemente obtendría una buena calificación. Contaba con que el profesor subiera mi calificación después de contrastar mi plática con las que me habían precedido inmediatamente antes. Estos dos ejemplos muestran cómo los efectos de contraste pueden distorsionar las percepciones. No valoramos a una persona de manera aislada. Nuestra reacción ante una persona frecuentemente se ve influida por otras personas que acabamos de encontrar. Una ilustración de cómo funcionan los efectos de contraste es la situación de una entrevista en la que uno ve a un grupo de solicitantes para un puesto. Pueden ocurrir distorsiones en la evaluación de cualquier candidato determinado como resultado de su turno en el programa de entrevistas. Es probable que el candidato reciba una evaluación más favorable si ha estado precedido por solicitantes mediocres y una evaluación menos favorable si ha sido precedido por solicitantes fuertes. PROYECCIÓN Es fácil juzgar a otras personas si suponemos que son proyección similares a nosotros. Por ejemplo, si uno desea desafíos y responsabilidades en el Atribución de las características puesto, suponemos que los demás desean lo mismo. O si uno es honesto y digno de propias a otra gente. confianza, en la misma forma damos por hecho que las demás personas son igualmente honestas y dignas de confianza. Esta tendencia a atribuir las características propias —llamada proyección— puede distorsionar las percepciones acerca de otras personas.
Slide 126: Figura 4-4 Cartón de William Steig; © 1987 The New Yorker Magazine. Reimpreso con permiso. Las personas que participan en la proyección tienden a percibir a los demás de acuerdo con la forma en que son ellas mismas, en lugar de hacerlo de acuerdo con lo que realmente es la persona que se está observando. Al observar a otros que realmente son como ellos, los observadores son muy precisos, no porque tengan mucha percepción, sino más bien porque siempre juzgan a la gente como parecida a ellos, de modo que cuando finalmente encuentran a alguien que si es igual, es natural que estén en lo correcto. Cuando los administradores utilizan la proyección, comprometen su habilidad para responder a las diferencias individuales. Tienden a ver a la gente como más homogénea de lo que realmente es. ESTEREOTIPOS Cuando juzgamos a alguien a partir de nuestra estereotipo percepción del grupo al que pertenece, estamos utilizando un tipo de camino fácil Juicio formulado con respecto a llamado estereotipo. F. Scott Fitzgerald abordó los estereotipos en su conversación, alguien, según el criterio de la narrada por él, con Ernest Hemingway cuando le dijo: “Los que son muy ricos son percepción propia del grupo al cual diferentes a nosotros.” La respuesta de Hemingway: “Sí, tienen más dinero”, eso persona pertenece. indicaba que éste rehusaba hacer generalizaciones con la gente sobre la base de su riqueza. Por supuesto, la generalización tiene sus ventajas. Es un medio de simplificar un mundo complejo y nos permite mantener la consistencia. Es menos difícil enfrentar un número inmanejable de estímulos con el uso de los estereotipos. Como ejemplo, supongamos que usted, lector, es un gerente de ventas que trata de contratar a alguien para una vacante en su territorio; quiere contratar a alguien ambicioso, trabajador y que pueda enfrentar la adversidad. En el pasado ha tenido éxito al contratar a individuos que participaron en atletismo en la universidad. Así que enfoca su búsqueda en candidatos que participaron en atletismo universitario. Al hacerlo, re-corta bastante su tiempo de búsqueda. Aún más, en el grado en que los deportistas son ambiciosos, trabajadores y capaces de enfrentar la adversidad, el uso de este estereotipo puede mejorar la toma de sus decisiones. Por supuesto, el problema se presenta cuando hacemos uso de estereotipos incorrectos.8 No todos los deportistas universitarios son necesariamente ambiciosos, trabajadores y capaces de enfrentar la adversidad, así como no todos los contadores son tranquilos e introvertidos. En las organizaciones es frecuente escuchar comentarios que representan estereotipos basados en el sexo, la edad, la nacionalidad y hasta el peso corporal: “Las mujeres no cambian de ciudad por un ascenso”; “los hombres no están interesados en el cuidado de los niños”; “los trabajadores de mayor edad no pueden aprender nuevas habilidades”; “los inmigrantes asiáticos son industriosos y meticulosos” “las personas con sobrepeso carecen de disciplina”. Desde un punto de viste perceptual, si las personas esperan ver estos estereotipos, eso es lo que percibirán sea correcto o no. Es evidente que uno de los problemas de los estereotipos es que tienen un¿ difusión muy amplia, a pesar de que pueden no tener ni un grano de verdad o nc tener la menor importancia. El que tengan amplia difusión sólo significa que mucha gente tiene la misma percepción incorrecta, basada en una premisa falsa acerca dc un grupo.
Slide 127: Peggy Witte es presidente y DGE de Royal Oak Mines, de Canadá. Mujeres como Witte en las posiciones administrativas más altas frecuentemente sufren por los estereotipos de los roles sexuales. Con determinación y trabajo duro, Witte construyó a partir de cero una exitosa empresa dedicada a la minería de oro en una industria dominada por los hombres, donde las viejas tradiciones dicen que es de mala suerte permitir que una mujer baje a una mina. Las Investigaciones indican que los administradores exitosos, ya sean hombres o mujeres, comparten ciertas características y habilidades que los llevan al éxito. Witte es una minera hábil y metalúrgica de primera y ayudó a diseñar una nueva tecnología de recuperación de oro en Canadá, que hace mas rentables los minerales de baja graduación. Ella utiliza sus habilidades financieras y de negociación para adquirir minas viejas con pobres reservas de oro y transformarlas en operaciones redituables. En esta foto, Witte analiza una estrategia con otros ejecutivos de Raya1 Oak Aplicaciones específicas en las organizaciones Las personas de las organizaciones siempre se están juzgando unas a otras. Los administradores tienen que evaluar el desempeño de sus subordinados. Nosotros evaluamos cuánto esfuerzo están desarrollando nuestros compañeros en sus puestos. Cuando una persona nueva se une a un departamento, de inmediato es catalogada por los otros miembros del departamento. En muchos casos, esos juicios tienen consecuencias importantes para la organización. Veamos brevemente unas cuantas de las aplicaciones más obvias. ENTREVISTA DE EMPLEO Uno de los principales elementos que determinan a quién se contrata y a quién se rechaza en una organización es la entrevista de empleo. Es justo decir que se contrata a pocas personas sin que medie una entrevista. Pero la evidencia indica que los entrevistadores frecuentemente formulan juicios perceptuales equivocados. Además, el consenso entre los que califican suele ser pobre, es decir, diferentes entrevistadores ven distintas cosas en el mismo candidato y, de esta manera, llegan a diferentes conclusiones respecto del mismo solicitante. Por lo general, los entrevistadores llegan a impresiones tempranas que rápidamente se afianzan. Si se expone información negativa al inicio de la entrevista, ella tiende a tener mayor peso que si la misma información surge posteriormente.9 Los estudios indican que la mayor parte de las decisiones de los entrevistadores cambian muy poco después de los primeros cuatro o cinco minutos de la entrevista. Como resultado, la información extractada temprano en la entrevista tiene mayor peso que la información que se proporciona más adelante y “un buen solicitante” tal vez se caracterice más por la ausencia de rasgos desfavorables, que por la presencia de rasgos favorables. Es importante reconocer que quien usted piense que es un buen candidato y quien yo piense que lo es pueden ser muy diferentes. Puesto que las entrevistas, por lo general, tienen una estructura tan poco consistente y los entrevistadores varían en términos de lo que buscan en un candidato, los juicios sobre el mismo candidato pueden variar mucho. Si una entrevista de empleo es un elemento importante en la decisión de contratación —y por lo general lo es—, uno debe reconocer que los factores perceptuales influyen en aquellos que son contratados y, finalmente, en la calidad de la fuerza de trabajo de una organización. EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO Una cantidad impresionante de evidencia muestra que la gente intentará validar sus percepciones de la realidad, aun cuando éstas sean defectuosas.10 Esto sucede de manera especial cuando consideramos las expectativas de desempeño en el puesto.
Slide 128: Los términos profecía de autocumplimiento o efecto pigmalión han profecía de autocumplimiento evolucionado para caracterizar el hecho de que las expectativas de las personas Cuando una persona percibe de determinan su comportamiento. O, en otras palabras, si un administrador espera manera equivocada a una segunda grandes cosas de su gente, no es probable que lo desilusionen. De manera similar, si persona y las expectativas un administrador espera que la gente se desempeñe al mínimo, ésta tenderá a resultantes hacen que la segunda comportarse de dicha manera para satisfacer esas bajas expectativas. En esa forma, persona se conduzca en forma las expectativas se convierten en realidad. coherente con la percepción Una ilustración interesante de la profecía de autocumplimiento es un estudio original. llevado a cabo con 105 soldados de las fuerzas de defensa israelíes, quienes tomaban un curso de mando en el combate, con duración de 15 semanas.11 A los cuatro instructores del curso se les dijo que una tercera parte específica de los soldados de nuevo ingreso tenía un alto potencial, otra tercera parte tenía un potencial normal y se desconocía el potencial del resto. En realidad, los investigadores colocaron a los soldados en forma aleatoria en estas categorías. Los resultados confirmaron la existencia de la profecía de autocumplimiento. Aquellos soldados de quienes se les informó a los instructores que tenían un alto potencial, tuvieron calificaciones considerablemente más altas en pruebas de logros objetivos, exhibían actitudes más positivas y tenían a sus líderes en mayor estimación. Los instructores de los soldados con un supuesto alto potencial obtuvieron mejores resultados de ellos, ¡porque los instructores lo esperaban! EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Aunque el impacto de las evaluaciones del desempeño sobre el comportamiento se analiza en toda su extensión en el capítulo 16, señalaremos aquí que la evaluación del desempeño de un empleado depende mucho del proceso de percepción.12 El futuro de un empleado está estrechamente vinculado con su evaluación; las promociones, los incrementos de sueldo y la permanencia en el empleo se hallan entre los resultados más obvios. La evaluación del desempeño representa la evaluación del trabajo de un empleado. Aunque esto puede ser objetivo (por ejemplo, un vendedor se evalúa sobre la base del importe de las ventas generadas en su territorio), muchos puestos se evalúan en términos subjetivos. Las medidas subjetivas son más fáciles de llevar a efecto, proporcionan mayor discrecionalidad a los administradores y muchos puestos no se prestan a las medidas objetivas. Las mediciones subjetivas son, por definición, materia de criterio. El evaluador se forma una impresión general del trabajo de un empleado. En el grado en que los administradores utilizan medidas subjetivas para evaluar a los empleados, lo que el evaluador percibe como “buenas” o “malas” características / comportamientos del empleado afectarán significativamente el resultado de la evaluación. ESFUERZO DEL EMPLEADO El futuro de un individuo dentro de una organización generalmente no depende sólo de su desempeño. En muchas organizaciones, se le da mucha importancia al nivel de esfuerzo del empleado. Así como los maestros frecuentemente consideran qué tan duro trabaja un estudiante en un curso, al igual que lo bien que se desempeña en los exámenes, lo mismo hacen los administradores. Y, como lo ilustra la fotografía que inicia este capítulo, la evaluación del esfuerzo de un individuo es algo subjetivo sujeto a distorsiones y sesgos perceptuales. Si es verdad, como algunos pretenden, que “son más los trabajadores despedidos por sus actitudes pobres y su falta de disciplina que por una falta de habilidad”,13 entonces la evaluación del esfuerzo de un empleado puede ser una influencia primaria en su futuro en la organización. AMP, Inc., fabricante de dispositivos de conexión eléctrica y electrónica, esta implantando su programo mundial de mejoramiento continuo “Jornada por la excelencia”, para mejorar la calidad y la productividad, eliminar desperdicios y reducir costos. Ganar el compromiso de los 28 000 empleados de sus 175 plantas en 34 países es esencial para el éxito del programa. En esta foto, los empleados de la planta de AMP en México escriben sus nombres en la “Jornada por la excelencia’, simbolizando su lealtad a lo compañía.
Slide 129: LEALTAD DEL EMPLEADO Otro juicio importante que los administradores realizan acerca de los empleados es si son leales con la organización. A pesar del descenso general de la lealtad de los empleados, como ya se comentaba en el capitulo 1, a pocas organizaciones les gusta que los empleados, en particular aquellos que están en el rango de administradores, menosprecien abiertamente a la empresa. Aún más, en algunas organizaciones, si se llega a saber que un empleado está buscando empleo fuera de la empresa, dicho empleado puede ser calificado como desleal y ser eliminado de toda oportunidad de desarrollo futuro. No se trata de si es correcto que las organizaciones demanden lealtad, sino de que muchas lo hacen y que la evaluación de la lealtad o compromiso de un empleado es bastante discrecional. Lo que una persona que toma decisiones percibe como lealtad puede ser considerado como conformismo excesivo por otra. Un empleado que cuestiona una decisión de la alta administración delatores puede ser visto como desleal por algunos, pero como persona atenta y cuidadosa de Individuos que reportan prácticas no los asuntos de la empresa, por otros. Como ejemplo a este respecto, los delatores — éticas de sus patrones a autoridades individuos que reportan las prácticas no éticas de su empleador a las autoridades dentro y/o fuera de la organización. dentro y/o fuera de la organización— generalmente actúan en nombre de la lealtad a su organización, pero son vistos como causantes de problemas por la administración.14 θ El vínculo entre la percepción y la toma individual de decisiones Los individuos en las organizaciones toman decisiones. Es decir, eligen entre decisión dos o más alternativas. Por ejemplo, los administradores superiores determinan las Hecho de escoger entre dos o más metas de su organización, cuáles productos o servicios van a ofrecer, cómo organizar alternativas. mejor la matriz corporativa, o dónde ubicar una nueva planta industrial. Los administradores de nivel medio e inferior determinan los programas de producción, seleccionan nuevos empleados y deciden la asignación de incrementos salariales. Desde luego, la toma de decisiones no es ocupación exclusiva de los administradores. Los empleados que no son administradores también toman decisiones que afectan sus puestos y las organizaciones para las que trabajan. La más obvia de estas decisiones podría consistir en ir o no a trabajar un día determinado, cuánto esfuerzo deben • La forma en que los individuos desarrollar una vez que están en el trabajo, osi deben cumplir con una solicitud en las organizaciones toman que les hizo el jefe. Además, en años recientes un número de organizaciones cada vez mayor ha estado otorgando a sus empleados que no son administradores el decisiones y la calidad de sus poder de decidir y tomar decisiones relacionadas con su puesto y que tradi- opciones finales están influidas cionalmente se reservaba para los administradores. Por tanto, la toma individual principalmente por sus de decisiones es una parte importante del comportamiento organizacional. Pero la forma en que los individuos toman esas decisiones en las organizaciones y la percepciones. calidad final de esas decisiones se verán fuertemente influidas por sus percepciones. La toma de decisiones ocurre como reacción a un problema. Existe una discrepancia entre cierto estado actual de las cosas y algún estado deseado, lo que problema requiere la consideración de cursos alternos de acción. De manera que si su Discrepancia entre algún estado automóvil se descompone y usted contaba con él para llegar a la escuela, se halla actual de cosas y un estado deseado. ante un problema que exige una decisión de su parte. Por desgracia, gran parte de los problemas no vienen perfectamente empacados y con la etiqueta de “problema” claramente visible sobre ellos. El problema de una persona puede ser el estado satisfactorio de las cosas para otra persona. Una administradora puede pensar que el descenso del 2% en las ventas trimestrales de su división es un problema serio, que requiere de una acción inmediata de su parte. En cambio, su contraparte en otra división de la misma compañía, que también ha sufrido una reducción de 2% en las ventas, puede encontrar que esa reducción es bastante satisfactoria. De manera que la conciencia de que existe un problema y de que es necesario tomar una decisión es un punto relacionado con la percepción. Además, cada decisión requiere de la interpretación y evaluación de la información. Por lo general, se reciben datos de múltiples fuentes y éstos necesitan filtrarse, procesarse e interpretarse. Por ejemplo, ¿cuáles datos son adecuados para la decisión y cuáles no lo son? Las percepciones de quien toma la decisión responderán a esta pregunta. Será necesario desarrollar alternativas y evaluar los puntos débiles y fuertes de cada una. De nuevo, puesto que las
Slide 130: alternativas no vienen con banderas rojas que las identifiquen como tales, o con sus puntos débiles y fuertes marcados claramente, el proceso perceptual del que toma las decisiones individuales tendrá mucho que ver con el resultado final. θ El modelo para optimizar la toma de decisiones modelo para optimizar Modelo de toma de decisiones que describe la forma en que los individuos deben comportarse para maximizar algún resultado. Comencemos por describir la forma en que deben comportarse los individuos a fin de maximizar un resultado. A esto le llamamos modelo para optimizar de la toma de decisiones.15 Pasos del modelo para optimizar La tabla 4-1 bosqueja los seis pasos que debe seguir una persona, ya sea explícita o implícitamente, al tomar una decisión. PASO 1: RECONOZCA LA NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISIÓN El primer paso requiere del reconocimiento de que es necesario tomar una decisión. La existencia de un problema —o, como ya lo dijimos, una disparidad entre algún estado deseado y las condiciones reales— origina este reconocimiento. Si usted calcula sus gastos mensuales y encuentra que está gastando $50 más que lo que se asignó en su presupuesto, ha determinado la necesidad de una decisión. Existe una disparidad entre su nivel deseado de gastos y lo que está gastando realmente. PASO 2: IDENTIFIQUE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Una vez que un individuo ha determinado la necesidad de una decisión, se deben identificar los criterios que tendrán importancia para la toma de decisiones. Para ilustrar este punto, consideremos el caso de una estudiante de último año de preparatoria que se enfrenta con el problema de elegir universidad. Los conceptos derivados de este ejemplo pueden generalizarse para cualquier decisión que enfrente una persona. En aras de una mayor sencillez, supongamos que nuestra estudiante de preparatoria ya ha escogido la universidad a la que va a asistir (frente a otras alternativas de no proseguir sus estudios). Sabemos que su graduación precipita la necesidad de que tome una decisión. Una vez que ha reconocido esta necesidad, debe enumerar los criterios o factores que serán adecuados para su decisión. Para nuestro ejemplo, supongamos que ha identificado los siguientes criterios sobre las universidades a las que está considerando asistir: costo anual, disponibilidad de ayuda financiera, requisitos de admisión, estatus o reputación, ubicación geográfica, materias y cursos que ofrece, razón numérica de hombres-mujeres, calidad de vida social y atractivo físico del campus. Estos criterios representan lo que la persona que toma las decisiones piensa que son adecuados para su decisión. Observe que, en este paso, lo que no está en su lista es tan importante como lo que sí está. Por ejemplo, nuestra estudiante no tomó en cuenta factores como las universidades a las que asistirían sus amigas, la disponibilidad de empleos de tiempo parcial y el hecho de que se exija a los estudiantes que vivan en el campus. En el caso de alguna otra persona que esté tomando una decisión sobre una selección de universidades, los criterios que utilice podrían ser bastante diferentes. Tabla 4-1 Pasos en el modelo de optimización de la toma de decisiones 1. 2. 3. 4. 5. 6. Determine la necesidad de una decisión. Identifique los criterios de decisión. Asigne ponderaciones o los criterios. Desarrolle las alternativas. . Evalúe las alternativos. Seleccione la mejor alternativa. Este segundo paso es importante porque identifica sólo aquellos criterios que quien toma las decisiones considera apropiados. Si se omite un criterio de esta lista, lo tratamos como inadecuado para el tomador de decisiones. PASO 3: PONDERE LOS CRITERIOS No todos los criterios enumerados en el paso anterior tienen la misma importancia. Por tanto, es necesario ponderar los factores del paso 2, a fin de asignar prioridades en la decisión.
Slide 131: Todos los criterios son adecuados, pero algunos lo son más que otros. ¿Cómo pondera los criterios el que toma las decisiones? Un enfoque sencillo seria simplemente asignarle al criterio más importante un número —digamos, 10— y luego asignar valores a partir de esta norma al resto de los criterios. De manera que el resultado de los pasos 2 y 3 es permitir que los que toman decisiones utilicen sus preferencias personales, tanto para asignar prioridades a los criterios adecuados como para indicar el grado relativo de su importancia, dándole un valor a cada uno. La tabla 4-2 lista los criterios y los valores que utiliza nuestra estudiante de preparatoria en su decisión sobre la universidad que va a escoger. PASO 4: DESARROLLE LAS ALTERNATIVAS El cuarto paso requiere que el que toma las decisiones haga una lista de todas las alternativas viables que pueden tener éxito para resolver el problema. En este paso no se hace ningún intento de evaluar las alternativas, sólo se enumeran. Para regresar a nuestro ejemplo, supongamos que la estudiante de preparatoria ha identificado ocho posibles universidades —Alfa, Beta, Delta, Gamma, Jota, Omega, Phi y Sigma. PASO 5: EVALÚE LAS ALTERNATIVAS Una vez que se han identificado las alternativas, el que toma las decisiones debe evaluar con ojo critico cada una de ellas. Tabla 4-2 Criterios y ponderaciones en la selección de una universidad Criterios Disponibilidad de ayuda financiera Reputación de la escuela Costo anual Oferta de cursos Ubicación Geográfica Requisitos de admisión Calidad de la vida social Tamaño de la escuela Proporción en hombres-mujeres Atractivo físico del campus Ponderaciones 10 10 8 7 6 5 4 3 2 2 Resaltarán los puntos fuertes y débiles de cada alternativa cuando se comparen contra los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. La evaluación de cada alternativa se efectúa comparándola contra los criterios de evaluación. En nuestro ejemplo, la estudiante evaluaría cada universidad utilizando cada uno de los criterios. Para mantener la sencillez del caso, supondremos que un 10 significa que a la universidad se le toma como “la más favorable” según ese criterio. La tabla 4-3 muestra los resultados de la evaluación de las diversas universidades analizadas. Tenga en cuenta que las calificaciones dadas a las ocho universidades que se muestran en la tabla 4-3 se basan en la evaluación efectuada por la persona que tomará la decisión. Algunas evaluaciones pueden hacerse en forma relativamente objetiva. Si nuestra tomadora de decisiones prefiere una universidad pequeña, una que tenga un estudiantado de 1 000 personas obviamente será superior a una que tenga 10 000 estudiantes. De manera similar, si se busca una alta razón numérica hombres-mujeres, 3:1 evidentemente será mejor que 2:1. Pero la evaluación de criterios como la reputación, la calidad de vida social y el atractivo físico del campus refleja los valores de la estudiante que tomará la decisión. El punto aquí es que la mayor parte de las decisiones contienen juicios subjetivos. Éstos se reflejan en los criterios seleccionados en el paso 2, la ponderación que se dio a dichos criterios y la evaluación de alternativas. Esto explica por qué dos personas que enfrentan un problema similar —como la selección de una universidad— pueden considerar dos conjuntos totalmente diferentes de alternativas, o incluso considerar las mismas alternativas pero asignarles calificaciones radicalmente diferentes. La tabla 4-3 representa una evaluación de ocho alternativas sólo contra los criterios para la decisión. No refleja la evaluación efectuada en el paso 3. Si una selección hubiera tenido una calificación de 10 en cada criterio, no habría necesidad de considerar las ponderaciones. De manera similar, si todas las ponderaciones fueran iguales, uno podría evaluar cada alternativa simplemente con sumar la columna apropiada en la tabla 4-3. Por ejemplo, la universidad Omega sería la más alta, con una calificación total de 84. Pero nuestra estudiante necesita multiplicar cada alternativa contra su ponderación. El resultado de este proceso se muestra en la tabla 4-4. La suma de estas calificaciones representa una evaluación de cada universidad contra los criterios y ponderaciones establecidos con anterioridad.
Slide 132: Tabla 4-3 Evaluación de ocho alternativas contra los criterios de decisión0 ALTERNATIVAS ALFA BETA Universidad DELTA Universidad GAMMA Uciversidad IOTA Universidad OMEGA Universidad PHI Univacsidad SIGMA Universidad Criterio Disponibilidad de ayuda financiera Reputación de la escuela Costo anual (se prefiere el menor costo) Oferta de cursos Ubicación geográfica Requisitos de admisión (en términos de probabilidad de aceptación) Calidad de lo vida social Dimensiones de la escuela . Proporción en hombresmujeres Atractivo físico del campus.. Universidad 5 4 10 7 7 8 3 7 10 5 6 7 6 8 6 8 9 5 5 10 9 5 6 8 6 6 10 7 8 10 9 10 8 6 8 9 9 10 8 7 7 10 10 2 10 5 7 2 10 7 7 8 10 7 7 8 8 3 9 8 10 7 7 10 8 10 9 2 10 8 4 8 8 10 6 3 4 10 5 9 Las universidades que alcanzaran la calificación mas alta paro un criterio dado reciben 10 puntos
Slide 133: Tabla 4-4 Evaluación de alternativas de universidades ALTERNATIVAS ALFA BETA Universidad DELTA Universidad GAMMA Uciversidad IOTA Universidad OMEGA Universidad PHI Univacsidad SIGMA Universidad Criterio Disponibilidad de ayuda financiera (10) Reputación de la escuela (10) Costo anual (8) Oferta de cursos (7) Ubicación geográfica (6) Requisitos de admisión (5) Calidad de la vida social (4) Dimensiones de la escuela(3) Proporción hombres-mujeres (2) Atractivo físico del campus.(2) Totales Universidad 50 40 100 70 70 80 30 70 100 40 42 36 35 40 30 4 60 56 70 42 50 20 21 4 60 64 56 60 50 28 21 16 60 64 63 60 50 28 21 16 90 40 56 36 40 12 27 16 50 80 56 54 50 28 21 20 90 40 63 60 40 40 27 4 60 64 56 42 50 32 12 16 16 20 12 6 8 20 10 18 393 373 467 438 395 459 404 420 PASO 6: SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA El último paso en el modelo para ptimizar la toma de decisiones es la selección de la mejor alternativa entre las que se han enumerado y evaluado. Puesto que lo mejor se define en términos de la calificación total más alta, la selección es muy sencilla. Quien toma las decisiones simplemente elige la alternativa que ha alcanzado la calificación total más alta en el paso 5. Para nuestra estudiante, eso significa la universidad Delta. Con base en los criterios identificados, las ponderaciones concedidas a los criterios y la evaluación de quien toma las decisiones de cada universidad, de acuerdo con cada uno de los criterios, Delta tuvo la más alta calificación y, por tanto, se convierte en la mejor. Supuestos del modelo para optimizar Los pasos del modelo para optimizar contienen cierto número de supuestos. Es importante comprender estos supuestos para poder determinar la precisión con la que el modelo para optimizar describe la toma de decisiones reales del individuo. Los supuestos del modelo para optimizar son los mismos que subyacen en el racionalidad concepto de racionalidad. La racionalidad se refiere a las selecciones que son conOpciones consistentes y sistentes y maximizan los valores. Por tanto, la toma de decisiones racionales implica que maximizadoras de valor. el que toma las decisiones puede ser totalmente objetivo y lógico. Se supone que el individuo tiene una meta clara y que los seis pasos del modelo para optimizar conducen hacia la selección de la alternativa que maximizará esa meta. Demos un vistazo más de cerca a los supuestos inherentes al concepto de racionalidad y, por tanto, al modelo para optimizar. ORIENTADO A METAS El modelo para optimizar supone que no existe conflicto respecto de las metas. Ya
Slide 134: sea que la decisión involucre la selección de una universidad a la que se desea ingresar, la determinación de si se va a trabajar hoy o no, o la selección del solicitante correcto para ocupar una vacante, se supone que el que toma las decisiones tiene una sola meta bien definida que está tratando de maximizar. SE CONOCEN TODAS LAS OPCIONES Se supone que el que toma las decisiones puede identificar todos los criterios adecuados y puede enumerar todas las alternativas viables. El modelo para optimizar presenta al tomador de decisiones como plenamente comprensivo de su habilidad para evaluar criterios y alternativas. LAS PREFERENCIAS ESTÁN CLARAS La racionalidad supone que se les puede asignar valores numéricos a los criterios y las alternativas, y que se les puede colocar en un orden de preferencia. LAS PREFERENCIAS SON CONSTANTES Se deben obtener los mismos criterios y alternativas en cada ocasión porque, además de que están claras las metas y las preferencias, se supone que los criterios específicos para la decisión son constantes y que los valores que se les asigna son estables en el curso del tiempo. LA SELECCIÓN FINAL MAXIMIZA EL RESULTADO El tomador racional de decisiones, al seguir el modelo para optimizar, seleccionará la alternativa que obtenga la mayor calificación. La solución preferida, con base en el paso 6 del proceso, dará los máximos beneficios. Predicciones del modelo para optimizar Mediante los supuestos anteriores, anticiparíamos que el tomador individual de decisiones tiene una meta clara y específica, un conjunto que abarca plenamente los criterios que determinan los factores adecuados para la decisión, y rangos precisos de los criterios, que permanecerán estables en el curso del tiempo. Además, se supone que el que toma las decisiones seleccionará aquellas alternativas que tengan la mayor calificación después de haber evaluado todas las opciones (véase la figura 4-5). En términos de la decisión que ya se presentó acerca de la selección de universidad, el modelo para optimizar serviría para predecir que la estudiante de preparatoria podría identificar todos los factores que pudieran ser importantes en su decisión. Se ponderaría cada uno de estos factores en términos de su importancia. Se identificarían y evaluarían todas aquellas universidades que pudieran ser opciones viables de acuerdo con estos criterios. Recuerde, puesto que se supone que se toman en cuenta todas las alternativas, que nuestra estudiante podría estar investigando cientos de universidades. De la misma manera, incluso si esta actividad requiriera de seis meses para terminarse, los criterios y ponderaciones no variarían. Si la reputación de la universidad fuera lo más importante en septiembre, continuaría siéndolo en marzo. Además, si a la universidad Beta se le calificó con 6 según este criterio en septiembre, seis meses después la evaluación sería la misma. Por último, puesto que todos los factores importantes en la decisión han sido tomados en cuenta y se les ha concedido una ponderación justa, y puesto que se ha identificado y evaluado cada alternativa contra los criterios, quien toma las decisiones puede estar seguro de que la universidad que alcanza la más alta calificación en la evaluación es la mejor selección. No hay lamentos porque se ha obtenido y evaluado toda la información en forma lógica y consistente.
Slide 135: De los conceptos a las habilidades Solución creativa de problemas a mayoría de nosotros ha liberado un 1 potencial creativo que puede utilizar cuando U tiene un problema de toma de decisiones. El desafío es salir de las rutinas psicológicas en que nos movemos y aprender a utilizar nuestro talento creativo para la solución de los problemas que se nos presentan. L Pare el fabricante de software Microsoft, la solución creativa de problemas es vital para el éxito en el desarrollo de las innovaciones. El administrador del equipo de desarrollo de Microsoft’s Windows NT libera el potencial creativo de los miembros del equipo dejándolos que expresen sus Ideas en una cancha de básquetbol en la oficina matriz de la empresa. Capacitados en el listado de atributos, los miembros del equipo se ven estimulados es expresar ideas locas que nunca se rechazan de inmediato y que, algunas veces, proporcionan Proyectos Importantes. Comencemos con lo obvio. Las personas son diferentes en su creatividad inherente. Einstein, Picasso y Mozart eran individuos de creatividad excepcional. ¿Qué características de la personalidad comparten quienes son excepcionalmente creativos? Por lo general son independientes, asumen riesgos, son persistentes y están altamente motivados; no son conformistas y puede ser difícil llevarse bien con ellos. Además, los individuos altamente creativos prefieren tareas complejas y no estructuradas.16 El desorden no los pone ansiosos. ¿Qué tan extendida está la creatividad excepcional? ¡No mucho! Un estudio de la creatividad de por’vlda de 461 hombres y mujeres encontró que menos de 1% eran excepcionalmente creativos.17 Pero 10% eran altamente creativos y alrededor de 60% eren algo creativos. Esto sugiere que la mayoría de nosotros potencial creativo, si puede aprender a liberarlo. Se pueden utilizar varias técnicas probadas para mejorar la capacidad como solucionador creativo de problemas. listas incluyen el listado de atributos, el pensamiento lateral y la sinéctica. En el listado de atributos lo que usted hace es desconectar todos sus procesos de juicio. Se expresan las características del problema y después se generan tantas alternativas como sea posible. No se rechaza ninguna idea, no importa qué tan ridícula pueda parecer a primera vista. De hecho, usted debe tratar específicamente de plantear alternativas extremas y locas. Una vez que se ha completado una lista extensa, se imponen las limitaciones al problema, de manera que queden sólo las alternativas viables. La creatividad puede ser estimulada reemplazando el pensamiento vertical tradicional por el pensamiento lateral o en zigzag. El pensamiento vertical es muy racional. Es un proceso gradual, en el que cada paso sigue al anterior en una secuencia continua. Debe ser correcto en cada etapa. Además, el pensamiento vertical selecciona y trata sólo con lo que le corresponde. En contraste, el pensamiento lateral no es secuencial. Más que de desarrollar un patrón, se trata de reestructurar un patrón. Por ejemplo, se podría atacar un problema desde el extremo de la solución en lugar del extremo del inicio, y regresarse hacia varios estados de inicio. Como administrador, por ejemplo, usted podría conceptualizar cómo se vería su departamento en términos de las actividades, la gente y la disposición del trabajo en el año 2010, y después regresar a varios escenarios relacionados con el proceso que lo llevó a adquirir esa conceptualización. La sinéctica utiliza analogías y una racionalidad inversa para hacer que lo extraño parezca familiar y lo familiar extraño. Funciona a partir del supuesto de que la mayor parte de los problemas no son nuevos. El desafío es visualizar el problema en una nueva forma. De manera que tiene que tratar de abandonar las formas familiares o de rutina con que suele observar las cosas. Por ejemplo, la mayoría de nosotros piensa en el esquema de que las gallinas ponen huevos. Pero, ¿cuántos de nosotros han considerado que una gallina es la única forma que un huevo tiene para hacer otro huevo? Uno de los ejemplos más famosos en los que la analogía dio como resultado un avance tecnológico importante fine la observación de Alexander Graham Belí de que podría ser posible tomar conceptos que funcionan en el oído y aplicarlos a su “caja parlante”. Él se dio cuenta de que la masa de los huesos del oído funcionan con una membrana delgada. Se preguntó por qué, entonces, una pieza más gruesa y más fuerte de membrana no podría mover una pieza de acero. De esa analogía resultó el teléfono.
Slide 136: θ Modelos alternativos para la toma de decisiones ¿Toman en realidad las decisiones los individuos en la forma en que lo predice el modelo para optimizar? En ocasiones. Cuando los que toman decisiones se ven frente a un problema sencillo con pocos cursos alternativos de decisión, y cuando es bajo el costo de investigar y evaluar alternativas, el modelo para optimizar proporciona una descripción bastante precisa del proceso de decisiones.18 La compra de un par de zapatos o de una nueva computadora personal podrían ser ejemplos en los que podría aplicarse el modelo para optimizar. Pero muchas decisiones, especialmente las importantes y difíciles —la clase de decisiones que una persona no ha enfrentado antes y para la que no existen reglas estandarizadas o programadas que proporcionen instrucción—, no involucran problemas sencillos y bien estructurados. Más bien se caracterizan por su complejidad, una incertidumbre relativamente alta (por ejemplo, es probable que no se conozcan todas las alternativas) y metas y preferencias que no están claras ni son consistentes. Esta categoría de decisiones incluiría la selección de un cónyuge, considerar la aceptación del ofrecimiento de un nuevo puesto en otra ciudad, la selección de un candidato entre varios a ocupar una vacante en su departamento, el desarrollo de una estrategia de mercadotecnia para un nuevo producto, decidir dónde construir una planta industrial adicional y determinar el tiempo correcto para que su pequeña compañía se cotice en la bolsa de valores, vendiendo acciones de la misma al público inversionista. En esta sección repasaremos tres alternativas al modelo para optimizar: el modelo satisfactor o de racionalidad limitada, el modelo de favorito implícito y el modelo intuitivo. modelo satisfactor Modelo de toma de decisiones en la que el que toma la decisión selecciona la primera solución “suficientemente buena”; es decir, aquella satisfactoria y suficiente. El modelo satisfactor La esencia del modelo satisfactor es el hecho de que los que toman las decisiones, cuando enfrentan problemas complejos, responden reduciendo los problemas a un nivel en el que sean fácilmente comprensibles. Esto es así porque la capacidad de procesamiento de información de los seres humanos vuelve imposible la asimilación y comprensión de toda la información necesaria para alcanzar la optimización. Puesto que la capacidad de la mente humana para racionalidad limitada formular y resolver problemas complejos es demasiado pequeña como para satisfacer todos los requisitos de plena racionalidad, los individuos operan dentro Los individuos toman decisiones de los confines de una racionalidad limitada. Construyen modelos simplificados construyendo modelos simplificados que extractan los rasgos esenciales de los problemas sin captar toda su que extraen las características complejidad.19 Entonces, los individuos pueden comportarse racionalmente dentro esenciales de los problemas sin de los límites del modelo simple. capturar toda su complejidad. ¿Cómo trabaja la racionalidad limitada para la persona típica? Una vez identificado un problema? comienza la búsqueda de criterios y alternativas. Pero es posible que la lista de los criterios diste mucho de ser completa. El que toma las decisiones identificará una lista limitada compuesta de las selecciones más evidentes. Estas son selecciones fáciles de encontrar y que tienden a ser altamente visibles. En la mayoría de los casos representarán criterios conocidos y soluciones probadas y comprobadas. Una vez que se ha identificado este conjunto limitado de alternativas, el que toma las decisiones comenzará a revisarlas. Pero la revisión no será exhaustiva. Es decir, no se evaluarán cuidadosamente todas las alternativas. Más bien, el que toma las decisiones comenzará con alternativas que se diferenciarán sólo en un grado relativamente pequeño de la selección que está en vigor. Al seguir a lo largo de rutas conocidas y bien trilladas, el que toma las decisiones procede a revisar alternativas sólo hasta que identifica una alternativa que le satisface, es decir, una que sea satisfactoria y suficiente. De esta manera, el que opta por este enfoque se conforma con la primera solución que sea “suficientemente buena” en lugar de continuar la búsqueda de la solución óptima. La primera alternativa que satisface el criterio de “suficientemente buena” termina la búsqueda y el que toma las decisiones puede proceder entonces a la implantación de este curso aceptable de acción. Esto se ilustra en la figura 4-6. Uno de los aspectos más interesantes del modelo satisfactor es que la importancia del orden en que se consideran las alternativas para determinar cuál es la alternativa que se selecciona. Si el que toma las decisiones estuviera optimizando, a la larga enumeraría todas las alternativas de acuerdo con una jerarquía de orden preferido. Puesto que tomaría en cuenta todas las alternativas, el orden inicial de evaluación sería innecesario. Toda solución potencial recibiría una evaluación plena y completa. Pero éste no es el caso con el enfoque satisfactor. Supongamos que un problema tiene más de una solución potencial, la selección satisfactoria será la primera aceptable que encuentre el que toma las decisiones. Puesto que los tomadores de decisiones utilizan modelos sencillos y limitados, generalmente comienzan identificando alternativas obvias, aquellas con las que están familiarizados y aquellas que no
Slide 137: están demasiado lejos del statu quo. Las soluciones que se apartan menos del statu quo y reúnen los criterios de decisión son las que más probablemente resulten seleccionadas. Esto puede ayudar a explicar por qué muchas decisiones que toma la gente no dan como resultado la selección de soluciones radicalmente diferentes a aquellas que han tomado antes. Una alternativa especial puede presentar una solución optimizadora para el problema; sin embargo, rara vez se le escogerá. Se identificará una solución aceptable bastante antes de que se exija al que toma las decisiones que busque muy lejos, más allá del statu quo. Por medio del modelo satisfactor, ¿cómo podríamos predecir la selección de universidad que haría la estudiante de preparatoria que ya se presentó? Es obvio que ella no va a tomar en cuenta las más de 2 000 universidades en Estados Unidos o la multitud de otras universidades en países extranjeros. Con base en las universidades que conoce por medio de amigos y parientes, más quizás un rápido vistazo a una guía de colegios, por lo general seleccionará media docena o una docena de universidades a las que pedirá catálogos, folletos y formas de ingreso. Con base en una evaluación superficial de los materiales que recibe y utilizando un criterio grueso para las decisiones, buscará una escuela que satisfaga sus requisitos mínimos. Cuando la encuentre, la búsqueda terminará. Si ninguna de las universidades de ese conjunto inicial satisface las normas de “suficientemente buena”, la estudiante ampliará su búsqueda para incluir otras universidades diferentes. Pero después de esta ampliación de su búsqueda, la primera universidad que descubra que satisface sus requisitos mínimos se convertirá en la opción más factible de selección. El modelo de favorito implícito Otro modelo diseñado para tratar las decisiones complejas y no rutinarias es el modelo de favorito implícito.20 Al igual que el modelo satisfactor, plantea que los individuos resuelven problemas complejos simplificando el proceso. Sin embargo, la simplificación del modelo de favorito implícito significa no entrar a la etapa difícil de “evaluación de alternativas” de la toma de decisiones, sino hasta que se pueda identificar alguna de las alternativas como “favorita”
Slide 138: implícita. En otras palabras, el que toma las decisiones no es racional ni objetivo. Más bien, pronto en el proceso de decisiones selecciona implícitamente una alternativa preferida. Entonces, el resto del proceso de decisiones se convierte esencialmente en un ejercicio de confirmación de la decisión, en el que el que toma las decisiones se cerciora de que su favorito implícito es en realidad la selección “correcta”. El modelo de favorito implícito evolucionó inicialmente de la investigación sobre las decisiones en el puesto realizada por los estudiantes de posgrado en admodelo de favorito implícito ministración del Massachussets Institute of Technology (MIT). Es evidente que Modelo de toma de decisiones en el estos estudiantes conocían y entendían el modelo para optimizar. Habían pasado que quien toma la decisión varios años utilizándolo en repetidas ocasiones para resolver problemas y analizar selecciona de manera implícita una casos de contabilidad, finanzas, administración, mercadotecnia y cursos en métodos alternativa preferida en los cuantitativos. Además, la decisión de elección del trabajo era importante. Si había primeras etapas del proceso de una decisión en la que debería utilizarse el modelo para optimizar y un grupo expedecisión y desvía la evaluación de rimentado en su uso, éste debería serlo. Pero los investigadores encontraron que no todas las otras opciones. se siguió el modelo para optimizar. En su lugar, el modelo de favorito implícito proporcionó una descripción precisa del proceso real de decisiones. En la figura 4-7 se bosqueja el modelo de favorito implícito. Una vez identificado el problema, el que toma las decisiones identifica implícitamente una alternativa favorita temprano en el proceso. Pero el que toma las decisiones no termina la búsqueda en este punto. De hecho, con frecuencia no se ha dado cuenta de que ya ha identificado un favorito implícito y que el resto del proceso es en realidad un ejercicio de prejuicios. De manera que se generarán más alternativas. Esto es importante, porque da la apariencia de objetividad. Entonces principia el proceso de confirmación. La serie de alternativas se reducirá a dos: el candidato a la selección y un candidato de confirmación. Si el candidato a la selección es la única opción viable, el que toma las decisiones intentará obtener otra alternativa aceptable que se convierta en el candidato de confirmación, a fin de tener algún marco de comparación. En este momento, el que toma las decisiones establece los criterios y ponderaciones de decisión. Pero se da lugar a una gran cantidad de distorsión perceptual e interpretativa, puesto que la selección de criterios y sus ponderaciones es “modelada” para asegurar la victoria de la selección favorita. Y, desde luego, eso es exactamente lo que ocurre. La evaluación muestra inequívocamente la superioridad del candidato de selección sobre el candidato de confirmación. Si el modelo de favorito implícito es el que se está aplicando, la búsqueda de nuevas alternativas terminará bastante antes de que el que toma las decisiones esté dispuesto a reconocer que ya ha tomado su decisión. En la búsqueda de empleo con los estudiantes del MIT, el investigador encontró que podía predecir correctamente 87% de los puestos aceptados entre dos y ocho semanas antes de que los estudiantes reconocieran haber llegado a una decisión.21 Esto apunta hacia un proceso de decisiones que se ve influido mucho más por sentimientos intuitivos que por la objetividad racional. Una investigación reciente proporciona un fuerte apoyo para varios de los elementos principales del modelo de favorito implícito. Una evidencia considerable sugiere que los individuos frecuentemente establecen un compromiso temprano con una alternativa, y no evalúan los puntos fuertes y débiles de las diversas alternativas, sino hasta después de que han hecho la selección final.22
Slide 139: Usemos el modelo de favorito implícito y veamos cómo nuestra estudiante de preparatoria podría escoger la universidad en la que va a estudiar. Temprano en el proceso, ella encontrará que una de las universidades le parece intuitivamente buena para ella; sin embargo, quizás no lo revele a otras personas y tal vez ni ella misma esté consciente del hecho. Revisará catálogos y folletos de varias universidades, pero finalmente reducirá el grupo a dos. Desde luego, una de esas dos será su favorito implícito. Entonces, se enfocará en los factores que van a influir en su decisión. ¿Cuál universidad tiene mejor reputación? ¿En cuál de ellas tendrá una mejor vida social? ¿Cuál campus es más atractivo? Sus evaluaciones de criterios como éstos son juicios subjetivos. Sin embargo, su evaluación no será justa e imparcial. Más bien, distorsionará su juicio para alinearlo con su preferencia intuitiva. Puesto que “la carrera está arreglada”, el ganador es una conclusión ya conocida. Nuestra estudiante de preparatoria no elegirá necesariamente la alternativa óptima, ni podemos decir que su selección será satisfactoria. Recuerde, ella distorsionó sus evaluaciones para obtener los resultados que deseaba, de manera que no hay garantía de que su selección final refleje los supuestos de racionalidad limitada. Lo que si podemos decir es que, si ella sigue el modelo de favorito implícito, escogerá la universidad que era su primera preferencia, sin que importen todos los factores asociados que puedan surgir posteriormente en el proceso de la decisión. El modelo intuitivo Joe García acaba de comprometer su corporación a invertir más de $40 millones en la construcción de una nueva planta en Atlanta en la que se fabricarán componentes electrónicos para equipos de comunicación por satélite. Toe, como vicepresidente de operaciones de su empresa, tiene ante sí un amplio análisis de cinco posibles ubicaciones para la planta, análisis que desarrolló una empresa consultora contratada para el efecto. Este reporte colocó en tercer lugar entre las cinco alternativas la ubicación en Atlanta. Después de leer cuidadosamente el reporte y sus conclusiones, Toe tomó una decisión en contra de la recomendación de la consultora. Cuando se le pidió que explicara su decisión, Toe dijo: “Revisé con mucho cuidado el reporte. Pero, a pesar de la recomendación, creí que los números no decían toda la historia. De manera intuitiva, creí que Atlanta seria el mejor sitio a la larga.” La toma intuitiva de decisiones, como la que utilizó Toe García, ha salido recientemente de su escondite y ha logrado cierta respetabilidad. Los expertos ya no suponen automáticamente que el uso de la intuición para tomar decisiones sea irracional o ineficaz.23 Hay un reconocimiento creciente de que se ha dado demasiado énfasis al análisis racional y que, en ciertos casos, confiar en la intuición puede mejorar la toma de decisiones. ¿Qué queremos decir por toma intuitiva de decisiones? Hay diversas formas toma intuitiva de decisiones de conceptualizar la intuición.24 Por ejemplo, algunos la consideran una forma de Proceso inconsciente que se crea a poder extrasensorial o sexto sentido y otros creen que es una característica de la partir de lo destilación de la personalidad innata en un número limitado de personas. Para nuestros propósitos, experiencia. definiremos la toma intuitiva de decisiones como un proceso inconsciente que se crea con la destilación de la experiencia. No funciona necesariamente en forma independiente del análisis racional; más bien, los dos se complementan. • La intuición no es La investigación en el juego de ajedrez proporciona un ejemplo excelente de independiente del análisis cómo funciona la intuición.25 Se mostró a jugadores novatos y a grandes maestros un juego de ajedrez real, pero desconocido, con unas 25 piezas en el tablero. Después racional. Los dos se de 5 o 10 segundos se quitaron las piezas y se pidió a cada uno que reconstruyera la complementan entre sí. posición de las piezas. En promedio, los grandes maestros podían colocar 23 o 24 piezas en sus casillas correctas; los novatos pudieron reponer sólo seis. Luego se cambió el ejercicio. En esta ocasión se colocaron las piezas aleatoriamente sobre el tablero. De nuevo, los novatos tuvieron sólo unas seis correctas, ¡pero también los grandes maestros! El segundo ejercicio mostró que el gran maestro no tenía mejor memoria que el novato, lo que tenía era la habilidad, con base en la experiencia de haber participado en miles de juegos de ajedrez, de reconocer patrones y racimos de piezas que se presentan en los tableros de ajedrez en el curso de los juegos. Los estudios muestran también que los profesionales del ajedrez pueden jugar 50 juegos o más de manera simultánea, donde es frecuente que las decisiones deban tomarse en segundos y exhibir un nivel apenas moderadamente inferior a la habilidad que tienen cuando participan en un solo juego en torneos, donde las decisiones pueden tomar media hora o más. Los conocimientos del experto le permiten reconocer una situación y apoyarse en información aprendida con anterioridad, asociada con dicha situación para llegar rápidamente a una decisión. El resultado es que el que toma las decisiones de manera intuitiva puede decidir rápidamente con lo que parece ser una información muy limitada.
Slide 140: .... El CO en las noticias .... Demasiados datos echan a perder la decisión oda decisión de la administración conlleva un elemento de riesgo. Como resultado, frecuentemente los administradores tratan de minimizar ese riesgo buscando hechos adicionales. Sin embargo, los buenos administradores aprenden cuándo tienen suficiente información para tomar una decisión. Reconocen que nunca tendrán todos los hechos que desean. Y aunque la búsqueda de datos adicionales puede reducir o eliminar el riesgo, o incluso mostrar que en realidad no hay problema, los retrasos significan costos. Se pueden perder oportunidades mientras se espera la Información adicional. Es análogo al grito de los tiradores: “Preparen, apunten, apunten, apunten, apunten.. ¡Lo que pasa es que no puede jalar el gatillo! Si fuera posible tener tantos hechos que el elemento de riesgo en la toma de decisiones se pudiera eliminar totalmente, podría uno hacerse la siguiente pregunta: “¿Para qué necesitamos administradores?” T Es fácil hallar culpables de las decisiones después de los hechos. Todos tenemos una agudeza visual de 20-20 después de los hechos. ¡Hoy es absolutamente evidente que debíamos haber comprado acciones de Microsoft de 1988! Todos conocen ahora el error de los ejecutivos de Coca-Cola que decidieron retirar en 1985 la fórmula original de Coca-Cola y sustituirla con una nueva. El clamor público obligó finalmente a la administración de Coca-Cola a reintroducir la versión original como “Coke Classic”. En transmisiones de televisión, programas como Niqhtline y conferencias de prensa, la fiscal general de Estados Unidos, Janet Reno acepto públicamente la responsabilidad de tomar por asalto el complejo de le secta davídiana en lugar de culpar al FBI, que planeó el ataque. La fiscal general de Estados Unidos, Janet Reno, recibió muchos ataques por su decisión de hacer que agentes federales tomaran por asalto el complejo de la secta davidiana en Waco, Texas, y la resultante muerte de docenas de personas. A pesar de las criticas, ella proclamó públicamente: “Tenía toda la información que necesitaba para tomar una decisión.” Independientemente de que eso fuera verdad o no, ella mostró tener habilidades efectivas de administración en dos formas: (1) decidió que tenía suficiente información para tomar una decisión, y (2) siguió adelante y tomó la decisión. La toma de decisiones no es sólo un análisis de los hechos. Hay un fuerte elemento de sentimiento de valor en el proceso, especialmente cuando se trata de saber que se ha alcanzado el punto en que se tienen hechos suficientes sobre los cuales basar una decisión con un mínimo de riesgos. Este sentimiento de valor frecuentemente separa al administrador eficaz del ineficaz. Fuente: Basado en H. Gittler en Industry Week (3 de enero de 1994), pág. 46. ¿Cuándo es más probable que la gente utilice la toma intuitiva de decisiones? Se han identificado ocho condiciones: (1) cuando existe un gran nivel de incertidumbre; (2) cuando hay pocos precedentes para la decisión; (3) cuando las variables son menos predecibles desde un punto de vista científico; (4) cuando los “datos” son limitados; (5) cuando los datos no señalan con claridad el camino que debe seguirse; (6) cuando los datos analíticos tienen poca importancia; (7) cuando hay varias soluciones alternativas factibles de las que se puede escoger, con sólidos argumentos para cada una; y (8) cuando el tiempo es limitado y hay presión para alcanzar la decisión correcta.26 ¿Hay un modelo estándar que la gente pueda seguir al utilizar la intuición? Las personas parecen seguir uno de dos enfoques. Aplican la intuición ya sea al extremo delantero o al extremo trasero del proceso de toma de decisiones.27 Cuando se utiliza la intuición al principio, el que toma las decisiones procura evitar el análisis sistemático del problema, dando rienda suelta a la intuición. La idea es tratar de generar posibilidades poco usuales y nuevas opciones que podrían no surgir normalmente de un análisis de datos anteriores o de formas tradicionales de hacer las cosas. El enfoque para utilizar la intuición al final se apoya en el análisis racional para identificar y asignar ponderaciones a los criterios de decisión, así como para el desarrollo y la evaluación de alternativas. Una vez que se ha hecho esto, el que toma las decisiones detiene el proceso analítico a fin de “consultar con la almohada” durante uno o dos días antes de realizar la selección final.
Slide 141: Aunque la toma intuitiva de decisiones ha ganado respetabilidad desde principios de la década de 1980, no espere que la gente que la utiliza —en particular en América del Norte, Gran Bretaña y otras culturas donde el análisis racional es la forma aprobada para tomar decisiones— reconozca que la está utilizando. Las personas que tienen fuertes habilidades intuitivas, por lo general no dicen a sus colegas en qué forma llegaron a sus conclusiones. Puesto que se considera que el análisis racional es más deseable socialmente, a menudo se disimula o esconde la habilidad intuitiva. Como comentó un alto ejecutivo, “en ocasiones uno debe vestir una decisión fundamental con un ‘ropaje de datos’ para hacerla aceptable o más fácil de tragar, pero este ajuste fino generalmente se hace después de que se ha tomado la decisión”.28 θ Temas actuales en la toma de decisiones Terminamos este capitulo con el repaso de tres temas actuales en la toma de decisiones: el mejoramiento de la toma de decisiones éticas; la forma en que los estilos de toma de decisiones varían en diferentes países; y la tendencia de la gente a continuar comprometiendo recursos a una decisión anterior, a pesar de que la evidencia muestra que la decisión original estuvo equivocada. El mejoramiento de la toma de decisiones éticas Ninguna discusión contemporánea de la toma de decisiones estaría completa sin la inclusión de la ética. ¿Por qué? Porque las consideraciones éticas deben ser un criterio importante en la toma de decisiones organizacionales. En esta sección presentamos tres formas diferentes de enmarcar las decisiones y ver qué factores modelan el comportamiento de un individuo en la toma de decisiones éticas. TRES CRITERIOS PARA LAS DECISIONES ÉTICAS Un individuo puede utilizar tres criterios diferentes para realizar selecciones éticas.29 El primero es el criterio del utilitarismo, mediante el cual se toman las decisiones considerando únicamente los resultados o utilitarismo consecuencias. La meta del utilitarismo es proporcionar el mayor bien para el mayor Las decisiones se hacen de manera número. Este punto de vista tiende a dominar la toma de decisiones en los negocios. que proporcionen el mayor bien al Es consistente con metas como la eficiencia, la productividad y las grandes mayor número. utilidades. Por ejemplo, al tratar de maximizar utilidades, un ejecutivo de negocios puede argumentar que está obteniendo el mayor bien para el mayor • El utilitarismo domina la toma número, mientras entrega notificaciones de despido a 15% de sus empleados. Otro criterio ético es el enfoque sobre los derechos. Éste exige que los de decisiones en los negocios. individuos tomen decisiones consistentes con las libertades y privilegios fundamentales detallados en documentos como la Carta de Derechos: Un énfasis sobre los derechos en la toma de decisiones significa el respeto y la protección de los derechos básicos de los individuos, como el derecho a la privacidad, a la libre expresión y a los procesos legales debidos. Por ejemplo, el uso de este criterio protegería a los delatores cuando reportan a la prensa o a dependencias gubernamentales la realización de prácticas sin ética o ilegales de su organización, a partir de su derecho a la libertad de expresión. Un tercer criterio es enfocarse en la justicia. Esto exige que los individuos impongan y hagan cumplir reglas justas e imparciales para que haya una distribución justa de los beneficios y costos. Los miembros de los sindicatos generalmente favorecen este punto de vista. Justifican pagarle a la gente el mismo salario por un puesto determinado, sin importar las diferencias en el desempeño y utilizan la antigüedad como la determinante primordial para tomar decisiones de despido. Cada uno de estos criterios tiene sus ventajas y limitaciones. Un enfoque de utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede provocar que se pasen por alto los derechos de algunos individuos, especialmente de aquellos que tienen una representación minoritaria en la organización. El uso de los derechos como criterio protege de daños a las personas y es consistente con la libertad y la privacidad, pero puede crear un ambiente de trabajo demasiado legalista, que obstaculice la productividad y la eficiencia. Un enfoque sobre la justicia protege los privilegios de los mal representados y menos poderosos, pero puede alentar un sentimiento de que se tienen derechos que reducen la disposición de asumir riesgos, la innovación y la productividad. Los que toman las decisiones, en especial en las organizaciones con fines lucrativos, tienden a sentirse seguros y cómodos cuando usan el utilitarismo. Es fácil justificar muchas acciones dudosas cuando se les enmarca como acciones que sirven a los mejores intereses de “la organización” y de los accionistas. Pero muchos críticos de los que
Slide 142: toman las decisiones en los negocios señalan que es necesario cambiar este punto de vista.30 Una mayor preocupación en la sociedad por los derechos individuales y la justicia social sugiere la necesidad de que los administradores desarrollen normas éticas basados en criterios no utilitarios. Esto presenta un sólido desafío a los administradores actuales, porque la toma de decisiones que utiliza criterios como los derechos individuales y la justicia social involucra muchas más ambigüedades que el uso de criterios utilitarios, como los efectos sobre la eficiencia y las utilidades. Esto ayuda a explicar la razón por la cual los administradores se encuentran cada vez más sujetos a críticas por sus acciones. El alza de precios, la venta de productos con efectos dudosos sobre la salud del consumidor, el cierre de plantas, el despido de gran número de empleados, el traslado de la producción a ultramar para reducir los costos y otras decisiones similares pueden justificarse en términos utilitarios. Pero quizás ése ya no sea el único criterio por el cual deban juzgarse las buenas decisiones. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO ÉTICO EN LA TOMA DE DECISIONES ¿Qué es lo que propicia el comportamiento falto de ética en las organizaciones? ¿Son inmorales los individuos o lo es un ambiente de trabajo que promueve la actividad carente de ética? ¡La respuesta es ambas! La evidencia indica que las acciones éticas o sin ética son en gran parte una función tanto de las características del individuo como del ambiente en el que trabaja.31 La figura 4-8 presenta un modelo para explicar el comportamiento ético o no ético. Las etapas del desarrollo moral son una evaluación de la capacidad de Evaluación de lo capacidad de una una persona para juzgar lo que es moralmente correcto.32 Mientras mayor sea el persono para juzgar lo que es desarrollo moral propio, menos dependerá de las influencias externas y, por tanto, moralmente correcto. más se estará predispuesto al comportamiento ético. Por ejemplo, la mayoría de los adultos están en un nivel medio de desarrollo moral; están fuertemente influidos por sus compañeros y seguirán las reglas y procedimientos de una organización. Aquellos individuos que han avanzado a las etapas más elevadas, dan un mayor valor a los derechos de otras personas, sin que les importe la opinión de la mayoría, y es posible que desafíen las prácticas organizacionales que desde su personal punto de vista consideran equivocadas. En el capítulo 3 analizamos el sitio de control. Ésta es una característica de la personalidad que busca el grado hasta el cual una persona cree que es responsable de los eventos en su vida. La investigación indica que es menos probable que las personas que tienen un sitio externo de control (es decir, quienes piensan que lo que les sucede en la vida se debe a la suerte o al azar) se responsabilicen por las consecuencias de su comportamiento, y es más probable que confíen en las influencias externas. En cambio, es más probable que los internos confíen en sus propias normas internas del bien o del mal para orientar su comportamiento. El ambiente organizacional se refiere a la percepción que tiene un empleado de las expectativas organizacionales. ¿Estimula y apoya la organización el comportamiento ético premiándolo, o desalienta el comportamiento carente de ética castigándolo? Algunos ejemplos de un ambiente organizacional que probablemente aliente la toma de decisiones de mucha ética son los códigos éticos escritos, un comportamiento moral de parte de la alta administración, expectativas realistas de desempeño, evaluaciones de desempeño que toman en cuenta los medios al igual que los fines, el reconocimiento visible y los ascensos para individuos que muestran un comportamiento moral y sanciones visibles para aquellos que actúan sin ética son algunos ejemplos de un ambiente organizacional que es posible que aliente la toma de decisiones con gran ética. En resumen, es mucho menos probable que las personas que carecen de un fuerte sentimiento moral tomen decisiones sin ética, si se ven limitadas por un ambiente organizacional que desaprueba tal comportamiento. A la inversa, individuos muy rectos pueden corromperse en un ambiente organizacional que permita o aliente prácticas carentes de ética. etapas del desarrollo moral
Slide 143: La toma de decisiones en diferentes culturas La cuestión acerca de quién toma una decisión y la importancia que se le dé a la racionalidad varía en las organizaciones alrededor del mundo.33 En consecuencia, necesitamos tomar en cuenta la cultura nacional cuando analizamos el enfoque de una persona ante la toma de decisiones. Por ejemplo, nuestro conocimiento de las diferencias en la distancia al poder nos indica que en culturas de alta distancia al poder, como la India, sólo los administradores de nivel muy superior toman las decisiones. Pero en culturas de poca distancia al poder, como en Suecia, los empleados de bajo nivel esperan tomar la mayor parte de sus propias decisiones acerca de las operaciones cotidianas. Nuestro conocimiento de que las culturas varían en términos de la orientación del tiempo nos ayuda a comprender por qué los administradores en Egipto tomarán decisiones a un paso mucho más lento y más deliberado que sus contrapartes estadounidenses. Hasta el supuesto de la racionalidad implica prejuicios culturales. Un administrador estadounidense podría tomar una decisión importante de manera intuitiva, pero sabe que es importante dar la impresión de haber procedido en forma racional. Esto explica la razón por la que, en el modelo de favorito implícito, el que toma las decisiones desarrolla un candidato de confirmación. Reconfirma al tomador de decisiones que está procurando conducirse de manera racional y objetiva, puesto que considera opciones alternativas. En países como Irán, donde no se ha deificado la racionalidad, no son necesarios los esfuerzos para ofrecer la imagen de racionalidad. Quién toma las decisiones es algo que varía de una cultura a otra. En Indonesia, todas las decisiones son tomadas por los administradores de más alto nivel, respetuosamente llamados bapak, que quiere decir. “padre”. Indonesia es una sociedad paternalista, donde la gente es muy cortés, de expresión amable y está influida por antiguos mitos que proporcionan modelos para un comportamiento ejemplar. Para la cultura indonesia evitar la confrontación y mantener la armonía son mucho más importantes que trabajar con rapidez y eficiencia. Los empleados que se muestran aquí en el puerto de Yakarta desempeñan su trabajo sin atreverse a desafiar o influir en las decisiones de su bapak. También podemos evaluar las influencias culturales en términos de los seis pasos del modelo de decisión para optimizar. Para ilustrar este punto, veamos sólo dos de esos pasos: asegurarse de la necesidad de una decisión y desarrollar alternativas. Con base en la orientación de una sociedad hacia la actividad, algunas culturas enfatizan la solución de problemas; otras se enfocan en aceptar las situaciones tal y como están. Estados Unidos encaja en la primera categoría; Tailandia e Indonesia son ejemplos de culturas que están en la segunda. Puesto que los administradores que solucionan problemas creen que pueden y deben cambiar las situaciones para su propio beneficio, los administradores estadounidenses podrían identificar un problema mucho antes de lo que lo harían sus contrapartes tailandesas o indonesias. También podemos utilizar las diferencias en la orientación del tiempo para proyectar el tipo de alternativas que podrían desarrollar los que toman las decisiones. Puesto que los italianos valoran el pasado y las tradiciones, los administradores de esa cultura tenderán a confiar en alternativas probadas y comprobadas para los problemas. En contraste, dado que en Estados Unidos y Australia la gente es más agresiva y orientada hacia el ahora o presente, es más probable que los administradores de esos países propongan soluciones singulares y creativas para sus problemas. Escalada del compromiso o “echarle dinero bueno al malo” Una estrategia popular del juego llamado “21” supuestamente “garantiza” que uno no puede perder: cuando pierda una mano, doble la siguiente apuesta. Aunque esta estrategia o regla de decisión puede parecer muy inocente, si usted comienza con $5 y pierde seis manos una tras otra (cosa que no es rara para muchos de nosotros), ¡estará
Slide 144: apostando $320 en su séptima mano simplemente para recuperar sus pérdidas y ganar $5! Un amigo mío ha estado saliendo con una mujer durante unos cuatro años. Aunque reconoció que las cosas no andaban demasiado bien en sus relaciones, me comentó que se iba a casar con ella. Me sorprendió un poco esta decisión y le pregunté la razón. Contestó: “¡Tengo mucho invertido en esta relación!” La estrategia en el 21 y la decisión de matrimonio que acabamos de escalada del compromiso describir ilustran un fenómeno llamado escalada del compromiso. Para decirlo de Un mayor compromiso con una manera más precisa, definámoslo como un incremento en el compromiso con una decisión previa, a pesar de que decisión anterior a pesar de la existencia de información negativa. exista información negativa. Ha sido bien documentado el hecho de que los individuos incrementan el compromiso con un curso de acción que está fracasando, cuando se consideran a si mismos responsables del fracaso.34 Es decir, “le echan dinero bueno al malo” para demostrar que su decisión inicial no estaba equivocada y para evitar tener que reconocer que han cometido un error. Quizás el ejemplo citado con mayor frecuencia del fenómeno de escalada del compromiso fueron las decisiones del presidente Lyndon Johnson respecto de la guerra en Vietnam. A pesar de la información continua de que el bombardeo en Vietnam del Norte no llevaba a la conclusión de la guerra, su solución fue la de incrementar el tonelaje de los bombardeos. Más recientemente, el primer ministro de Ontario, David Peterson, comprometió $4 mil millones adicionales para completar la planta nuclear en Darlington, a pesar de la evidencia de que eran demasiado optimistas las proyecciones originales sobre el consumo de energía utilizada para justificar la construcción de la planta. Peterson se preocupó cada vez más por los fondos que ya se habían gastado para construir el megaproyecto: “No creo que alguien pueda ver una situación en que se han botado... $7 mil millones y darlos por perdidos con la mano en la cintura.”35 Pero eso es lo que probablemente debería haber hecho, puesto que el precio final llegó hasta $14 mil millones y disminuyó el consumo de energía. La escalada del compromiso tiene profundas implicaciones para las decisiones administrativas en las organizaciones. Ha habido muchas organizaciones que han sufrido grandes pérdidas, porque un administrador estaba encaprichado en comprobar que su decisión original estaba correcta y continuó comprometiendo recursos en lo que era una causa perdida desde el principio. θ Resumen e implicaciones para los administradores Percepción Las personas se comportan de una manera determinada no con base en la forma en que es realmente su ambiente externo, sino más bien en lo que ellos ven o creen que es. Una organización puede gastar millones de dólares en crear un ambiente de trabajo agradable para sus empleados. Sin embargo, a pesar de estos gastos, si un empleado cree que su puesto es despreciable, se conducirá de acuerdo con su apreciación. La percepción del empleado de una situación es la que se convierte en la base de su comportamiento. El empleado que percibe que su supervisor le reduce obstáculos y es una ayuda que le permite efectuar un mejor trabajo, y el empleado que ve al mismo supervisor como un “hermano mayor, que controla de cerca todo movimiento para asegurarse de que yo siga trabajando”, tendrán respuestas diferentes de comportamiento con dicho supervisor. La diferencia nada tiene que ver con la realidad de las acciones del supervisor; la diferencia en el comportamiento de los empleados es causada por diferentes percepciones. La evidencia sugiere que lo que perciben los individuos de su situación en el trabajo influirá más en su productividad que la misma situación. Carece de importancia si un puesto es realmente interesante o retador. El hecho de que un administrador planee y organice con éxito el trabajo de sus subordinados y realmente les ayude a estructurar su trabajo con mayor eficiencia y eficacia, tiene mucho menos importancia que la manera en que sus subordinados perciben sus esfuerzos. De manera similar, los empleados no juzgan asuntos como un pago justo por el trabajo desempeñado, la validez de las evaluaciones de desempeño y la adecuación de las condiciones de trabajo de una manera que asegure que compartan percepciones comunes, ni podemos estar seguros de que los individuos interpreten en una perspectiva favorable las condiciones de sus puestos. Por tanto, para ser capaces de influir en la productividad, es necesario evaluar la forma en que los trabajadores perciben sus puestos. El ausentismo, la rotación y la satisfacción con el puesto también son reacciones de las percepciones del individuo. La insatisfacción con las condiciones de trabajo o la creencia de que faltan oportunidades para ascensos en la organización son juicios que se basan en los intentos de darle algún significado al puesto de la persona. La
Slide 145: conclusión del empleado de que un puesto es bueno o malo es una interpretación. Los administradores deben dedicarle tiempo a comprender cómo interpreta cada individuo la realidad y~ ahí donde existe una diferencia considerable entre lo que se ve y lo que existe, procurar eliminar las distorsiones. El fracaso al tratar con las diferencias cuando los individuos perciben un puesto en términos negativos, dará como resultado mayores ausentismo y rotación y una menor satisfacción con el puesto. Toma individual de decisiones Las personas piensan y razonan antes de actuar. Por ello, la comprensión de la forma en que la gente toma decisiones puede ser útil para explicar y predecir su comportamiento. En algunas situaciones de decisión, la gente sigue el modelo para optimizar. Pero para la mayoría de la gente y para gran parte de las decisiones no rutinarias, probablemente esto sea más la excepción que la regla. Hay pocas decisiones importantes sencillas o suficientemente faltas de ambigüedad para aplicar los supuestos del modelo para optimizar. Así que encontramos que los individuos buscan soluciones que satisfagan y no que optimicen, inyectando prejuicios y sesgos en el proceso de decisión y confiando en la intuición. Los modelos alternativos de toma de decisiones que hemos presentado nos pueden ayudar a explicar y predecir comportamientos que podrían parecer irracionales o arbitrarios si se ven desde el punto de vista de los supuestos optimizadores. Veamos un par de ejemplos. Las entrevistas de empleo son actividades que involucran decisiones complejas. El entrevistador se encuentra inundado de información. La investigación indica que los entrevistadores responden simplificando el proceso.36 Las decisiones de la mayoría de los entrevistadores cambian muy poco después de los primeros 4 o 5 minutos de entrevista. En una entrevista de media hora, el que toma las decisiones tiende a tomar una decisión acerca de la conveniencia del candidato en los primeros minutos y luego utiliza el resto del tiempo para seleccionar información que apoye la primera decisión. Al hacerlo de esta manera, los entrevistadores reducen la probabilidad de identificar al candidato de más alto desempeño. Impulsan su decisión hacia los individuos que causan una primera impresión favorable. La evaluación del desempeño de un empleado es una actividad compleja. Los que toman las decisiones simplifican el proceso enfocándose en criterios visibles y fáciles de medir.37 Esto puede explicar por qué factores como la limpieza, la prontitud, el entusiasmo y una actitud positiva están frecuentemente relacionados con buenas evaluaciones. También explica por qué las mediciones de cantidad generalmente vencen a las mediciones de calidad. La primera categoría es más fácil de evaluar. Este esfuerzo por satisfacer alienta a los individuos a hacerse cargo de los problemas visibles en lugar de los problemas importantes. ¿Qué podemos decir de la ética? Para las personas que ya tienen empleo, los administradores sólo pueden influir en el ambiente de trabajo del empleado. De manera que los administradores deben procurar enseñar abiertamente altas normas de ética a los empleados por medio de las acciones emprendidas por ellos mismos. Lo que dicen, hacen, recompensan, sancionan y pasan por alto fija el tono ético para sus empleados. Al contratar a nuevos empleados, los administradores tienen la oportunidad de eliminar a los solicitantes éticamente indeseables. El proceso de selección —por ejemplo, entrevistas, pruebas y revisión de antecedentes— debe verse como una oportunidad para verificar el nivel de desarrollo moral del individuo y su sitio de control. Se puede utilizar esto para identificar a aquellos individuos cuyas normas éticas podrían entrar en conflicto con las de la organización, o que son especialmente vulnerables a influencias externas negativas. Por último, los administradores deben cuidarse de la tendencia a escalar compromisos en las decisiones, para evitar tener que reconocer que han cometido un error. Esto se aplica a los administradores individuales y a los que se reportan con ellos. La toma de decisiones tiene sus riesgos y en ocasiones puede tomarse una selección equivocada. Con frecuencia es menos costoso reconocer un error de decisión cuando surge por primera vez, que escalar el compromiso de esa decisión con base en las esperanzas irreales de que con el tiempo se podrá demostrar que se está en lo correcto. θ Para repaso 1. 2. 3. Defina percepción. ¿Qué es la teoría de la atribución? ¿Cuáles son sus implicaciones para explicar el comportamiento organizacional? ¿Cuáles son los factores que usted cree que pueden crear el error fundamental de atribución?
Slide 146: 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ¿Cómo afecta la selectividad a la percepción? Proporcione un ejemplo de la forma en que la selectividad puede crear una distorsión perceptual. ¿Qué es el estereotipo? Proporcione un ejemplo de cómo el estereotipo puede crear una distorsión perceptual. Proporcione algunos resultados positivos del uso de caminos fáciles al juzgar a otras personas. ¿Cuál es el modelo para optimizar en la toma de decisiones? ¿En qué condiciones es aplicable? Explique el modelo satisfactor. ¿Qué tan amplia aplicación cree usted que tiene? Contraste el modelo de favorito implícito con el modelo satisfactor. Describa los tres criterios que utilizan las personas al tomar decisiones éticas. θ Para discusión 1. 2. 3. 4. 5. “El hecho de que usted y yo estemos de acuerdo en lo que vemos sugiere que tenemos antecedentes y experiencias similares.” ¿Está usted de acuerdo o no? Analícelo. ¿En qué situaciones relacionadas con el trabajo cree usted que es importante poder determinar si el comportamiento de otras personas surge principalmente de causas internas o externas? “En su mayor parte, la toma de decisiones por los individuos en las organizaciones es un proceso irracional.” ¿Está usted de acuerdo o no? Analícelo. ¿Qué factores cree usted que representan la diferencia entre los buenos tomadores de decisiones y los malos? Relacione su respuesta con el modelo para optimizar de seis pasos. ¿Alguna vez ha incrementado usted su compromiso con un curso de acción fracasado? De ser así, analice la decisión de seguimiento para incrementar su compromiso y explique por qué se comportó como lo hizo. A favor Al contratar empleados, enfatice lo positivo a contratación de empleados exige que los administradores se vuelvan vendedores. Tienen que enfatizar lo positivo, aunque esto signifique dejar de mencionar los aspectos negativos en el puesto. Aunque hay un verdadero riesgo de fijar expectativas irreales acerca de la organización y el puesto especifico, es un riesgo que tienen que enfrentar los administradores. Al igual que con cualquier vendedor, es responsabilidad del solicitante del puesto seguir el aforismo legal de caveat emptor, ¡que se cuide el comprador! ¿Por qué deben los administradores enfatizar lo positivo al analizar un puesto con un candidato potencial? ¡No tienen alternativa! En primer lugar, está disminuyendo la oferta de solicitantes aptos para muchas vacantes y, en segundo lugar, este enfoque es necesario para enfrentarse a la competencia. La reestructuración masiva y la reducción de las organizaciones que comenzaron a fines de los ochenta ha llamado la atención sobre los despidos corporativos. Lo que frecuentemente se ha pasado por alto en este proceso es la creciente escasez de L solicitantes competentes, literalmente para millones de puestos. En el futuro previsible, los administradores encontrarán mayores dificultades para obtener personas idóneas que cubran puestos como los de secretaria legal, enfermera, contador, vendedor, mecánico de mantenimiento, especialista en reparación de computadoras, programador de software, trabajadora social, terapeuta físico, ingeniero ambiental, especialista en telecomunicaciones y piloto de aviación. Pero los administradores también tendrán mayores dificultades para conseguir personal apropiado para puestos de primer ingreso con salario mínimo a la compañía. Tal vez no haya escasez de cuerpos físicos, pero no será fácil encontrar individuos que puedan leer, escribir, desarrollar cálculos matemáticos básicos y poseer los hábitos de trabajo correctos para desempeñar con efectividad estos puestos. Existe una brecha creciente entre las habilidades que tienen los trabajadores y las habilidades que requieren los patrones. De manera que los administradores necesitan vender los puestos al grupo limitado de solicitantes. Y esto significa presentar el puesto y la organización desde el punto de vista más favorable posible. Otra razón por la que la administración se ve forzada a enfatizar lo positivo con los candidatos a
Slide 147: puestos, es lo que está haciendo la competencia. Otros patrones también enfrentan un grupo limitado de solicitantes. Como resultado, para conseguir que la gente se una a su organización, se ven obligados a darle un sesgo positivo a la descripción de su organización y los puestos que procuran cubrir. En este ambiente competitivo, cualquier patrón que presente los puestos en forma realista a los solicitantes, es decir, que informe abiertamente de los aspectos negativos de un puesto, junto con los positivos, arriesga perder a todos sus candidatos más deseables o a la mayor parte de ellos. En contra Al contratar empleados, balancee lo positivo con lo negativo in que importen los cambios en el mercado de la fuerza de trabajo, los administradores que se ocupan del reclutamiento y la contratación de candidatos, como si fuera necesario vender los puestos a los solicitantes y les exponen únicamente los aspectos positivos, se verán expuestos a tener una fuerza de trabajo insatisfecha y propensa a una alta rotación. Durante el proceso de selección, todo solicitante reúne un conjunto de expectativas acerca de la organización y del puesto específico que espera que se le ofrezca. Cuando la información que recibe un solicitante ha sido excesivamente inflada, suceden diversas cosas que tienen efectos potencialmente negativos sobre la organización. En primer lugar, es menos probable que los solicitantes que no encajan en el puesto, y que posiblemente quedarían insatisfechos con éste y renunciarían pronto, decidan autoeliminarse del proceso de búsqueda. En segundo lugar, la ausencia de la información negativa da lugar a expectativas irreales. Si se le contrata, es probable que el nuevo empleado se decepcione rápidamente. Y las percepciones incorrectas llevan a renuncias prematuras. En tercer lugar, el nuevo personal contratado estará propenso a desilusionarse y a estar menos comprometido con la organización cuando esté frente a frente con los aspectos negativos del puesto. Es poco probable que los empleados que crean que se les embaucó o engañó en el proceso de contratación sean trabajadores satisfechos. Para aumentar la satisfacción con el puesto y reducir la rotación entre los empleados, se debe dar a S los solicitantes un panorama previo realista del puesto, con información tanto favorable como desfavorable, antes de formular una oferta. Por ejemplo, además de los comentarios positivos, se le puede indicar al candidato que son limitadas las oportunidades para hablar con los compañeros de trabajo durante la jornada, o que las fluctuaciones en la carga de trabajo ocasionan considerable tensión a los empleados durante las horas pico. La investigación indica que los solicitantes que han recibido un panorama realista previo del puesto tienen mejores y más naturales expectativas acerca del trabajo que estarán desarrollando y están mejor preparados para enfrentarse con el puesto y sus elementos frustrantes. El resultado es un menor número de renuncias inesperadas de empleados nuevos. En un mercado laboral en el que la oferta de la fuerza de trabajo es escasa, la retención de la gente es tan crucial como su contratación. La presentación de sólo los aspectos positivos de un puesto a un recién reclutado tal vez pueda seducirlo inicialmente para que ingrese a la organización, pero puede convertirse en un matrimonio que ambas partes pronto lamenten. La información para este tema fue tomada de JA. Breaugh, “Realistic Job Previews: A Critical Appraisal and Future Research Directions”, Academy of Management Review (octubre de 1983), págs. 612-619; S.L. Premack y JP Wanous, “A Meta-Analysis of Reatistic Job Preview Experiments”, Journal of Applied Psychology (noviembre de 1985), págs. 706-720; B.M. Meglino, AS. DeNisi, SA. Youngblood y K.J. Wiltiams, “Effects of Realistic Job Previews: A Comparison Using an Enhancement and a Reduction Preview”, Journal of Applied Psychology (mayo de 1988), págs. 259-266; y R.J. Vandenberg y V.Searpelio, “The Matching Model: An Examination of the Procesaes Underlying Realistic Job Previews”, Journal of Applied Psychology (febrero de 1990), págs. 60-67.
Slide 148: Ejercicio de autoconocimiento Cuestionario acerca del estilo en la toma de decisiones PARTE 1 Encierre en un círculo la respuesta más cercana a la forma en que usted generalmente actúa o se siente. No hay respuestas correctas o equivocadas en ninguna de estas afirmaciones. 1. Soy más cuidadoso acerca de a. los sentimientos de las personas b. sus derechos Por lo general me llevo mejor con a. personas imaginativas b. personas realistas Es mayor elogio que lo llamen a uno: a. una persona de sentimientos verdaderos b. una persona consistentemente razonable Al hacer algo con otras personas, me agrada más a. hacerlo en la forma aceptada b. inventar una forma mía para hacerlo Me disgustan más a. las teorías fantasiosas b. las personas a las que no les gustan las teorías Es mayor elogio llamar a alguien: a. una persona con visión b. una persona con sentido común Con más frecuencia permito: a. que mi corazón gobierne a mi cabeza b. que mi cabeza gobierne a mi corazón Creo que es peor falta: a. mostrar demasiado entusiasmo b. ser poco simpático Si fuera maestro, preferiría enseñar: a. cursos que involucren teorías b. cursos con hechos 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. PARTE II ¿Qué palabra de cada uno de los siguientes pares le atrae más? Circule a o b. 10. a. b. a. Compasión Previsión Justicia 11.
Slide 149: b. 12. Misericordia a. Producción b. Diseño a. Amable b. Firme a. Acrítico b. Critico a. Literal b. Figurativo a. Con imaginación b. Realista (busca hechos) 13. 14. 15. 16. Pase a la página A-26 para ver las instrucciones y las claves para la calificación. Fuente: Adaptado de The Myers-Briggs Type Indicator y una escala desarrollada por D. Heliriegel, J. Siocum y R.W. Woodman, Organizational Behavior, 3~ed. (St. Paul, MN: West, 1983), págs. 127-141; y reproducido en J.M. ivancevich y M.T. Maiteson, Organizational Behavior and Management, 2’ ed. (Homewood, IL; BPI/irwin, 1990), págs. 538-539. Ejercicio para trabajo en grupo Evaluación de su percepción interpersonal 1. En una hoja de papel escriba cómo se describiría a usted mismo en las siguientes dimensiones: a. Cordialidad b. Estado de ánimo c. Sentido del humor d. Motivación en la carrera e. Habilidades interpersonales f. Deseo de ser aceptado por otras personas g. Independencia Ahora forme grupos de tres a cinco miembros. Evalúe a cada uno de los otros miembros de su grupo (en la mejor forma que pueda) en las mismas siete dimensiones. Pase alrededor del grupo para hacer que cada miembro participe, y describa lo que cada uno de ustedes ha escrito acerca del miembro A. Después de que todos hayan proporcionado sus puntos de vista, el miembro A compartirá sus propias percepciones. Luego haga lo mismo con el miembro B y así sucesivamente, hasta que todos los miembros del grupo se hayan retroalimentado y hayan compartido sus propias impresiones. El ejercicio concluye con el análisis que realiza cada miembro de las similitudes y diferencias entre las percepciones de ellos mismos en las siete dimensiones y las de los otros miembros de su grupo. 2. 3. 4. Ejercicio sobre un dilema ético Cinco decisiones éticas: ¿qué haría usted? Supongamos que usted es administrador de nivel medio en una compañía con unos mil empleados. ¿Cómo respondería a cada una de las siguientes situaciones? 1. Un socio cercano le ha pedido trato preferencial en un contrato que está por realizarse y le ha ofrecido una generosa cantidad de dinero por su tiempo y su trabajo. ¿Acepta usted su oferta?
Slide 150: 2. Usted tiene oportunidad de robar $100 000 de su compañía con la certeza absoluta de que no se le descubrirá ni atrapará. ¿Lo haría? La política de su compañía sobre los viáticos para alimentos cuando viaja por asuntos de la empresa es que se le pagarán los gastos que haga de su bolsillo, siempre y cuando no excedan de $50 por día. Usted no necesita presentar recibos por estos gastos, la compañía acepta su palabra. Al viajar, usted tiende a comer en lugares de comida rápida y rara vez gasta más de $15 diarios. La mayoría de sus colegas presentan solicitudes de reembolso en un rango de $40 a $45, sin que importe cuáles hayan sido sus gastos verdaderos. ¿Cuánto solicitaría usted que se le reembolsara por los alimentos? Sus hijos regresan a la escuela la próxima semana. Usted tiene acceso a la papelería de oficina de su departamento. Nadie sabría si usted toma algo para su uso personal. ¿Tomaría usted plumas, lápices, cuadernos o cosas semejantes de la oficina para dárselas a sus hijos? Usted ha descubierto que uno de sus amigos más cercanos en el trabajo ha robado una gran cantidad de dinero de la empresa. ¿Qué haría usted? ¿Nada? ¿Ir directamente a un ejecutivo para reportar el incidente antes de hablar con el responsable? ¿Enfrentar al individuo antes de tomar alguna acción? ¿Establecer contacto con la persona con la idea de persuadirla para que regrese el dinero? 3. 4. 5. Varios de los escenarios están basados en DR. Aitany, “Torn Between Halo and Horns”, Industry Week (15 de marzo de 1993), págs. 15-20. CASO PRÁCTICO “Yo no tomo decisiones” Conocí a Ted Kelly en un cóctel. Él era el gerente de planta de una gran refinería química en el pueblo. Como diez minutos después de comenzar la conversación, le pregunté acerca de su estilo de liderazgo. Ted: “Yo no tomo decisiones en mi planta.” Autor: “¿Utiliza usted el liderazgo democrático?” Ted: “No, ¡yo dije que no tomo decisiones! A mis subordinados se les paga por tomarlas. No tiene caso que yo haga su trabajo.” En realidad, no creía lo que estaba oyendo. Creo que Ted se dio cuenta, puesto que me invitó a visitar su planta. Le pregunté cuándo podía ir. “En el momento que guste, con excepción de los lunes entre la 1 y las 3 p.m.” A mediados de la siguiente semana visité a Ted sin anunciarme. No tenía secretaria. Yacía en un sofá, medio dormido. Mi arribo pareció despertarlo. Me ofreció un asiento. Nuestra conversación comenzó al preguntarle exactamente lo que hacia todos los días. “Lo está viendo, duermo mucho. Si, leo los cuatro o cinco memorandums que recibo de la oficina matriz cada semana.” No podía creer lo que estaba escuchando. Aquí estaba un ejecutivo de 50 años, obviamente exitoso, que me estaba diciendo que no hace nada. El podía ver que yo no me tragaba su historia. “Si no cree lo que le estoy diciendo, verifíquelo con mis subordinados”, dijo. Me dijo que tenía seis gerentes departamentales que trabajaban para él. Le pedí que escogiera uno con el que pudiera hablar. “No, no puedo hacer eso. Recuerde, yo no tomo decisiones. Tenga, aquí están los nombres y números de mis gerentes departamentales. Hábleles usted.” Hice exactamente eso. Escogí a Peter Chandíer, que era el jefe de control de calidad. Marqué su número. Le indiqué que deseaba hablar con él acerca del estilo de liderazgo de su jefe. Me dijo: “Venga para acá. De todas maneras no tengo nada que hacer.” Cuando llegué a la oficina de Peter, éste estaba atisbando por la ventana. Nos sentamos y él comenzó a reírse. “Apuesto a que Ted le ha estado hablando acerca de que él no toma decisiones.” Estuve de acuerdo. “Es cierto”, espetó. “He estado aquí casi tres años y nunca lo he visto tomar una decisión.” Yo no entendía nada. “¿Cuántas personas tienen ustedes trabajando aquí?”, le pregunté.